【文章內容簡介】 安份守己的零售商首先，先假設你扮演的是零售商這個角色。你是個安份守己的零售商，店里賣了許多貨品，啤酒是其中一項頗有利潤的營業(yè)項目。平均來說，每一個禮拜，上游批發(fā)商的送貨員都會過來送貨一次，順便接收一次訂單。你這個禮拜下的訂單，通常要隔4個禮拜才會送來?！盖槿似【啤故瞧渲幸粋€銷量頗固定的品牌。雖然這品牌的廠商似乎沒做什么促銷動作，但相當規(guī)律的，每周總會固定賣掉約4箱的情人啤酒。顧客多半是20來歲的年輕人。為了確保隨時都有足夠的情人啤酒可賣，你嘗試把庫存量保持在12箱。所以，每周訂貨時，你已把「訂4箱情人啤酒」視為反射動作。為了方便起見，我把進貨、訂貨、售出、原本庫存量、結余庫存量這五項數(shù)字，用圖形來表示。接下來，就讓我們來看看啤酒游戲的進行，零售商如何應對客戶的購買行為、上游的進貨行為。零售商1－6周第一周：風平浪靜。第一周，一如往常，賣出4箱、進貨4箱、結余12箱。所以你也一如往常，向批發(fā)商訂貨4箱。第二周：多賣了4箱。第二周比較奇怪，情人啤酒突然多賣了4箱，變成8箱。因此，店里庫存就只剩下8箱。雖然你不知道為什么會突然多賣了4箱，也許只是有人舉辦宴會、多買了一些啤酒吧！為了讓庫存量恢復到12箱，你這個禮拜向批發(fā)商多訂了4箱，也就是訂了8箱。第三周：還是一樣。這一周跟上一周一樣，還是賣出了8箱。批發(fā)商的送貨員來了，送來的情人啤酒數(shù)量，正是4周前向他所訂的4箱?，F(xiàn)在，情人啤酒的庫存量只剩4箱了。如果下個禮拜銷售量還是這樣的話，下個禮拜結束時，就要零庫存了！為了趕快補足庫存，你本來打算只訂8箱；但是，怕銷售量會再上升，為了安全起見，你多訂了一點，訂了12箱。第四周：原來如此這一周，還是跟上一周一樣，賣了8箱情人啤酒。有一天，你抽空問了一下買情人啤酒的客人，才知道：原來在第二周時，有個合唱團的新專輯的主打歌里，結尾是一句「我喝下最后一口情人啤酒，投向太陽」的歌詞?？赡芤驗檫@樣，所以銷售量就變多了?！钙婀?，如果這是啤酒制造商或批發(fā)商的促銷手段，為什么他們沒先通知我一聲呢？」這一周進貨量為5箱，嗯，批發(fā)商也開始反應我增加的訂單了。你預期銷售量可能還會上升，而且?guī)齑嬉仓皇Ｏ?箱了。所以，這一次一口氣訂了16箱。第五周：庫存沒了......本周，還是賣了8箱。進貨7箱，表示上游批發(fā)商真的開始響應了。不過，庫存變0了。望著空空的貨架，你決定跟上周一樣，訂16箱,以免落得「流行啤酒沒貨」的窘狀，影響商譽。第六周：開始欠貨。真慘！本周只到了6箱情人啤酒而已。還是有8箱啤酒的顧客需求量，但庫存已然耗盡。你只好跟兩位預約的老顧客說：下次一有貨，一定先通知你們......望著空空的貨架，想著：要是還有貨，不知道可以多賺多少筆呀......真可惜......好象在方圓百里里頭，只有你這一家才有賣情人啤酒。而且，照顧客預約的情況看來，搶手程度好象還會增加；以前可從來沒有人會預約的......。本來想再多訂一點，但，一想到前幾周多下的訂單，可能就快送過來了。于是，你抑制住沖動，還是維持原狀：訂了16箱。希望本周欠2箱的慘狀能趕快解決掉。零售商7－9周第七周：依舊。這一周，還是只進貨五箱。五箱情人啤酒，剛把其中兩箱賣給上周預約的顧客，不到兩天，剩下的又賣完了。更慘的是，有五位顧客留下他們的連絡資料，希望你一有貨就通知他們。結果，本周欠了5箱貨。你另外訂了16箱，并禱告說下周會真正開始大量到貨。第八周：火大。還是只進貨5箱。火大了！「該不會是制造商的生產線還沒趕上增加的需求量吧！真是的！反應這么慢！本周，你訂了24箱，以免欠貨量越來越大，生意不用做下去了。第九周？先別急，讓我們換個角色，看看批發(fā)商的情況。批發(fā)商1－8周安份守己的批發(fā)商。你是個安份守己的批發(fā)商。你代理了許多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之一。比較特別的是：你是本地的情人啤酒獨家代理商。你本周向制造商下的訂單，通常約4周會送過來。因為情人啤酒銷售量一向很穩(wěn)定，每周銷給零售商的總數(shù)量都差不多是4卡車的量，所以，你固定每周向制造商訂4卡車的情人啤酒，維持12卡車的庫存。第一～二周：一如往常。第一周，風平浪靜，所以，你還是向制造商訂4卡車啤酒。第二周，有一兩個零售商多訂了一點情人啤酒，不過，總的來算，總訂單數(shù)量還是一樣。所以，你還是向制造商訂4卡車啤酒。第三周：小波動。好象多一點的零售商多下一點訂單了，所以，你多銷出2卡車的情人啤酒，庫存也減少了2卡車的量。為了恢復原先所維持的庫存量，你向制造商多訂了2卡車，也就是訂了6卡車的情人啤酒。第四～六周：持續(xù)暢銷。第四到第六周，情人啤酒的銷售量似乎越來越好，使零售商給的訂單越來越多。但是，上游制造商給的貨還沒增加，沒辦法同時滿足所有零售商的需求，所以，只能一邊給他們比平常多一點點的情人啤酒，一邊向制造商下多一點的訂單。等到制造商送過來多一點的數(shù)量，才能把零售商給的訂單消化光吧。第六周某一天，你偶然聽到一首流行歌曲有「情人啤酒」的字眼，恍然大悟！可能這種暢銷趨勢還會持續(xù)好一陣子......。第六周結束，庫存量變負的了，總共積欠了8卡車的數(shù)量。真慘！趕緊向制造商下20卡車的訂單！第八周：越來越慘。零售商的訂單持續(xù)增加，制造商的進貨卻還沒反應過來。對零售商積欠的數(shù)量也一直增加，到40了。你開始著急了。打電話和制造商聯(lián)絡，赫然發(fā)現(xiàn)他們居然兩個禮拜前（也就是第六周）才增加生產量！「我的天！他們真是反應遲鈍！我要怎么跟下游零售商交代呢？只好先比照上個禮拜的數(shù)量給他們了......」從零售商傳過來的訂單越來越多看起來，情人啤酒的銷售成績似乎真的一直成長，一咬牙，把向制造商下的訂單提高到30，但愿能趕快把積欠訂單消化掉。批發(fā)商9－17周第九～十三周。訂單持續(xù)增加、存貨持續(xù)赤字、進貨緩慢增加?？傊撼掷m(xù)惡化！可憐的你，開始增加流連在附設酒吧的時間了，因為你開始害怕接聽零售商打來的抱怨催貨電話了。顯然的，情人啤酒制造商也跟你有一樣的逃避想法，因為你也開始找不太到他們的負責人員。第十四～十五周，進貨終于大量增加了，積欠數(shù)字也終于可以開始減少了。這時，零售商送來的訂單也減少了，你想，可能是這兩周送給他們的貨，讓他們可以少訂一點了吧！第十六周，到第十六周，你幾乎已收到前幾周所下的訂單的數(shù)量：55卡車量。望著成堆的啤酒箱，你想，這些東東很快就可以賣出去了，終于可以痛痛快快的大賺一筆。可是，零售商送過來的訂單，怎么一個個都變成0了呢？怎么搞的？前幾周，他們不都一直嚷嚷著要多一點啤酒嗎？怎么我一有足夠的貨，他們卻都不要了？一股寒意涌上心頭，你趕緊取消向制造商發(fā)出的訂單。第十七周，制造商送來60卡車的情人啤酒，但零售商仍然沒再下訂單。上周的55卡車量，加上這禮拜的60卡車量，真糟糕！堆積如山了！可惡！那首情人啤酒歌不是還正流行嗎？怎么這些零售店都不再要求進貨了？再不過來訂貨，你要把那些該死的零售商打入第十八層地獄！......之后，零售商還是沒再下訂單。該死的制造商，卻仍然一直送來60卡車的情人啤酒?？蓯旱闹圃焐?！干嘛還一直送貨進來？制造商6周后安份守己的制造商你剛被這家啤酒制造商雇來做為配銷及行銷主管。情人啤酒是其中一項產品，從制造到出貨，約要花上2周的時間。它的品質不錯，但行銷不太出色，公司希望你能加強行銷。第六周：訂單急遽上升。不知怎么的，就任才6個禮拜，情人啤酒的訂單突然急遽上升。運氣真好！怎料到一首帶有「情人啤酒」字眼的流行歌曲，剛好在你上任時就冒出來，更想不到的是，它還會讓訂單猛然變得那么多！真是無心插柳柳成蔭呀！呵呵。因為從制造到完成共需約2周的時間，所以你趕快增加生產線。第七～十六周：成為英雄。訂單持續(xù)增加，但生產線才剛擴大一點，庫存量又有限，很快的，就耗光了。于是，你又擴大生產線，希望能趕快消化訂單。此時，你已成為公司里的英雄。廠長也開始給員工獎勵，以鼓勵他們加班，并考慮招募新的幫手。訂單不斷增加，你已開始盤算自己的年終獎金會增加多少。不過，產量仍然趕不及訂購量。直到第十六周，才真正趕上未交的積欠數(shù)量。第十七周，生產量趕上了，但，怎么批發(fā)商送來的訂單變少了？第十八周，奇怪，他們怎么都不訂了？有些訂單還可以看出打個大叉叉的刪除痕跡......第十九周，訂單還是0，可是，生產好象開始過剩了......你戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的向主管提出解釋：也許是斷續(xù)（discontinuity）現(xiàn)象吧、「可能是消費者需求暴起暴落......」。但幾個禮拜過去了，情況依舊，面對堆積如山的過剩生產量，你嘆口氣，準備遞上辭呈......。檢討真的是「客戶需求暴起暴落」嗎？啤酒游戲源自1960年代MIT的Sloan管理學院，成千上萬的各式各樣背景的學員、經理人都實驗過，得到的悲慘結果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴重缺貨，后來卻嚴重積貨。這位配銷行銷主管推測原因是「客戶需求暴起暴落」。他的推測是正確的嗎？如果仔細看看客戶的購買行為，可發(fā)現(xiàn)：只有在第二周購買量變成8箱，爾后就一直維持8箱的購買量。自第二周起，購買量一直穩(wěn)定不變，并沒有所謂的「客戶需求暴起暴落」現(xiàn)象。那么，問題出在哪里呢？該怪罪誰？零售商起初怪罪批發(fā)商不快點增加進貨，到了后來，卻抱怨批發(fā)商進過多的貨讓他們庫存自第16周起開始暴增，所以不再訂貨。批發(fā)商一方面怪罪下游零售商，一開始時拼命增加訂單，到第16周卻又取消訂單。另一方面他也怪罪上游制造商，一開始一直缺貨，第17周起卻一直進太多的貨。制造商也怪批發(fā)商一會兒要太多貨、到后來卻不再要任何貨。只好推測是「客戶需求暴起暴落」導致......但是，從這三個產配銷角色里，我們看到，每個人都在自己的崗位上，以自己的理性，盡力做好行動與判斷決策。那么，到底該怪誰？結構影響行為從這個啤酒游戲的教訓，可知：結構會影響系統(tǒng)的總合行為。不同的人，置身于相似的結構當中，傾向于產生類似的結果。