企業(yè)管理-安然公司--創(chuàng)新力與控制力失衡(doc11)-經(jīng)營管理(編輯修改稿)
2024-09-20 17:52 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 天然氣交易的中間人，它可以從生產(chǎn)商那兒購買天然氣，再向終端用戶賣出，并且擁有實物資產(chǎn)如管道能給安然帶來很多信息、便利和附加服務(wù)。這樣安然成功地利用了美國、英國和第三世界國家開放能源市場的機會 (甚至可以說在美國安然是親自創(chuàng)造了機會，因為在安然長時間擔(dān)任 CEO 的肯尼思 雷 (Kennith Lay)一直在向政府游說，請求放松能源領(lǐng)域管制 )，有戰(zhàn)略遠見地建立了美國最大的天然氣輸送系統(tǒng)。在天然氣市場起步后，安然又成功地將它在天然氣上積累的核心競爭力推向動力和發(fā)電領(lǐng)域 ，搶占了美國電力交易市場的 30％。正如肯尼思 雷所說的那樣： “ 我們認為我們可以采取天然氣商所采取的靈活管理方式，并使之所獲得的成功在動力和發(fā)電行業(yè)翻倍 ?? 我們期望成為電力行業(yè)開拓新市場的主力。 ” 2．在內(nèi)部管理上的創(chuàng)新 安然認識到脫胎于舊經(jīng)濟環(huán)境的企業(yè)大多等級森嚴、層層把關(guān)，官僚繁復(fù)的管理體制嚴重阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新。為了改變這種情況，安然進行了壓縮精減，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，將公司 13 級管理層壓縮到 5 級，這樣就加快了信息流動的速度，提高了信息的質(zhì)量，從而在很大程度上提高了管理效率。同時，安然還從根本 上改革了公司的績效考評機制，加大了人員升降級力度，把屬于相同管理層面的員工強行歸人 5 個考評類別。這樣業(yè)務(wù)部門專業(yè)分工更加清晰，保障與賠償責(zé)任更加明確，員工對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)都能做到心中有數(shù)。 1990 年，安然還發(fā)起了一項大力推動后備分析和助理人才的鍛煉和培養(yǎng)的計劃。每年吸納一些人才，再花兩年時間讓他們在公司內(nèi)部 3 個業(yè)務(wù)領(lǐng)域輪崗實習(xí)。兩年后，將他們定崗在某項具體工作上，并使他們按各自業(yè)績表現(xiàn)逐步向上發(fā)展。 3．在經(jīng)營模式上的創(chuàng)新 安然前瞻性地認識到了互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變問題。安然認為傳統(tǒng)企業(yè)在 發(fā)展過程中往往通過縱向整合形成龐大的價值鏈體系。在互聯(lián)網(wǎng)時代，得益于互聯(lián)網(wǎng)、計算技術(shù)和通訊技術(shù)的強大優(yōu)勢，實現(xiàn)價值鏈各環(huán)節(jié)的互動協(xié)作變得越來越簡單，也越來越經(jīng)濟。因此，企業(yè)再也不需要完整地擁有整個價值鏈，企業(yè)經(jīng)營模式應(yīng)進行相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，對傳統(tǒng)的價值鏈體系予以“縱向解體”。安然將自己的經(jīng)營戰(zhàn)略模式定位為產(chǎn)品、服務(wù)一攬子供應(yīng)商，即公司不必介入生產(chǎn)過程，不必擁有輸送管道，甚至都不必有自己的分銷渠道等等。公司要做的就是想辦法確定客戶的需求所在，然后把他們需要的東西整合起來。 雖然事后很多專家對安然公司的創(chuàng)新持否 定態(tài)度，但筆者認為在這方面我們不應(yīng)該僅以成敗論英雄，安然公司在很多方面的創(chuàng)新是值得肯定的，也是很有前景的?？陀^地說，公司經(jīng)營失敗的根源不在創(chuàng)新問題，而在于公司失去了應(yīng)有的控制力，從而導(dǎo)致經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍超出了企業(yè)的能力范圍，導(dǎo)致企業(yè)在很多方面的創(chuàng)新出現(xiàn)方向性錯誤，不具有現(xiàn)實可行性，即創(chuàng)新力與控制力脫節(jié)。 (二 )安然公司的控制力嚴重缺失 1．控制力缺失的表現(xiàn) (1)盲目求大，忽視主業(yè)核心競爭力的穩(wěn)健提升。直到20 世紀(jì) 80 年代末之前，安然公司的主業(yè)還是維護和操作橫跨北美的石油與天然氣輸送管網(wǎng) 絡(luò)，從事能源及其相關(guān)產(chǎn)品的買賣交易。但安然的 CEO 肯尼思 雷不愿意承認自己是能源貿(mào)易公司，不顧自身資源和實力，力圖迅速做大，主要表現(xiàn)在： 其一，迅速擴張業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅從原來的天然氣、石油的開發(fā)與運輸擴展到包括發(fā)電和供電的各項能源產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)，而且還經(jīng)營紙漿、煤炭、化工、風(fēng)力、水力、投資、木材、廣告等；不僅從提供貿(mào)易服務(wù)擴展到提供有關(guān)能源輸送的咨詢、建筑工程等服務(wù)，而且還向客戶提供金融、風(fēng)險管理及在線交易服務(wù)，涉足金融證券和高科技領(lǐng)域； 其二，不斷增大關(guān)聯(lián)企業(yè)數(shù)量，從 20 世紀(jì) 90 年代中期以后， 安然不斷地使用和完善金融重組技巧，利用 “ 金字塔 ” 式多層控股鏈，來實現(xiàn)以最
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