【正文】 的執(zhí)行者。董事會(huì)則應(yīng)該說(shuō)： 股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)只是股東大會(huì)的代言人。有功者賞，有才有德者仕。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擁有開(kāi)放的胸懷和性格，他們馬不停蹄地在企業(yè)中走動(dòng)，與人們接觸，他們不局限于已經(jīng)有的通常的渠道，他們并不道貌岸然，他們直接和人們交往，他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。他們將樂(lè)于向人們陳述事實(shí)，這對(duì)他們將不會(huì)造成任何損害。 對(duì)于商業(yè)領(lǐng)袖而言，大智若愚就是制定戰(zhàn)略，構(gòu)造企業(yè)文化。明確價(jià)值觀的內(nèi)容，耐心進(jìn)行解釋?zhuān)慌嘤?xùn)員工，使之接受價(jià)值觀，承認(rèn)價(jià)值觀的價(jià)值，決心努力達(dá)到其要求；作為一種行為規(guī)范，樹(shù)立執(zhí)行過(guò)程中的模范和典范，在更大的范圍內(nèi)推廣。但是，不完善的組織給大多數(shù)人營(yíng)造出一種壞習(xí)慣：走捷徑、設(shè)法保護(hù)自己的地盤(pán)，在經(jīng)營(yíng)圈子內(nèi)搞企業(yè)政治。 讓別人保住 面子 你可以贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，但未必能贏得真正的和平。 華納梅克是費(fèi)城一家大商店的經(jīng)理。華納梅克看到這種情況后，并沒(méi)有大聲責(zé)罵店員們沒(méi)長(zhǎng)眼睛，而是悄悄地走進(jìn)柜臺(tái)親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買(mǎi)的東西交給了售貨員去包扎，然后離開(kāi)了商店。因?yàn)樗麄兊纳纤驹谔嵝彦e(cuò)誤的同時(shí)，使得他們保住了面子，他們也應(yīng)該給上司面子，把自己的工作做得更好。然而，僅有目標(biāo)還不夠，還要使目標(biāo)帶來(lái)行動(dòng)，并產(chǎn)生效果，如果產(chǎn)生不了應(yīng)有的效果，就不能算是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。 有位哲學(xué)家說(shuō)得好， 推動(dòng)帆船前進(jìn)的，不是帆，而是 看不見(jiàn)的風(fēng)，風(fēng)從何來(lái)呢 ?卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能使組織的目標(biāo)和個(gè)人需要完美地結(jié)合起來(lái)，從而產(chǎn)生出推動(dòng)目標(biāo)的巨大動(dòng)力，那么如何實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)完美的結(jié)合呢 ?答案非常簡(jiǎn)單：恰如其分地運(yùn)用激勵(lì)與約束機(jī)制，正如肯尼 顯然這是盡人皆知的老生常談，然而這些顯而易見(jiàn)的道理，并不那么顯而易見(jiàn)，而要真正去實(shí)行就更比我們所想象的困難得多，只有有效地應(yīng)用激勵(lì)與約束的手段，才能激發(fā)每個(gè)部屬都成為自己的管理者，也只有在這種情況下，你才能算是一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，否則你只能算是 一個(gè)管理者。 先約束自己，才能約束別人 戴爾 因此，對(duì)表現(xiàn)不佳的部屬進(jìn)行批評(píng)，常使不少領(lǐng)導(dǎo)者大傷腦筋，其實(shí)，更難的或許還是你對(duì)自己的控制，對(duì)你上司的約束。 豪威是美國(guó)財(cái)經(jīng)界的一位領(lǐng)袖，身兼商業(yè)銀行理事會(huì)的主席、信托公司的董事 長(zhǎng)以及許多大公司的老板。因此，我就利用那段時(shí)間做一周的總反省，打開(kāi)記事手冊(cè)，把一周來(lái)所有的會(huì)議討論與拜訪等約會(huì)都仔細(xì)審查回想一遍，然后問(wèn)自己： 39。 39。39。39。當(dāng)然，有時(shí)候這種反省會(huì)把我弄得非常不快樂(lè)，驚訝的發(fā)現(xiàn)自己的失誤竟是那么多。 難怪他會(huì)在美國(guó)享有至高的社會(huì)地位與權(quán)力。 ：對(duì)股份公司的再發(fā)明 股份制是美 國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。 所謂員工持股，其形式多種多樣。 路易斯 這是人的兩種基本權(quán)利。新制度的核心就是使那些沒(méi)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)性資產(chǎn)的勞動(dòng)者通過(guò)持股來(lái)完成資本信貸的手段。其次，成立員工持股計(jì)劃信托基金組織，該組織向銀行貸款購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股票，購(gòu)買(mǎi)的股票由該組織保管，隨著貸款的償還，再按事先約定的比例逐步將股票轉(zhuǎn)入職工帳戶(hù)，貸款全部?jī)斍搴?，員工則可以得到紅利。這一成功的舉措、贏得了美國(guó)各界廣泛的贊揚(yáng)和支持。 1978 年，哈里斯的民意 測(cè)驗(yàn)也表明，美國(guó)的職員中有 64%的人覺(jué)得如果讓 所有員工平均分享公司的利潤(rùn) ，那么他們的勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)更高。員工股份 制之所在以美國(guó)如此受寵，主要是員工股份制依據(jù)的理論假設(shè)：當(dāng)人們?yōu)樽约簞趧?dòng)時(shí)，他們就會(huì)更好地工作；而員工為自己勞動(dòng)的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟(jì)兩重意義上擁有所在企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。 強(qiáng)勁 東風(fēng) 不可否認(rèn)，美國(guó)官方在推進(jìn)員工股份制方面起了很大的推動(dòng)和促進(jìn)作用。其中，影響較大的有參議員拉塞爾 它們都是以法律的形式，提倡和鼓勵(lì)社會(huì)各界向員工股份制企業(yè)的委托機(jī)構(gòu)捐款，規(guī)定損款收入全部負(fù)稅；同時(shí)還規(guī)定，銀行向 員工股份制企業(yè)貸款，其 50%的利息收入免交所得稅：?jiǎn)T工股份制企業(yè)的股份在分紅時(shí)可免交公司稅等，自 1991年以來(lái)，執(zhí)政者也積極推行減免稅政策，支持員工持股計(jì)劃的發(fā)展，目前，美國(guó)已頒布 25 個(gè)聯(lián)邦法來(lái)鼓勵(lì)員工持股， 50 個(gè)州中也有一半頒布了鼓勵(lì)職工持股的立法，美國(guó)人有 1/5 在玩股票，約 億人間接參與股市活動(dòng)。 喚起下屬的 危機(jī)感 60 年代末，加農(nóng)采取多種經(jīng)營(yíng)，打入了計(jì)算機(jī)市場(chǎng) 。但是好景不長(zhǎng)，加農(nóng)在與 卡西歐 推出的小型計(jì)算器的競(jìng)爭(zhēng)中連連失利，它又改制新型計(jì)算器上市，由于研制工作倉(cāng)促，新產(chǎn)品缺乏合理性，結(jié)果銷(xiāo)路不暢，又遇到第一次石油危機(jī)的打擊，加農(nóng)出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。這種危機(jī)感將創(chuàng)造出許多智慧，而平時(shí)是產(chǎn)生不了的。那些 以為身居大公司可以高枕無(wú)憂(yōu)的人緊張起來(lái)了。賀來(lái)歸納了職工的建議和方案，提出了 優(yōu)良企業(yè)設(shè)想 。 領(lǐng)導(dǎo)易犯的 5 個(gè)錯(cuò)誤 或許你是位不錯(cuò)的部門(mén)或公司領(lǐng)導(dǎo)，或許你是個(gè)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的公司的創(chuàng)辦人。 把地位看得比結(jié)果更重要 有時(shí)候，人們會(huì)很容易滿(mǎn)足 于現(xiàn)狀，而不著眼于將來(lái)。處理事情時(shí)，面子或地位問(wèn)題常常使人減少對(duì)事件本身后果的注意。一旦你身邊的人都能具體準(zhǔn)確地明白你的目標(biāo)或任務(wù)，你就很難用一些主觀或表面上的理由來(lái)搪塞自已和別人。要解決這個(gè)問(wèn)題，必須發(fā)展你自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使自己不會(huì)太依賴(lài)于工作上發(fā)展起來(lái)的友情。 總是在等待進(jìn)一步的信息來(lái)作決策 失去決策的機(jī)會(huì)比決策失誤更糟糕。 強(qiáng)調(diào)一致，不歡迎爭(zhēng)議 有許多主管不喜歡看到手下的人為某件事?tīng)?zhēng)執(zhí)，其實(shí)沒(méi)有惡意的爭(zhēng)執(zhí)對(duì)產(chǎn)生建設(shè)性的結(jié)果非常重要。 只想贏得信任，盡量掩飾自己的弱點(diǎn) 主管人士經(jīng)常會(huì)認(rèn)為，如果員工能輕而易舉地向自己提出挑戰(zhàn)，那自己就會(huì)失去擁戴。所以要敢于參加你不擅長(zhǎng)的活動(dòng)，在那些場(chǎng)合，你可能不是專(zhuān)家或權(quán)威人士，但這絲毫不會(huì)減少人們對(duì)你的信任。 企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何激勵(lì)下屬 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬實(shí)施激勵(lì)是其永恒的課題。筆者通過(guò)大量的調(diào)查研究，特別提請(qǐng)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)下屬時(shí)必須注意以下八個(gè)方面： 一、要注意給下屬描繪 “ 共同的愿景 ” 從基本面來(lái)觀察，企業(yè)的 “ 共同愿景 ” 主要應(yīng)該回答兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是企業(yè)存在的價(jià)值，這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問(wèn)題，更多關(guān)涉到企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢(shì)問(wèn)題，說(shuō)通俗一點(diǎn)，這是一個(gè)戰(zhàn)略判斷問(wèn)題。企業(yè)存在有價(jià)值并不代表企業(yè)中的員工都有價(jià)值感。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學(xué)習(xí)的是上級(jí)的行動(dòng)。 作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然不可能不 “ 說(shuō) ” ，卻更忌諱不 “ 做 ” 。這五種基本狀態(tài)中，筆者提倡第 ④ 種的 “ 邊說(shuō)，邊做 ” ，其積極作用最大。 著名教育家卡耐基曾說(shuō)過(guò)這么一句話：我年紀(jì)越大，就越不重視別人說(shuō)些什么，我只看他們做了什么。 三、要注意善用 “ 影響 ” 的方式 影響方式是一種 “ 肯定 ” 的思維，它肯定人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)以人為本， 承認(rèn)個(gè)性都會(huì)有意識(shí)地追求自身價(jià)值。持這種觀點(diǎn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)秉持 “ 影響別人最好的方法就是放棄控制他們 ” 的觀點(diǎn)，其下屬工作的主動(dòng)性是相當(dāng)突出的。如果用馬斯洛的學(xué)說(shuō)來(lái)分析以上的情況，其實(shí)是每個(gè)人都不想成為 “ 可有可無(wú) ” 類(lèi)的 “ 多余人 ” ，或者是為他人玩弄于股掌的 “ 小泥人 ” ，每個(gè)人都希望別人把自己看 成是 “ 自尊人 ” 、 “ 價(jià)值感人 ” 。 ” 四、要注意授權(quán)以后的信任 授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺(jué)得無(wú)所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過(guò)來(lái)又認(rèn)為下屬無(wú)主動(dòng)性，要推動(dòng)，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。 授權(quán)以 后的充分信任等于給了下屬一個(gè)平臺(tái)、一種機(jī)會(huì)，給了其受尊重的感覺(jué)，讓其有一個(gè)廣闊的施展抱負(fù)的空間。 由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬(wàn)萬(wàn)不可忽略的，只有信任他人者才會(huì)被信任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠設(shè)身處地想想，得出的結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人。一般來(lái)說(shuō)，大家會(huì)尊敬態(tài)度強(qiáng)硬但公正的領(lǐng)導(dǎo)人，而強(qiáng)硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。 公正意味著秩序上的公正。 公正意味著制度面前人人平等。 公正強(qiáng)調(diào)讓事實(shí)說(shuō)話，讓數(shù)字說(shuō)話，注意精確、有效。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)人品行的端正。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從的過(guò)程，成功領(lǐng)導(dǎo)人的下屬支持率必須高于 70％，如果小于 60％則很 危險(xiǎn)，低于 50％就是不合格； ② 溝通過(guò)程是汲取智慧的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽(tīng)、詢(xún)問(wèn)，雖然不可能解決所有問(wèn)題，但你給下屬的感覺(jué)是肯定的—— 我很重要，我的部門(mén)很重要。 上司與下屬溝通的竅門(mén) 管理人要作有效的領(lǐng)導(dǎo)，溝通的能力是關(guān)鍵之一。 「影響員工」列入管理目標(biāo)。 。 ，嘗試了解員工的立場(chǎng)。 ，并藉此來(lái)作一個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。 ，并作跟進(jìn)。 ，都向員工提供有關(guān)的資料。 。 。 ，藉此機(jī)會(huì)建立彼此間的信任。但是，在與比自己地位高的人交往時(shí)，就可能感到緊張；表現(xiàn)比較拘謹(jǐn)，并且自卑感強(qiáng)；相反，在與社會(huì)地位低于自己的人講話時(shí)，就會(huì)表現(xiàn)得比較自如、自信，甚至比較放肆。有的則在一般人面前總是擺出一副能者的架勢(shì)，可是一見(jiàn)到權(quán)威就顯得十分馴服和虔誠(chéng)。這樣，下級(jí)才會(huì)向你敞開(kāi)心扉。 平等的態(tài)度，除說(shuō)話本身的內(nèi)容外，還通過(guò)語(yǔ)氣、語(yǔ)調(diào)、表情、動(dòng)作等體現(xiàn)出來(lái)。實(shí)際上，這往往關(guān)系到下級(jí)是否敢向你接近。不妨與下級(jí)先扯幾句家常，以便使感情接近，打掉拘束感。點(diǎn)個(gè)頭，搖個(gè)頭都會(huì)被人看作是上級(jí)的 “ 指示 ” 而貫徹下去，所以，輕易的表態(tài)或過(guò)于絕對(duì)的評(píng)價(jià)都容易失誤。 ”“ 你們將來(lái)有了結(jié)果，希望及時(shí)告訴我們。 如上級(jí)認(rèn)為下級(jí)的匯報(bào)中有什么不妥，表達(dá)更要謹(jǐn)慎，盡可能采用勸告或建議性的措詞： “ 這個(gè)問(wèn)題能不能有別的看法，例如 ??”“ 不過(guò)，這是我個(gè)人的意見(jiàn)，你們 可以參考。 下級(jí)對(duì)上級(jí)說(shuō)話，則要避免采用過(guò)分膽小、拘謹(jǐn)、謙恭、服從，甚至唯唯諾諾的態(tài)度講話，改變誠(chéng)惶誠(chéng)恐的心理狀態(tài)，而要活潑、大膽和自信。 跟上級(jí)說(shuō)話，要尊重，要慎重，但不能一味附和。 在保持獨(dú) 立人格的前提下，你應(yīng)采取不卑不亢的態(tài)度。 還應(yīng)該了解上級(jí)的個(gè)性。作為一個(gè)人，他有他的性格、愛(ài)好，也有他的語(yǔ)言習(xí)慣等。 此外，與上級(jí)談話還要選擇有利時(shí)機(jī)。所以，假若是個(gè)人瑣事，就不要在他埋頭處理大事時(shí)去 打擾他。 如何恰當(dāng)對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令 如果你是老板或是一名管理人員，你的一個(gè)重要職責(zé)就是給員工或?qū)傧掳才胖概晒ぷ?。下達(dá)指令的語(yǔ)氣應(yīng)謙遜有禮、溫和而不失嚴(yán)肅，這比頤指氣使或屈尊俯就的態(tài)度更容易讓人接受，也更能讓人將工作做得更好。 ” 而應(yīng)該說(shuō) “ 現(xiàn)在你能抽點(diǎn)時(shí)間解決這件事嗎？你知道，這件事很急。 ” 二、任務(wù)明確。指定完成的期限也要明確一點(diǎn)，例如 “ 請(qǐng)?jiān)谙轮芤灰郧皩⒔鉀Q方案呈交上來(lái)。 ” 三、檢查監(jiān)督。經(jīng)常詢(xún)問(wèn)員工的工作進(jìn)展或有什么困難，既可激勵(lì)員工又可及時(shí)了解 自己指派的任務(wù)完成得怎樣了。但，人各有志，若有朝一日你的下屬有意要離開(kāi)公司，你可千萬(wàn)別最后一個(gè)知道。 前兆 1．該名員工一段時(shí)間內(nèi)不時(shí)接聽(tīng)私人電話。不過(guò)，頻繁地接聽(tīng)電話也有可能是因?yàn)樵搯T工確實(shí)有些私 人事務(wù)要處理，而他又不想讓公司的人知道。 前兆 2．病假是最有可能的應(yīng)聘借口。休假期是另一類(lèi)可能去應(yīng)聘的時(shí)間。 前兆 3．情緒的 180 度大轉(zhuǎn)變。這種情緒的低落狀態(tài)極有可能因?yàn)樗眯氖轮刂亍? 前兆 4．會(huì)議上的沉默不語(yǔ)。 不可否認(rèn)，上述事例經(jīng)常發(fā)生在我們周?chē)? 達(dá)韋尼和哈梅爾：怎樣當(dāng) 最高領(lǐng)導(dǎo) 當(dāng)代全球最富影響力的管理大師彼德 本文選自彼德智業(yè) ——《第五項(xiàng)修煉》解讀之一，將有助于你通過(guò)有意識(shí)地克服自身個(gè)性與能力的不足，便于你選擇最能使你脫穎而出的人生之路。企業(yè)所有者一般不直接參與經(jīng)營(yíng)管理，由董事會(huì)任命總經(jīng)理委以代理人的重任。 總經(jīng)理要高瞻遠(yuǎn)矚，不畏風(fēng)險(xiǎn)，氣魄宏大，才智超群，敢于重金聘用人才，并委以重任。但是權(quán)力下放并不等于放棄權(quán)力，管理不是放任自流，聽(tīng)之任之。 總經(jīng)理最藝術(shù)性的特點(diǎn)是具有遠(yuǎn)見(jiàn)，敢想敢為。他的魅 力就在于能用理想激勵(lì)人，并使別人擁有與自己一樣的信心、熱情和干勁，投入到實(shí)現(xiàn)理想的奮斗之中。如今，管理是一門(mén)藝術(shù)，受到人們的重視 與研究。達(dá)韋尼和倫敦商學(xué)院的加里 經(jīng)營(yíng)好的公司所開(kāi)出的藥方常常被奉為絕對(duì)真理。后來(lái)，重新設(shè)計(jì)又成為新的主導(dǎo)思潮。一旦管理人員意識(shí)到世界上沒(méi)有一成不變的規(guī)則，就會(huì)更愿意拋棄傳統(tǒng)的思維方式。技術(shù)革新、全球化和信息快速傳播意味著進(jìn)入市場(chǎng)的壁壘已被打破，企業(yè)優(yōu)勢(shì)幾乎會(huì)在一夜之間喪失殆盡