【文章內容簡介】 落 引導 方向 可能的退變 銷售人員的工作動力 HR PAGE 34 由于 XX對銷售人員沒有職業(yè)生涯發(fā)展設計 ,就無法引導銷售人員將個人目標與組織目標協(xié)調一致 個人發(fā)展設想 銷售人員所感知的XX發(fā)展 A 有強烈的個人發(fā)展目標 ,不看重在 XX的發(fā)展將 XX作為培訓中心 ,提高自身素質 ,等待機會。但機會未必是 XX的機會 B 有個人的發(fā)展目標 ,希望并相信隨 XX業(yè)務的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與 XX的需要相符 C 無個人的發(fā)展想法 ,XX很穩(wěn)定安逸 ,在 XX混下去 B B B B A A A A C C C C XX銷售人員的幾種心態(tài) XX多數(shù)銷售人員都是積極的 HR PAGE 35 報告目錄 人員招聘和 篩選 培訓和能力開發(fā) 績效考評和激勵 薪資福利 建議 綜述 項目背景 人力規(guī)劃 招聘 培訓 能力開發(fā) 職業(yè)計劃 考評 體系構成 評價 弊端 原則 HR建議 激勵 HR PAGE 36 公司目前的考評情況 考評方法 產品一 自 1999年起有考評表，根據(jù)銷售量指標考評 產品二 無考評指標 產品三 無具體考評方法，各區(qū)域有總的銷售指標 產品材料 自 1999年起有 《 各辦事處獎金發(fā)放評分方案 》 對區(qū)域經理考評，銷售人員的考評由區(qū)域經理定 HR PAGE 37 各 BU銷售的不同特點對考評標準提出了相應的要求 ,目前銷售指標的制訂方法使考評實際上無法進行 產品一 產品二 產品三 產品材料 銷售特點 固定客戶和大客戶為主； hemple全球網(wǎng)絡的支持大 固定客戶和大客戶 。 hemple全球網(wǎng)絡的支持大 項目多但分散 ,階段性客戶多 。需要事業(yè)部間的信息共享 做工程為主 ,階段性客戶多 考評應考慮的主要方面 側重于銷售人員的工作態(tài)度 側重于成本控制 側重于個人努力 側重于成本控制 和個人努力 操作要求 制訂合理的銷售指標 ,根據(jù)考評的側重不同給予不同的權重 目前銷售預算制訂方法不科學，銷售人員無完成的動力，令考評實際意義喪失 HR PAGE 38 訪談統(tǒng)計表明：多數(shù)銷售人員對考評的知曉程度不高 產品一 產品二 產品三 產品材料 大約知道本部門有無考評 確知本部門有無考評及方法 不清楚有無考評 HR PAGE 39 各 BU缺乏健全的考評體系，無法指導員工的獎酬、晉升，體現(xiàn)不出對銷售業(yè)績和人員能力的認可 產品一 集裝產品二 產品三 產品材料 可能以銷量考評 無考評 可能以銷量考評 有明確考評指標 獎酬、晉級等與考評的聯(lián)系？ 獎酬、晉級等與考評的聯(lián)系？ 獎酬、晉級等與考評的聯(lián)系？ 考評指導獎酬 銷售人員的能力和業(yè)績怎樣體現(xiàn)？ 銷售人員的能力和業(yè)績怎樣體現(xiàn)？ 銷售人員的能力和業(yè)績怎樣體現(xiàn)？ 獎酬體現(xiàn)能力和業(yè)績 考評未能激發(fā)銷售人員的工作熱情，即無壓力也無動力 簡單的考評體系就能夠激發(fā)銷售人員 HR PAGE 40 各 BU缺乏科學的考評指標，無法正確引導銷售人員向公司所需要的方向發(fā)展 銷售人員分析自己完成情況 ,引導激勵其發(fā)掘自身銷售潛力 銷售人員明確銷售努力方向 ,分析自身并激勵其進一步努力 引導并激勵銷售人員的合作精神 銷售量 (額 )指標 其他銷售指標如回款額 ,毛利 ,費用 ,客戶數(shù)量等等 銷售人員的工作態(tài)度 銷售人員的工作能力 銷售人員對照檢查不足之處 ,修正努力 銷售人員對照檢查不足之處挖潛 ,提高 銷售人員合作性 銷售人員能力和公司業(yè)績的不斷增長 丟失 的增長 簡單的考評指標 ,只能任銷售人員自由發(fā)展 XX現(xiàn)狀 個人發(fā)展設想 B A A C C 公司對銷售人員的引導 C C 科學的考評指標 各指標的作用 HR PAGE 41 目前的考評多靠上級的印象進行，令考評結果不全面且可能有失公允 同級人員 被考評銷售人員 相關部門 下級人員 上級：各 BU的GM 業(yè)務 協(xié)作 業(yè)務 配合 ?評價方法單一，不能全面反映銷售人員的業(yè)績 ?憑印象進行的考評可能有失公允 ?考評時上下缺乏交流 ,起不到指導銷售人員的作用，考評的作用未能全部發(fā)揮 考評 考評 GM在考評中起了決定的作用 ! HR PAGE 42 大多數(shù)銷售人員不認為或不清楚考評對獎金有什么影響令考評的作用大打折扣 產品一 集裝產品二 產品三 產品材料 認為考評與獎金無聯(lián)系 認為考評與獎金有聯(lián)系 不清楚考評與獎金是否 有聯(lián)系 考評 相應的激勵，在 XX主要是獎金 多數(shù)銷售人員看不到考評與獎金的聯(lián)系 考評作用何在？ HR PAGE 43 低考評效果增加了銷售人員的安逸感和消極感，造成低效率的公司氛圍，不利于銷售業(yè)績的提升 評價表現(xiàn) 激勵員工提高工作能力 幫助員工提高工作技能 引導員工提高自身潛力 無完善的考評指標 無完善的考評體系 低可操作性 低知曉度 操作簡單 ,自上而下 考評結果無體現(xiàn) 大多銷售人員無壓力 相當部分銷售人員有消極態(tài)度 產品材料部門有一定積極影響 低效率的公司氛圍 考評應起到的作用 + XX現(xiàn)狀 HR PAGE 44 XX的激勵主要體現(xiàn)在年終紅包，不足以給銷售人員充分的動力 能力 主要工作職責 業(yè)績 晉升 獎金 加薪 獎勵 上級的鼓勵和表揚 給銷售人員以更高的成就感和責任感，滿足銷售人員的自我發(fā)展的需要 肯定銷售業(yè)績的直接表現(xiàn) 肯定銷售業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn) 鼓勵引導銷售人員某些優(yōu)秀能力和潛質發(fā)揮 令銷售人員隨時感到受關注和尊重的簡單方法 XX主要的方法 HR PAGE 45 XX的激勵未能與銷售人員的績效考評相聯(lián)系，不能激發(fā)銷售人員的工作熱情 員工努力 感覺到的努力與獎賞的關系 努力和品質 對任務的 認識 工作績效 外在獎賞 內在獎賞 感覺到的公平獎賞 滿意感 獎賞的效值 人力資源的綜合激勵理論模型 XX只有年終紅包形式的激勵 年終紅包主要與年功相關，無法令銷售人員感到公平和滿意 年終紅包未與銷售人員的業(yè)績聯(lián)系，不能激發(fā)銷售人員的工作熱情和努力 HR PAGE 46 報告目錄 人員招聘和 篩選 培訓和能力開發(fā) 績效考評和激勵 薪資福利 建議 綜述 項目背景 人力規(guī)劃 招聘 培訓 能力開發(fā) 職業(yè)計劃 考評 體系構成 評價 弊端 原則 HR建議 激勵 HR PAGE 47 公司現(xiàn)行薪酬福利體系構成 基本工資 浮動工資?年終雙薪工資年終紅包獎金出差補助。津貼薪酬住房貸款午餐補助飲料費水果費公司福利醫(yī)療保險失業(yè)保險養(yǎng)老保險社會保障福利現(xiàn)行薪酬福利體系HR PAGE 48 現(xiàn)行薪酬制度綜合評價 安全 員工 認可 總額 控制 公平 激勵 結構 合理 達標 薪酬 ?相當一部分銷人員在將自己的所得和付出比較之后認為不公平這種 感覺主要來自于比較 ?各 BU間工資過大的差別 ?“浮動”工資不浮動工資水平對年資的考慮多過對業(yè)績的考慮 ?地區(qū)間不理的差別 事實上的“大鍋飯” ,沒有激勵作用 產品一和產品二的認可度比產品三和乳膠材料高 HR PAGE 49 年終紅包分配缺乏科學系統(tǒng)的評價指標 對個人的激勵作用有限 公司獎金總額 事業(yè)部獎金總額 所有銷售人員 年終紅包的確定 ? 沒有完善的 績效考評 ,基本憑主觀判斷 ? ? 各事業(yè)部總經理對下屬的評判 從公司戰(zhàn)略著眼的各事業(yè)部表現(xiàn) 公司整體績效表現(xiàn) 上年同期 的獎金總額 年初核定在 工資總額中 HR PAGE 50 包括在年初對各事業(yè)部核定的工資總額中 ,幾乎沒有對個人考評 遵照了合資企業(yè)的通行作法 收入沒有和績效表現(xiàn)掛鉤，干好干壞一個樣 基本工資 浮動工資 年底雙薪 年終紅包 薪酬構成 薪酬狀況相對穩(wěn)定，反映不出不同業(yè)績差別，不能激發(fā)出競爭的動力，“盡自己的本份把工作干好吧”成為各級銷售人員的主要心態(tài) 考慮因素 實際執(zhí)行 效果評價 滿足基本生活需要 , 體現(xiàn)個人素質 ,經驗和年資 外資，合資企業(yè)通行作法 與個人的績效表現(xiàn)、公司的發(fā)展狀況掛鉤 考慮公司全年表現(xiàn)基礎上，綜合考慮事業(yè)部和個人業(yè)績的表現(xiàn) 滿足基本生活需要 , 體現(xiàn)個人素質 ,經驗和年資 名義上的“浮動”，事實上是固定工資。 HR PAGE 51 產品一 產品二 產品三 產品材料 大約知道本部門有無考評 確知本部門有無考評及方法 不清楚有無考評 產品一 自 1999年起有考評表，根據(jù)銷售量指標考評 集裝產品二 無考評指標 產品三 無具體考評方法，各區(qū)域有總的銷售指標 產品材料 自 1999年起有 《 各辦事處獎金發(fā)放評分方案 》 對區(qū)域經理考評，銷