【文章內(nèi)容簡介】 戰(zhàn) 略，必須做出調(diào)整，否則難以維持。因此，企業(yè)在發(fā)展新業(yè)務(wù)上，必須充分注意 “ 權(quán)利調(diào)整和社會責任 ” 的問題。 2 ．企業(yè)國際化與海外發(fā)展戰(zhàn)略 第二次世界大戰(zhàn)以后，西方國家尤其是日本，企業(yè)以其產(chǎn)品質(zhì)量可靠、價格低廉。服務(wù)周到等特色而暢銷于世界。但僅僅依靠商品輸出，還不足以占領(lǐng)更多、更大的國際市場，而且會經(jīng)常產(chǎn)生激烈的貿(mào)易摩擦。因此，自 60 年代初開始，以資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗為資本，在國外設(shè)廠生產(chǎn)，就地銷售，發(fā)展海外企業(yè)，走企業(yè)國際化之路，已成為西方企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展的新動向。 美國是研究企業(yè)國際化最早和發(fā)展最快的 國家。其特點是以商品輸出為起點，并很快從商品輸出向發(fā)展海外企業(yè)作重心轉(zhuǎn)移。至今，仍是以發(fā)展海外企業(yè)為基軸向前推進，并成為美國企業(yè)國際化的研究重點。 日本企業(yè)國際化的特點與美國不同。長期以來，日本是以商品輸出為基軸展開，在世界各國廣泛設(shè)立銷售子公司，然后才逐步地轉(zhuǎn)移到在發(fā)展中國家發(fā)展企業(yè)，再進一步發(fā)展到美國、歐洲去發(fā)展企業(yè)。近年來，日本與各國貿(mào)易摩擦愈來愈頻繁、激烈，加之日元大幅度升值，已對日本的商品輸出構(gòu)成了極大的威脅。為了逃避國外貿(mào)易限制，日本正在加快發(fā)展海外企業(yè)的速度。而跨國公司這一新的企業(yè)形式的出現(xiàn) ，正是西方企業(yè)國際化發(fā)展的最好體現(xiàn)。 3 ．企業(yè)多角化戰(zhàn)略越來越受到經(jīng)濟界的重視 不論是在美國還是在日本，采取高度的多角化戰(zhàn)略的企業(yè)日趨增加，這已形成一種潮流。追其原因，從外部因素來說，主要有如下三點：一是產(chǎn)品市場成長率長期徘徊不前，乃至有下降趨勢，企業(yè)需要向新產(chǎn)品領(lǐng)域開拓；二是主導產(chǎn)品市場的集中度有了變化，高集中度產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，為了追求更高的成長率、收益率，不能只在原有市場上打主意，而要在原業(yè)務(wù)以外的新領(lǐng)域想辦法；三是對已有產(chǎn)品未來的市場需要難以明確掌握，企業(yè)為了分散風險，勢必考慮向其它產(chǎn)品領(lǐng)域開拓，因 而需要實行多角化戰(zhàn)略。正是由于西方國家經(jīng)濟普遍進入低成長時期，為了使經(jīng)濟盡快從低成長期擺脫出來，取得更快的發(fā)展和更好的經(jīng)濟效益，越來越多的企業(yè)都在研究和實施多角化發(fā)展戰(zhàn)略的問題。 逆向營銷的核心思想 在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略應當自下而上發(fā)展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰(zhàn)略應當根生于 對實際營銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上。 戰(zhàn)術(shù)應當支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術(shù)應當支配營銷戰(zhàn)略。大多數(shù)市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須首先確立，然后才是選擇相應戰(zhàn)術(shù)。 經(jīng)理們醉心于 “ 我們打算做什么 ” 而不能自拔。把為公司今后五年十年規(guī)劃發(fā)展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調(diào)戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個： ① 拒不承認失敗； ② 不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。 回顧 50 年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決 定，經(jīng)過 14 年的努力，耗資 4 億美元，最終以失敗而告終。那些戰(zhàn)術(shù)上的小調(diào)整導致了資源上的巨大浪費。 如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨 IBM 、通用電子計算機、伯勒斯、 NCR 、 RCA 、控制數(shù)據(jù)、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？ 通用電氣公司當時有兩種選擇，往高處它可以發(fā)展超大型計算機，往低處它可以發(fā)展個人計算機。不錯，在當時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因為如此，無論何種戰(zhàn)術(shù)都可能會使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場的先驅(qū)。能否賺錢則另當別論 ，這取決于未來事態(tài)的發(fā)展。（正如后來所發(fā)生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤 —— 克雷（ cray ）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。） 市場營銷也不例外，唯一有效的戰(zhàn)術(shù)是尋找途徑率先進入某種潛在的市場，但對于先行者而言，可能并不存在他所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的現(xiàn)實市場，他必須通過自己的努力去建立市場。 拒不承認失敗往往伴隨著不主動利潤意外的成功機會。通用電器公司在計算機領(lǐng)域的唯一進展是率先創(chuàng)立了 “ 分時 ” 的概念。這一成功應當促使該公司把計算機業(yè)務(wù)的資源集中在分時類產(chǎn)品方 面，但這一觀念不符合通用電器公司通過銷售各類計算機成為另一個 IBM 的戰(zhàn)略意圖，因此這一機會被錯過了。 在經(jīng)營中，人們傾向于看到他們所愿意看到的，而對那些無助于實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的成功機會則寧愿視而不見，這正是自上而下思維的危險所在。 當你換一個方向思考問題時，你有時會獲得意想不到的重大發(fā)現(xiàn)。 維克斯的研究人員發(fā)明了一種治療傷風感冒的新藥，不幸的是這種藥會使人昏昏欲睡，假如你想繼續(xù)工作或要開車，這種藥可能會幫倒忙。然而他們并沒有將這一成果一筆勾銷，而是想出了一個絕妙的主意。既然該產(chǎn)品能使人入睡，那么為什 么不把它作為一種夜間使用的感冒藥呢？ “ 第一種夜間使用的感冒藥 ” 無疑會成為一句最為有效的廣告詞。 正如預想的那樣， “ 奈奎爾 ” （ NyQuil ）成為維克斯有史以來最成功的新產(chǎn)品，現(xiàn)在 “ 奈奎爾 ” 在感冒藥品中銷量位居第一。 這無疑是戰(zhàn)術(shù)（夜間使用的感冒藥）支配戰(zhàn)略（推出一種名叫 “ 奈奎爾 ” 的感冒新藥）的成功范例之一。 1 ．何謂戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù)即創(chuàng)意，尋求戰(zhàn)術(shù)即尋求創(chuàng)意。 這種說法聽起來有點似是而非，人們不禁要問：什么樣的創(chuàng)意？怎樣尋找？為回答這些問題，我們建議使用下述的特別定義：戰(zhàn)術(shù)是一種競爭的心理上的進攻角度。 戰(zhàn)術(shù)必須具有競爭優(yōu)勢，這并不意味著必須擁有一種更好的產(chǎn)品或服務(wù)，但必須有某種獨到之處：或體積小，或重量輕，或價廉物美，或質(zhì)優(yōu)價高，或有不同的分銷系統(tǒng)。更進一步地說，戰(zhàn)術(shù)必須在整個市場競爭中具有優(yōu)勢，而不僅僅是在某一兩種產(chǎn)品或服務(wù)上具有競爭力。 例如，大眾汽車公司的 50 年代末決定首家推出小型汽車，取名 “ 甲蟲 ” 。這的確是一個非凡的極具競爭力的戰(zhàn)術(shù)，因為在當時通用汽車公司等只是一味生產(chǎn)又大又笨的鍍鉻轎車。 “ 甲蟲 ” 的行情因此而節(jié)節(jié)看漲。 當然，大眾 “ 甲蟲 ” 并不是市場上最早的小型車，但它是占據(jù)了人們心 目中“ 小 ” 位置的第一種汽車。在其他汽車商大談其汽車具有 “ 寬敞的空間 ” 時，“ 甲蟲 ” 以其體積小而獨樹一幟。 因戰(zhàn)術(shù)不當而導致失敗的也不乏其例。 60 年代西格拉姆設(shè)想推出一種與頗受人們喜愛的 “ 吉姆 賓 ” 和 “ 老爺爺 ” 抗爭的新的波旁威士忌。結(jié)果，由于 “ 本奇馬克 ” 波旁威士忌不具獨特的競爭優(yōu)勢而無人問津。 其次，戰(zhàn)術(shù)必須具有心理上的競爭優(yōu)勢。換言之，戰(zhàn)斗由于發(fā)生在潛在顧客的心目中，因此，那些沒有在顧客心目中占有一席之地的競爭者往往被忽視。與此相反，有些競爭者十分注重在顧客心目中占有較重份量，盡管這種份量與事實不盡相 符。戰(zhàn)術(shù)選擇中所應考慮的正是這種心理份量而不是實際情況怎樣。 總之，競爭性心理攻擊點是指在人們心目中保持一種能使企業(yè)的市場營銷計劃得以有效實施的進攻位置，這一位置之于企業(yè)營銷恰如支點之于杠桿。 但是，僅有戰(zhàn)術(shù)是不夠的，為了保證企業(yè)經(jīng)營的成功；必須把戰(zhàn)術(shù)演變成戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)術(shù)是釘子，戰(zhàn)略則是錘子，兩者必須兼有方能在市場競爭中立足。 2 ．何謂戰(zhàn)略 戰(zhàn)略不是一種目標。戰(zhàn)略好比人生，目標并不重要，重要的是旅途本身。自上而下思維者是目標導向的，他們首先確定想要達到的目標，然后再使出渾身解數(shù)達到目標。 然而大 多數(shù)目標并非一蹴而就，不少洽談是要落空的。市場營銷如同政治一樣，是一門可能性的藝術(shù)。 當羅杰 史密斯在 1981 年執(zhí)掌通用汽車公司（ GM ）時，他預言 GM 在三大國內(nèi)汽車市場中所占份額最終將由 1980 年的 66% 上升到 70% 。為實現(xiàn)這一目標， GM 開始進行一項 500 億美元的現(xiàn)代化項目。然而，時至今日，通用汽車在三大國內(nèi)市場所占比重為 58% 并在繼續(xù)下降。 GM 的北美汽車部每年的赤字額高達數(shù)億美元。史密斯的目標這所以落空是因為沒有建立在正確的戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)上。 按照我們的定義，戰(zhàn)略不是 一種目標，它是一種具有一致性的市場營銷方向。 戰(zhàn)略具有一致性的含義是指它提煉工業(yè)已選定的戰(zhàn)術(shù)。大眾依靠小型車獲得了戰(zhàn)術(shù)上的巨大成功，然而卻沒有把這一創(chuàng)意提高到一致性戰(zhàn)略高度，因而在進入美國市場時沒有繼續(xù)實施 “ 小型車 ” 戰(zhàn)術(shù)，代之以體積大、速度快、價格昂貴的大眾汽車，其所用戰(zhàn)術(shù)早已被其他汽車商搶先運用。這反為日本人運用 “ 小型車 ”戰(zhàn)術(shù)鋪平了道路。 其次，戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)一切市場營銷活動。產(chǎn)品、訂價、分銷、廣告 —— 所有這些構(gòu)成市場營銷組合的活動都必須集中體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)的運用。 （設(shè)想戰(zhàn)術(shù)是某種特殊波長的光線，而戰(zhàn)略則 是調(diào)諧這一光波的激光器。必須兼有兩者才能穿進未來顧客的頭腦中）。 最后需要強調(diào)的是：戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)經(jīng)營始終的營銷方向，一旦建立，不可輕易改變。 戰(zhàn)略的目的在于動員企業(yè)資源在戰(zhàn)術(shù)上先聲奪人。把企業(yè)的全部資源納入統(tǒng)一的戰(zhàn)略軌道，有助于企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的效能在不受既定目標約束的情況下得以最大限度地發(fā)揮。商場如戰(zhàn)場，捷足者先登，最安全的戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)的搶先運用，懈怠者只有坐失良機。 3 ．戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略的對比 戰(zhàn)術(shù)是一種單一的主意或謀略，而戰(zhàn)略則包含很多因素，但焦點在戰(zhàn)術(shù)上。 戰(zhàn)術(shù)往往是一種獨一無二的計謀，而戰(zhàn)略則很可能 平淡無奇。 戰(zhàn)術(shù)獨立于時間且相對恒定，戰(zhàn)略則延續(xù)一段時間。降價出售是美國大多數(shù)商店間或運用的一種戰(zhàn)術(shù)，而折扣商店則每天降價出售一次，它是把降價出售作為一種戰(zhàn)略。 戰(zhàn)術(shù)相對于產(chǎn)品、勞務(wù)或企業(yè)具有外在性，它甚至可以不是企業(yè)自己制定的，而戰(zhàn)略是內(nèi)在的，通常需要進行大量的內(nèi)部組織工作。 戰(zhàn)術(shù)是溝通導向的，戰(zhàn)略則是產(chǎn)品、服務(wù)或企業(yè)導向的。 逆向營銷的原理很簡單：從特殊到一般，從短期到長期。 切記逆向營銷的唯一性內(nèi)涵，即尋找一個行之有效的戰(zhàn)術(shù)并把它演變成戰(zhàn)略，僅僅是一個戰(zhàn)術(shù)，而不是二個、三個或四個。 4 ． 一種戰(zhàn)略與多個戰(zhàn)術(shù) 大多數(shù)經(jīng)理在觀念上總是把一種戰(zhàn)略和多種戰(zhàn)術(shù)聯(lián)系在一起，即他們尋找的是一種可以表現(xiàn)為許多個不同的戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的市場營銷也強調(diào)運用大量的戰(zhàn)術(shù)拓展不同的市場，公司戰(zhàn)略因而也越來越普遍地包涵著很多的戰(zhàn)術(shù)。 據(jù)《華爾街日報》報道，當約翰 M 斯達福德成為皮爾斯伯里（ Pillsbury ）的總經(jīng)理時，他的第一個舉措便是成立一個委員會就公司的 “ 任務(wù)與價值 ” 寫出一份冗長的報告?？磥硭诠芾砩弦埠V信摩西的方法 —— 先上山取得真經(jīng)，然后下山來恪守十戒。不幸的是這個方法并不奏效，經(jīng)理們在漢堡王和皮 爾斯伯里的其它一些餐館經(jīng)營中并未能有效地執(zhí)行公司的任務(wù)，而斯達福德本人也因沒有信守 “ 汝須取得令人滿意的利潤率 ” 的戒律而被解聘。 大多數(shù)將領(lǐng)，無論是在軍事戰(zhàn)還是在營銷戰(zhàn)中，都不喜歡把注意力放在戰(zhàn)術(shù)上，這令他們感到索然無味。他們喜歡高高在上，泛泛而談，坐在 “ 金字塔 ” 頂層籌劃公司的 “ 任務(wù)與價值 ” 。 當一個人