20xx人力資源管理師人力資源規(guī)劃(編輯修改稿)
2025-04-05 01:23 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)現(xiàn)有全部管理業(yè)務活動和分工的基礎(chǔ)上，通過分析歸納，搞清其職能結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，明確改進思路和方向，提出具體改進方案的工作。,層次設計（三級）,管理層次也叫組織層次，如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級管理組織來看，管理層次是指企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織登記，每一個組織等級即為一個管理層次 層次設計可以按照以下四個步驟進行： 按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。 按照有效管理幅度推算具體的管理層次 按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次 按照組織不同部分的特點，對管理層次做局部調(diào)整。,幅度設計（三級）,管理幅度是指一個管理人員所能有效地直接領(lǐng)導和控制的下級人員數(shù)。上級直接領(lǐng)導的下級人多數(shù)，稱之為管理幅度大或跨度大，反之，稱之為管理幅度小或跨度小。管理幅度和管理層次成發(fā)比例的關(guān)系。 隨著管理組織的發(fā)展，管理幅度大，管理層次少的結(jié)構(gòu)（扁平結(jié)構(gòu)）組織日益增多，其優(yōu)點是管理費用低、信息溝通方便，有利于下級積極性的發(fā)揮；缺點是不易實施嚴格控制，上下級關(guān)系難以協(xié)調(diào)。,組織設計原則（三級）,目標原則 穩(wěn)定型與適應性相結(jié)合原則 精干高效原則。減少管理層次，精簡管理機構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現(xiàn)組織的目標。 人事相配原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 權(quán)責一致原則。職權(quán)和職責必須一致，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予其完成職責所必需的管理權(quán)限。 均衡原則 作業(yè)的制度化、標準化與程序化原則 扁平化原則?，F(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論，是對傳統(tǒng)科層化組織結(jié)構(gòu)理論的否定，它強調(diào)：減少中間層，增加分權(quán)、控制幅度。信息化、計算機化等使增加管理控制幅度成為可能。 以組織文化建設為導向原則。湯彼得斯與羅沃特曼認為七個管理因素，即結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、技能、人員、作風、制度、和共有價值觀。 組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中形成的，本組織特有的，并被多數(shù)組織成員共同遵循的價值標準、基本信念和行為規(guī)范的綜合。,組織診斷（三級）,組織調(diào)查包括四個步驟： 制定分析計劃 搜集資料 分析資料 建議解決方案 組織分析的內(nèi)容包括四個方面： 1）職能分析（業(yè)務分析） 2）決策分析 3）關(guān)系分析 4）運行分析 組織結(jié)構(gòu)檢驗標準：效能標準和效率標準。組織結(jié)構(gòu)是否適合企業(yè)的實際情況和發(fā)展需要，是檢驗組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的唯一標準,邁克爾波特認為企業(yè)戰(zhàn)略為“企業(yè)為開發(fā)核心競爭力和獲取競爭優(yōu)勢而整合和協(xié)調(diào)企業(yè)一系列資源和行動的謀劃” 企業(yè)戰(zhàn)略：包括目標、計劃、部署。 提出企業(yè)的中長期發(fā)展目標 提出實現(xiàn)目標的行動計劃 對應目標和環(huán)境變化進行資源配置,人力資源戰(zhàn)略（二級）,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略（二級）,組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)是保證戰(zhàn)略實施的必要手段，其功能在于分工和協(xié)調(diào)。 從企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系看，戰(zhàn)略往往有前導性，而組織結(jié)構(gòu)往往有滯后性。 企業(yè)應采取的戰(zhàn)略有： 數(shù)量擴張戰(zhàn)略；行業(yè)處于發(fā)展階段，外部環(huán)境競爭并不激烈的情況下，企業(yè)要擴大生產(chǎn)的數(shù)量，只需采取簡單的結(jié)構(gòu)或形式 地區(qū)擴張戰(zhàn)略；企業(yè)組織要求建立職能部結(jié)構(gòu)或事業(yè)部結(jié)構(gòu) 縱向整合戰(zhàn)略；行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭壓力，企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力。這種情況下，組織應運用事業(yè)部結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu) 多種經(jīng)營戰(zhàn)；略行業(yè)進入成熟期時，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風險，開發(fā)與原產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品，或到其他行業(yè)里經(jīng)營自己原油的產(chǎn)品。采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)。,企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（二級）,企業(yè)結(jié)構(gòu)類型,企業(yè)組織構(gòu)架類型－直線制,企業(yè)組織構(gòu)架類型－直線職能制,企業(yè)組織構(gòu)架類型－事業(yè)部制,企業(yè)組織構(gòu)架類型－矩陣制,企業(yè)戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式,依照企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點的程度，分為發(fā)展型、穩(wěn)定型、緊縮型戰(zhàn)略。 從戰(zhàn)略時間長度看，分為短期、中期、長期戰(zhàn)略 （二級）企業(yè)短期戰(zhàn)略比較偏重于財力、中期戰(zhàn)略偏向于技術(shù)、長期戰(zhàn)略偏重于人力資源戰(zhàn)略支持。 （二級）戰(zhàn)略管理的模式代表著某種戰(zhàn)略管理過程。這種模式顯示的戰(zhàn)略管理過程，分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、占略評價三個階段。,人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系（二級）,人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系在設計過程中需要考慮企業(yè)的組織行為和員工個人行為之間的融合，保持體系內(nèi)各種要素的平衡與互補，并在配合過程中運用信息技術(shù)手段支持整個體系的運轉(zhuǎn)。,人力資源戰(zhàn)略管理體系的建立過程（二級）,教材第7頁，了解,完善人力資源戰(zhàn)略管理體系的原則（二級）,組織變革與企業(yè)制度（二級）,組織變革與企業(yè)制度（二級）,組織變革與企業(yè)制度（二級）,組織變革與企業(yè)制度（二級）,組織變革與企業(yè)制度,企業(yè)制度 自然人的獨資企業(yè) 合伙制 有限責任公司 股份有限公司 日本企業(yè)制度的特點是法人持股和法人相互持股，通過法人相互持股，銀行與企業(yè)相互滲透，強化了主銀行體制，銀行成為企業(yè)的大股東，形成經(jīng)營者權(quán)利強化和銀行有力監(jiān)督為特征的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)（二級）。 德國企業(yè)實行的是“雙委員會”和“員工參與決定”的制度（二級）,本部分主要內(nèi)容： 工作分析概述（二級、三級） 崗位調(diào)查（三級） 工作分析方法（三級） 崗位分類（三級） 工作再設計（二級）,59,第三部分 工作分析與工作再設計,工作分析和工作再設計（二三級）,工作分析和工作再設計（
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