【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的共贏原則。錯(cuò)峰生產(chǎn)考驗(yàn)的是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的誠(chéng)信和責(zé)任。五、水泥行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的關(guān)鍵在于“去產(chǎn)能”。建議xx省協(xié)會(huì)和企業(yè)要積極探索設(shè)立“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整專(zhuān)項(xiàng)資金”，組建省級(jí)水泥投資管理公司，加快過(guò)剩產(chǎn)能退出，提高區(qū)域市場(chǎng)集中度，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，打造省級(jí)水泥技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)中心，為xx省水泥行業(yè)供給側(cè)改革走出一條創(chuàng)新道路。20xx年xx月xx日。管理建議書(shū)與審計(jì)報(bào)告有何區(qū)別篇七尊敬的董事長(zhǎng)：你們好！很榮幸能服務(wù)于xx建設(shè)集團(tuán)有限！時(shí)間飛快我加入xx已經(jīng)十年多時(shí)間，很高興看到不斷的壯大，每年業(yè)績(jī)斐然，這已經(jīng)解決了企業(yè)的生存問(wèn)題，可能也另同行望塵莫及，這也是一個(gè)企業(yè)的生存之本。在這種另人欣喜的情況下，我們的管理層仍然能居安思危，在的管理上提出了更高的要求，這也是我堅(jiān)持服務(wù)于的原因之一。因此，基于對(duì)了解，在此提出一下建議。以下建議出于本人對(duì)本職工作的充分重視，真誠(chéng)希望能夠?qū)Φ陌l(fā)展有所裨益，希望走得更穩(wěn)鍵走得更遠(yuǎn)，因此若有言辭不妥之處，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)多多諒解?；叵肫饎傔M(jìn)的時(shí)候，我從最底層的電工而至今日不斷的得到完善，崗位責(zé)任的不斷的變換、欣喜之余對(duì)的各項(xiàng)管理制度的執(zhí)行，每每感覺(jué)收效甚微，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到預(yù)期效果，經(jīng)過(guò)幾年的聯(lián)營(yíng)，回過(guò)頭看還得回到起點(diǎn)：組織構(gòu)架的完善，必須的制定崗位責(zé)任制、必須從的各項(xiàng)管理制度做起。有規(guī)矩才有方圓，我想所有的企業(yè)管理人員都能夠認(rèn)識(shí)到制度對(duì)企業(yè)管理的重要性。當(dāng)然我們的組織架構(gòu)還是實(shí)際存在，企業(yè)管理制度也是實(shí)際存在的，然而，在這段時(shí)間的一建工作，經(jīng)常出現(xiàn)遇到問(wèn)題時(shí)找不到相關(guān)的制度或處理問(wèn)題的依據(jù)，需要不得不補(bǔ)充、修訂或制定新的管理制度，比如項(xiàng)目責(zé)任制管理、項(xiàng)目宿舍管理、項(xiàng)目門(mén)衛(wèi)管理、辭工管理等等，但這種頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的方式畢竟不是長(zhǎng)久之計(jì)。我們xx集團(tuán)的組織架構(gòu)在以前聯(lián)營(yíng)時(shí)可能適用，大家都靠自身的自覺(jué)性或?qū)ζ髽I(yè)的忠誠(chéng)度的不同來(lái)約束自己的行為，依據(jù)自身素養(yǎng)來(lái)為企業(yè)盡職盡責(zé)地做事，但企業(yè)發(fā)展了，新鮮的血液被注進(jìn)了，不同地域、不同價(jià)值觀、不同素養(yǎng)的人又組合到一起，規(guī)模擴(kuò)大了，組織構(gòu)架就隨之會(huì)引起變化。我們就必須調(diào)整我們以往的組織架構(gòu)，重新明確新的崗位職責(zé)，以往“人管人”的方式無(wú)法適用我們的管理，取而代之的是應(yīng)該是用“制度管人”。首先從組織構(gòu)架的設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)起，按我們企業(yè)的特點(diǎn)和規(guī)模，應(yīng)該實(shí)行的是總經(jīng)理向董事會(huì)負(fù)責(zé)制，然后實(shí)行崗位責(zé)任制，編制的組織機(jī)構(gòu)圖，作為股東或董事會(huì)成員，可以在企業(yè)任職，但其權(quán)限不能超越自己的崗位職責(zé)，更不能凌駕于總經(jīng)理之上，除非在股東會(huì)議才能行使自己作為股東的權(quán)利。如果每個(gè)股東都同總經(jīng)理?yè)碛型瑯拥臋?quán)限直接參與企業(yè)的日常管理，那勢(shì)必會(huì)給的管理造成一定上的混亂，也讓的管理人員無(wú)所適從，不知道該向那位負(fù)責(zé)，該向那位匯報(bào)工作，該接受那位的工作指示――――而往往股東們并不一定能做到?jīng)Q策或意見(jiàn)一致。有了適宜的組織架構(gòu)，就應(yīng)按照每個(gè)崗位的特點(diǎn)要求進(jìn)行因崗定人，一建的所有項(xiàng)目個(gè)體而不能像封建帝王一樣，給參與創(chuàng)業(yè)的員工或親友分侯加爵，排座次，安排到一些管理崗位。中國(guó)有句古話(huà)：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩，不稱(chēng)職的一個(gè)管理人員，不僅影響自己的團(tuán)隊(duì)，甚至?xí)苯佑绊懙恼w經(jīng)營(yíng)績(jī)效，管理界的著名的“木桶效應(yīng)”就很直接的說(shuō)明了這一問(wèn)題。有了完善的組織構(gòu)架，就需要建立適宜的管理制度。在制定制度的過(guò)程中，公正（含有公平與正義之意）的精神，從制度建設(shè)角度來(lái)說(shuō)應(yīng)該是一切制度的本質(zhì)特征。制度的公正性不僅要在制定是表現(xiàn)出來(lái)，更要在執(zhí)行中要表現(xiàn)出來(lái)，在同一個(gè)管理制度下，如果在處理問(wèn)題時(shí)不能一視同仁，甚至出現(xiàn)一些特權(quán)階層，那么制度存在的必要性，或者執(zhí)行力度就會(huì)面臨嚴(yán)重的考驗(yàn)，會(huì)出現(xiàn)員工對(duì)制度置若罔聞，甚至對(duì)抗制度的執(zhí)行。在企業(yè)管理制度建設(shè)的指導(dǎo)思想中，如果員工的一切活動(dòng)都是與金錢(qián)直接掛鉤的，人格、成長(zhǎng)、心理、精神、信仰完全被置于一邊，企業(yè)精神，自然就在多勞多得的效率口號(hào)下被拋棄了。適宜的管理制度不僅會(huì)成為管理人員們?nèi)粘９芾淼牡昧ぞ?，也?huì)成為獨(dú)特企業(yè)文化形式的表現(xiàn)，而企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神。如果用更普通的詞觀念來(lái)概括，那么所有有關(guān)企業(yè)文化的問(wèn)題歸根到底還是回到四個(gè)字上“價(jià)值觀念”，它應(yīng)包含最基本和絕對(duì)的管理哲學(xué)思想：人道和公平。觀念決定一切，沒(méi)有觀念上的完整性、系統(tǒng)性，管理制度就是隨意的，企業(yè)管理不可能有生命力和持久性和連續(xù)性；而在觀念上具有決定作用的往往是企業(yè)的決策層。我們都知道花無(wú)百日紅、企業(yè)無(wú)永遠(yuǎn)盛，如果一個(gè)企業(yè)僅僅是靠金錢(qián)作為與員工的唯一紐帶，企業(yè)不能保證自己的工資水平永遠(yuǎn)高于別人，永遠(yuǎn)沒(méi)有低谷，這種純粹的金錢(qián)關(guān)系也會(huì)被更強(qiáng)大的金錢(qián)所打?。焊咚刭|(zhì)核心員工逐利而走，在工資水平差不多的情況下大多數(shù)員工會(huì)選擇較好人文環(huán)境的企業(yè)，其結(jié)果就是很高的員工流動(dòng)率！企業(yè)花大量時(shí)間、金錢(qián)培養(yǎng)的員工離職，會(huì)使得企業(yè)經(jīng)常處于不穩(wěn)定中，維持現(xiàn)狀就是一個(gè)無(wú)可奈何的選擇，提高發(fā)展就只能隨遇而安了。本人向提出以上建議，并非是對(duì)企業(yè)有什么成見(jiàn)或不好的看法，我們xx能做到今天的規(guī)模，還是有很多很多值得我們自豪和繼續(xù)發(fā)揚(yáng)得地方。我上面說(shuō)到的方方面面，也許是在建筑企業(yè)中國(guó)黨同存在的，可能更是一些民營(yíng)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。但是在產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化、利潤(rùn)嚴(yán)重下滑、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的今天，我們只有加強(qiáng)管理，提升自己企業(yè)的管理水平，才能切實(shí)的提升自己的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，使自己的企業(yè)永出不敗之地。管理建議書(shū)與審計(jì)報(bào)告有何區(qū)別篇八一、背景：管理一個(gè)企業(yè)，就像管理一支軍隊(duì)，必須成系統(tǒng)、成建制，必須有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，有嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)，有明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制，一個(gè)接一個(gè)戰(zhàn)役地打，一個(gè)接一個(gè)山頭地攻，來(lái)不得半點(diǎn)虛假和花俏，這樣企業(yè)才能夠令行禁止、攻無(wú)不克、戰(zhàn)無(wú)不勝。企業(yè)管理缺乏“目標(biāo)”，企業(yè)管理不成“體系”，雖然搞了那么多的辦法、制度，但由于沒(méi)有考慮整個(gè)企業(yè)各條塊之間管理上的互相支持、互相依賴(lài)和互相關(guān)聯(lián)！其“事與愿違、成效甚微”，自然也就是情理之中。二、 六大分支管理體系：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)；鎖定目標(biāo)（2）企業(yè)流程設(shè)計(jì)系統(tǒng)；設(shè)計(jì)實(shí)施運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（3）組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)；建立相相應(yīng)的人員組織架構(gòu)（4）部門(mén)及崗位描述系統(tǒng)；將目標(biāo)分解到相應(yīng)的職能部門(mén)及職能崗位（5）規(guī)章制度設(shè)計(jì)系統(tǒng)；根據(jù)職能目標(biāo)，設(shè)定規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)（6）企業(yè)管理控制系統(tǒng)：建立什么應(yīng)該做、怎么做，做的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來(lái)衡量你的工作。三、建立管理體系的必要性：要想公司健康、快速地發(fā)展，必須通過(guò)建立、健全企業(yè)管理體系，不斷提升管理系統(tǒng)的水平來(lái)完善、發(fā)展自己，惟有這樣，企業(yè)才有能力持續(xù)發(fā)展、長(zhǎng)久生存。無(wú)論是管理人員，還是操作人員，必須在事前就要明確，自己應(yīng)當(dāng)做什么，怎樣去做，做到什么程度（標(biāo)準(zhǔn)），唯有這樣，企業(yè)的最終目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。四、公司現(xiàn)狀：無(wú)明確工作目標(biāo)，無(wú)明確工作計(jì)劃，無(wú)明確工作程序，無(wú)明確工作標(biāo)準(zhǔn)。層級(jí)的管理人員和基層員工并不明白，也不會(huì)制定自己的工作計(jì)劃，習(xí)慣于等待由上級(jí)來(lái)下達(dá)任務(wù)，制定計(jì)劃。五、怎樣做：建立企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)發(fā)展方向、將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的月、季、年度目標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)施；再把目標(biāo)進(jìn)行有效分解，通過(guò)組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)，把企業(yè)的年度目標(biāo)分解到組織里的各個(gè)模塊；最后把各個(gè)功能模塊的目標(biāo)再繼續(xù)分解到每一個(gè)具體的崗位，使每一個(gè)崗位都有清晰的崗位工作目標(biāo)。每一個(gè)具體崗位的員工又必須做一個(gè)重要的工作，工作目標(biāo)的承諾。承諾了目標(biāo)，才能實(shí)施績(jī)效考核和激勵(lì)。六、建立管理體系文件：目標(biāo)導(dǎo)向建立企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)發(fā)展方向、將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的月、季、年度目標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)施；再把目標(biāo)進(jìn)行有效分解，通過(guò)組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)，把企業(yè)的年度目標(biāo)分解到組織里的各個(gè)模塊；最后把各個(gè)功能模塊的目標(biāo)再繼續(xù)分解到每一個(gè)具體的崗位，使每一個(gè)崗位都有清晰的崗位工作目標(biāo)。每一個(gè)具體崗位的員工又必須做一個(gè)重要的工作，工作目標(biāo)的承諾。承諾了目標(biāo)，才能實(shí)施績(jī)效考核和激勵(lì)。市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)對(duì)市場(chǎng)具有前瞻性的先導(dǎo)，市場(chǎng)導(dǎo)向呈現(xiàn)出愈來(lái)愈明顯的服務(wù)性的趨勢(shì)，而不僅僅是產(chǎn)品。人性化導(dǎo)向解決企業(yè)兩個(gè)問(wèn)題，一是員工愿不愿意工作，二是員工能不能工作。標(biāo)準(zhǔn)化量化管理標(biāo)準(zhǔn)，建立工作指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)，做到質(zhì)化它的標(biāo)準(zhǔn)，使每個(gè)員工只能按照標(biāo)準(zhǔn)去做，沒(méi)有第二條路可走。程序化在管理系統(tǒng)中，建立管理程序化。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，具有過(guò)程設(shè)計(jì)，工作推進(jìn)，路徑設(shè)計(jì)。因此，企業(yè)在日常工作中，具有工作流程的設(shè)計(jì)、實(shí)施以及工作流程的不斷優(yōu)化。數(shù)字化管理最終必須實(shí)施信息化和數(shù)字化。劃分出管理的各種功能模塊，形成一個(gè)信息化和數(shù)字化管理的神經(jīng)系統(tǒng)。七、向管理要效益提升公司經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。公司正面臨著從經(jīng)驗(yàn)管理、感情管理向系統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變，這需要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，需要非常痛苦、徹底的變革，然而一旦登上第三個(gè)臺(tái)階——系統(tǒng)管理，公司就有可能真正獲得快速、持續(xù)發(fā)展和壯大。營(yíng)造公司企業(yè)文化，建立公司系統(tǒng)管理的運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)文化不是嘴巴說(shuō)一說(shuō)就有的，也不是把口號(hào)標(biāo)語(yǔ)掛在墻上就形成的，它實(shí)際上應(yīng)融入每一個(gè)員工的思想行為中，一個(gè)動(dòng)作，一個(gè)眼神所透出來(lái)的，才是真正的企業(yè)文化。員工的共同價(jià)值觀在支持什么？不支持什么？這就是企業(yè)文化。企業(yè)文化分成四個(gè)層次：（1）表層文化：視覺(jué)、標(biāo)識(shí)形象：服裝、徽標(biāo)、信紙、信封等（2）淺層文化：?jiǎn)T工言行規(guī)范：走路、說(shuō)話(huà)、待人接物（3）中層文化：整個(gè)企業(yè)的管理體制是否建立、健全，整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)運(yùn)行狀況、效果和效率的結(jié)合。（4）深層文化：企業(yè)魅力：愿景、價(jià)值觀、品牌的內(nèi)涵等深層的東西。很多企業(yè)還停留在表層文化和淺層文件上，我們應(yīng)該向中層文化和深層文化進(jìn)軍。規(guī)范化管理是企業(yè)發(fā)展的兩條腿企業(yè)管理必須具有系統(tǒng)性，各個(gè)管理系統(tǒng)之間必須是聯(lián)動(dòng)的，就像一臺(tái)機(jī)器一樣，只有各零、部件有機(jī)結(jié)合，才能保證機(jī)器高速、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)管理有五個(gè)硬件系統(tǒng)必須建立健全：（1）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；（2）規(guī)范化管理；（3）人力資源管理；（4）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理；（5）資本運(yùn)營(yíng)管理。其中戰(zhàn)略目標(biāo)管理系統(tǒng)就是企業(yè)的大腦，規(guī)范化管理是企業(yè)的兩條腿，必須腳踏實(shí)地。企業(yè)的規(guī)范化管理需要建立健全的七個(gè)模塊，以及模塊與模塊之間的關(guān)系。第一個(gè)模塊：發(fā)展戰(zhàn)略必須規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這是企業(yè)要做的第一件事情，換句話(huà)講，企業(yè)一定要鎖定目標(biāo)市場(chǎng)，到底要搶占的市場(chǎng)是什么？向哪個(gè)方向發(fā)展？這是企業(yè)必須要清楚的。第二個(gè)模塊：核心流程企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃確定、目標(biāo)市場(chǎng)鎖定的前提下，用一個(gè)什么樣的核心業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)，才能最大限度地占有企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)。第三個(gè)模塊：組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)行為，將直接決定企業(yè)運(yùn)作的功能是否健全。因此組織結(jié)構(gòu)不是靠總經(jīng)理畫(huà)出來(lái)的，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃需求、核心業(yè)務(wù)流程、市場(chǎng)需求導(dǎo)向的指引來(lái)精心設(shè)計(jì)。第四個(gè)模塊：工作流程企業(yè)有多少個(gè)具體的工作流程，流程須經(jīng)過(guò)多少組織模塊，每個(gè)流程是如何確定的？在工作的流程中，責(zé)權(quán)利如何清晰？資源如何被分配？現(xiàn)代企業(yè)管理流程先于、重于和大于部門(mén)的設(shè)置。第五個(gè)模塊：崗位描述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)里設(shè)計(jì)了多少部門(mén)？每個(gè)部門(mén)的功能是什么？部門(mén)與部門(mén)之間的互動(dòng)關(guān)系是什么？每個(gè)部門(mén)里面的三定（定崗、定編、定員）標(biāo)準(zhǔn)是什么？每一個(gè)崗對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的價(jià)值是什么？然后企業(yè)還要把部門(mén)內(nèi)每一個(gè)崗位的價(jià)值分析出來(lái)。第六個(gè)模塊：績(jī)效管理績(jī)效考核不等于績(jī)效管理?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，績(jī)效考核只是其中的一個(gè)工具。先進(jìn)的績(jī)效考核法是目標(biāo)考核法。企業(yè)首先要確定奮斗目標(biāo)，確定工作責(zé)任，才能進(jìn)行績(jī)效考核。簡(jiǎn)單的