【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 過(guò)去十年我們一直在發(fā)展一套分析工具和架構(gòu)，希望把擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略，變得像在已知市場(chǎng)空間形成的紅色海洋從事競(jìng)爭(zhēng)一樣有系統(tǒng)和可行。這些分析工具可以填補(bǔ)策略領(lǐng)域一個(gè)重要的真空，因?yàn)檫@個(gè)策略領(lǐng)域已為如何在紅色海洋競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展出一批強(qiáng)大工具和架構(gòu)，例如分析現(xiàn)有企業(yè)環(huán)境的五種力量，以及三種通用策略 。 但是，它對(duì)在藍(lán)色海洋超卓致勝所需的實(shí)際工具，卻提都不提。企業(yè)主管只聽(tīng)到要他們勇敢?jiàn)^進(jìn)，從失敗中學(xué)習(xí)，尋求革命性進(jìn)展。 這些論調(diào)雖然富有啟發(fā)作用，卻無(wú)法取代在藍(lán)色海洋成功航行所需要的分析工具。沒(méi)有分析工具，企業(yè)主管不可能響應(yīng)號(hào)召，背離現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)。切實(shí)有效的藍(lán)色海洋策略，應(yīng)該可以把風(fēng)險(xiǎn)盡可能縮小，而不是讓人冒險(xiǎn)。 為了消除這種不平衡現(xiàn)象，我們研究世界各地的公司企業(yè)，并為追求藍(lán)色海洋發(fā)展出一些 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 9 實(shí)際方法。接著我們與一些追求藍(lán)色海洋的公司合作，把這些工具和架構(gòu)拿來(lái)實(shí)際應(yīng)用和進(jìn)行檢驗(yàn)，并在這個(gè)過(guò)程加以 增益改進(jìn)。我們后面討論有關(guān)擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略的六個(gè)原則時(shí)，在這里提出的工具和架構(gòu)將適用于全書。在此先簡(jiǎn)單介紹這些工具和架構(gòu)，并以美國(guó)釀酒業(yè)為例，顯示如何把這些工具實(shí)際應(yīng)用于創(chuàng)造藍(lán)色海洋。 美國(guó)葡萄酒消耗量占全球第三位，可是這個(gè)一年?duì)I業(yè)額兩百億美元的企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)極為激烈。加州葡萄酒是美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)霸主，占美國(guó)葡萄酒銷售量的三分之二。這些產(chǎn)品與來(lái)自法國(guó)、意大利、西班牙的進(jìn)口貨正面競(jìng)爭(zhēng)，智利、澳洲和阿根廷等新世界生產(chǎn)的葡萄酒，也在積極開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)。加上俄勒岡州、華盛頓州、紐約州生產(chǎn)的葡萄酒日增，加州一些新葡萄 園也臻于成熟開(kāi)始量產(chǎn)，使美國(guó)葡萄酒市場(chǎng)供應(yīng)呈現(xiàn)爆炸性成長(zhǎng)。但是，美國(guó)的消費(fèi)基礎(chǔ)基本上仍維持原狀。美國(guó)個(gè)人葡萄酒平均消耗量，仍然排在全球第三十一位。 這種激烈競(jìng)爭(zhēng)在葡萄酒業(yè)引發(fā)并購(gòu)之風(fēng)。八大業(yè)者控制了美國(guó)百分之七十五以上的市場(chǎng)，剩下的百分之二十五由其余估計(jì)一千六百家釀酒廠分享。少數(shù)大廠商把持市場(chǎng)，使它們可以強(qiáng)迫分銷商讓出貨架空間，并用數(shù)百萬(wàn)美元打廣告。美國(guó)各地零售商和分銷商也出現(xiàn)統(tǒng)合之風(fēng)，使它們對(duì)無(wú)數(shù)釀酒廠擁有更大的談判力量。零售和分銷空間出現(xiàn)激烈爭(zhēng)奪戰(zhàn)。在這種情況下，經(jīng)營(yíng)不善的釀酒廠紛紛關(guān)門實(shí)在不足為奇 。葡萄酒價(jià)格也受到沉重壓力難以提高。 簡(jiǎn)而言之，美國(guó)葡萄酒業(yè)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)、日益強(qiáng)大的價(jià)格壓力、零售和分銷商談判力量愈來(lái)愈大。根據(jù)傳統(tǒng)策略思維，這一行實(shí)在毫無(wú)吸引力。對(duì)于市場(chǎng)策略師，最重要的問(wèn)題在于如何掙脫這種競(jìng)爭(zhēng)慘烈的紅色海洋，把競(jìng)爭(zhēng)變得無(wú)關(guān)緊要？如何開(kāi)啟和掌握沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)空間形成的藍(lán)色海洋？ 為了解答這些問(wèn)題，在此將討論策略框架 (strategy canvas)，這也是建立強(qiáng)大藍(lán)色海洋策略的行動(dòng)架構(gòu)。 策略框架 對(duì)于建立強(qiáng)大的藍(lán)色海洋策略，策略框架既是一種診斷架構(gòu)，也是一種行動(dòng)架構(gòu)。首先 ，它掌握已知市場(chǎng)空間的當(dāng)前情勢(shì)，讓你了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)目前的投資重點(diǎn)，業(yè)者目前在產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)方面的競(jìng)爭(zhēng)因素，以及顧客從市場(chǎng)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)得到什么。圖表 21 用圖表顯示這些數(shù)據(jù)。水平軸列舉業(yè)者據(jù)以從事競(jìng)爭(zhēng)和投資的因素。 美國(guó)葡萄酒業(yè)目前存在七個(gè)主要因素： ? 每瓶酒的價(jià)格。 ? 包裝的高級(jí)精美形象，包括在卷標(biāo)上注明這種酒曾贏得何種獎(jiǎng)賞，并使 用深?yuàn)W的釀酒學(xué)術(shù)語(yǔ)強(qiáng)調(diào)釀酒藝術(shù)和科學(xué)。 ? 制作高明廣告，以在品牌繁多的市場(chǎng)加深消費(fèi)者的印象，并鼓勵(lì)分銷商 和零售商凸顯特定酒廠的產(chǎn)品。 ? 酒的年份品質(zhì)。 ? 葡萄園的 地位和歷史傳承 (因此要打出莊園和城堡稱號(hào)，以及產(chǎn)業(yè)歷史 )。 ? 產(chǎn)品風(fēng)味的復(fù)雜精深，包括丹寧酸和橡木之類的品質(zhì)。 ? 涵蓋各種葡萄品種和消費(fèi)者喜好的各種不同葡萄酒，從夏多娜白葡萄酒 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10 (Chardonnay)到梅洛紅葡萄酒 (Merlot)等等。 這些因素被視為推銷葡萄酒的利器，以把葡萄酒變成適合品酒專家和特別場(chǎng)合的獨(dú)特飲料。 這是從市場(chǎng)觀點(diǎn)看到的美國(guó)葡萄酒業(yè)潛在結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在來(lái)看策略框架的垂直軸。這里列舉的是顧客從這些重要競(jìng)爭(zhēng)因素，可以得到多少利益。評(píng)分愈高，表示一家公司向顧客提供的利益愈多，因 此對(duì)這個(gè)因素投資也愈大。在價(jià)格方面，評(píng)分愈高顯示價(jià)格愈貴。我們現(xiàn)在可以描繪出葡萄酒業(yè)目前對(duì)所有這些因素提供的利益，以了解釀酒業(yè)的策略輪廓，或價(jià)值曲線(value curves)。價(jià)值曲線是策略框架的基本成分，也是用圖形描繪一家公司在本行各種競(jìng)爭(zhēng)因素的相對(duì)表現(xiàn)。 圖表 21 顯示，美國(guó)葡萄酒業(yè)雖有超過(guò)一千六百家釀酒廠，可是從顧客的觀點(diǎn)來(lái)看，它們的價(jià)值曲線極為類似。盡管競(jìng)爭(zhēng)者眾多，可是一旦在價(jià)值曲線上描繪出主要品牌的表現(xiàn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)從市場(chǎng)觀點(diǎn)來(lái)看，它們基本上都擁有相同的策略輪廓。它們提供高價(jià)，并對(duì)所有重要競(jìng)爭(zhēng)因素 提供高度利益。它們的策略輪廓遵循傳統(tǒng)差異化策略。但是，從市場(chǎng)觀點(diǎn)來(lái)看，它們的差異性都一樣。在另一方面，平價(jià)酒也擁有相同的基本策略輪廓，除了價(jià)格低廉，它們?cè)谒兄匾?jìng)爭(zhēng)因素提供的利益也低。這是典型的廉價(jià)廠商。此外，高級(jí)和廉價(jià)葡萄酒的價(jià)值曲線都擁有相同的基本形態(tài)。這兩個(gè)策略群組，策略步調(diào)完全一致，只是兩者提供的水平高度不同。 面對(duì)這種企業(yè)情況，要讓一家公司達(dá)到有利可圖的強(qiáng)大成長(zhǎng)，不可能光靠衡量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并試圖用略低成本提供略高價(jià)值來(lái)壓倒它們。這種策略可能讓銷售量稍微提高，可是很難開(kāi)啟沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)空間。 進(jìn)行廣泛的顧客研究，也不是創(chuàng)造藍(lán)色海洋之道。我們的研究發(fā)現(xiàn)，顧客很難想象如何創(chuàng)造沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間。他們的看法通常趨于「俗擱大碗」的老套，而顧客貪得無(wú)饜的，通常是企業(yè)已經(jīng)提供的產(chǎn)品和服務(wù)特色。 要根本改變企業(yè)的策略框架，必須把策略焦點(diǎn)重新定位，把焦點(diǎn)從「競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手」轉(zhuǎn)移到「另類選擇」 (alternatives)，從本行「顧客」轉(zhuǎn)移到「非顧客」 (注 )。要同時(shí)追求高價(jià)值和低成本，應(yīng)該抗拒老舊心態(tài)，不再只顧衡量現(xiàn)有領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并在差異化和追求最低成本之間做取舍。一旦把策略焦點(diǎn)從當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)移到另類選擇和非顧客， 就能夠領(lǐng)會(huì)如何重新定義本行最重要的問(wèn)題，藉此改造跨越企業(yè)邊界的顧客價(jià)值因素。相形之下，傳統(tǒng)策略邏輯只是敦促你對(duì)由本行定義的既有問(wèn)題，提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的解決辦法。 (注：另類選擇的范圍超過(guò)替代品。例如，餐館是電影院的一種另類選擇，兩者都在爭(zhēng)取想要出門享受生活的潛在顧客，雖然餐館并非電影院的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它提供的功能也不是電影院的替代品。企業(yè)能夠探究的非顧客群可以分成三個(gè)層次。本書第三章和第五章將分別對(duì)另類選擇和非顧客群做更詳細(xì)討論。 ) 在美國(guó)葡萄酒業(yè)，傳統(tǒng)思維使釀酒廠過(guò)度追求特定價(jià)位產(chǎn)品的地位和品質(zhì)，使得 根據(jù)釀酒業(yè)共同的標(biāo)準(zhǔn)品評(píng)葡萄酒更為復(fù)雜，葡萄酒商品展采用的評(píng)判制度，也更加深這種約定俗成的觀點(diǎn)。這種品評(píng)標(biāo)準(zhǔn)包括產(chǎn)品的層層細(xì)微特性和風(fēng)味 (反映孕育葡萄的土質(zhì)、季節(jié) )，以及釀酒廠對(duì)調(diào)配丹寧酸、橡木和熟化程序的技巧。釀酒業(yè)者、商展評(píng)審和品酒行家，都一致認(rèn)定這種復(fù)雜性等于品質(zhì)。 但是，澳洲的卡塞拉釀酒廠 (Casella Wines)卻借著探究另類選擇，重新定義釀酒業(yè)的問(wèn)題：如何制造讓每個(gè)人都容易上口，而又有趣的非傳統(tǒng)葡萄酒？卡塞拉為什么會(huì)有這種想法？它 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 11 在探究啤酒、烈酒和現(xiàn)成雞尾酒等另類選擇的供應(yīng)市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些 產(chǎn)品在美國(guó)消費(fèi)者酒類銷售量的占有率，是葡萄酒的三倍。它也發(fā)現(xiàn)許多美國(guó)成年人對(duì)葡萄酒不感興趣，覺(jué)得葡萄酒裝模作樣，讓人敬而遠(yuǎn)之，而且品評(píng)葡萄酒過(guò)于復(fù)雜，對(duì)一般人的品味形成挑戰(zhàn)，雖然這正是葡萄酒業(yè)爭(zhēng)強(qiáng)好勝的焦點(diǎn)。卡塞拉秉持這種心得，開(kāi)始探究如何重新擬定美國(guó)葡萄酒業(yè)的策略特色，以創(chuàng)造藍(lán)色海洋。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，它轉(zhuǎn)向維持藍(lán)色海洋的第二個(gè)基本分析工具：四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu) (the four actions framework)。 四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu) 為了在擬定新的價(jià)值曲線時(shí)改造顧客價(jià)值因素，我們發(fā)展出四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu)。正如圖表 22所顯示，為了打破差異化與低成本的交換，并創(chuàng)造新的價(jià)值曲線，有四個(gè)基本問(wèn)題對(duì)企業(yè)的策略邏輯和作業(yè)模式構(gòu)成挑戰(zhàn)： ? 本行視為理所當(dāng)然的因素，有哪些應(yīng)予消除？ ? 有哪些因素應(yīng)該減少到遠(yuǎn)低于本行標(biāo)準(zhǔn)？ ? 有哪些因素應(yīng)該提升到遠(yuǎn)超乎本行標(biāo)準(zhǔn)？ ? 有哪些本行從未提供的因素應(yīng)該創(chuàng)造出來(lái)？ 第一個(gè)問(wèn)題強(qiáng)迫你認(rèn)真考慮，以把本行企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)彼此競(jìng)爭(zhēng)的一些因素予以消除。這些因素經(jīng)常被視為理所當(dāng)然，雖然它們不再有價(jià)值，甚至妨礙價(jià)值。有時(shí)顧客重視的價(jià)值已根本改變，可是企業(yè)只顧彼此較勁，未能因應(yīng)這種改變，甚至毫無(wú)所覺(jué) 。 第二個(gè)問(wèn)題強(qiáng)迫你正視，在你忙著趕上和擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過(guò)程中，產(chǎn)品或服務(wù)是否已設(shè)計(jì)過(guò)度，導(dǎo)致對(duì)顧客服務(wù)過(guò)了頭，結(jié)果成本結(jié)構(gòu)增加，卻得不到任何好處。 第三個(gè)問(wèn)題敦促你發(fā)掘和消除企業(yè)強(qiáng)迫顧客接受的妥協(xié)。第四個(gè)問(wèn)題協(xié)助你為顧客發(fā)掘全新的價(jià)值來(lái)源、創(chuàng)造新的需求，并改變企業(yè)的策略定價(jià)。 前兩個(gè)問(wèn)題 (消除和減少 )讓你能夠體認(rèn)，如何放棄為了因應(yīng)對(duì)手而形成的成本結(jié)構(gòu)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人鮮少有系統(tǒng)地著手消除和減少對(duì)本行競(jìng)爭(zhēng)因素的投資，導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)增加，并形成復(fù)雜的作業(yè)模式。相形之下，后面兩個(gè)因素協(xié)助你領(lǐng)會(huì)如何 為顧客提升價(jià)值和創(chuàng)造新的需求。這四者加在一起，讓你有系統(tǒng)地探討如何跨越另類選擇企業(yè)，改造顧客價(jià)值因素，向顧客提供全新的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)保持低成本結(jié)構(gòu)。消除和創(chuàng)造行動(dòng)尤其重要，因?yàn)樗鼈兺苿?dòng)企業(yè)超越根據(jù)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)因素，追求價(jià)值極大化的做法。消除和創(chuàng)造促使企業(yè)改變這些因素本身，使得現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)法則變得毫不相干。 利用這四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu)檢討本行策略框架，會(huì)對(duì)長(zhǎng)久以來(lái)認(rèn)定的事實(shí)獲得全新的領(lǐng)悟。在美國(guó)葡萄酒業(yè)，卡塞拉摒棄本行既定思維，根據(jù)這四種行動(dòng)探究另類選擇和非顧客群，推出策略特性與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截然不同的黃尾袋鼠 (yellow tail)葡萄酒，并創(chuàng)造出藍(lán)色海洋。它不以葡萄酒的方式推銷葡萄酒，卻制造出一種人人皆宜的社交飲料，不論是喝啤酒、雞尾酒或其它非葡萄酒飲料的人都能夠接受。推出才兩年，這種有趣的社交飲料即成為澳洲和美國(guó)葡萄酒歷史上成長(zhǎng)最快的品牌，也是美國(guó)數(shù)量最大的進(jìn)口葡萄酒，超過(guò)法國(guó)和意大利葡萄酒。到二 ○○三年八月，它已成為美國(guó)七五 ○ 毫升瓶裝紅葡萄酒銷售冠軍，連加州產(chǎn)品都望塵莫及。到二○○ 三年中期，黃尾袋鼠一年平均銷售量達(dá)到四百五十萬(wàn)箱。在全球葡萄酒供應(yīng)過(guò)剩之際，黃尾袋鼠卻供不應(yīng)求。 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 12 更重要的是，大酒廠經(jīng)?；◣资晖顿Y于行銷作 業(yè)，才發(fā)展出強(qiáng)大品牌，黃尾袋鼠沒(méi)有做推廣宣傳，不靠大眾傳播，也沒(méi)有向消費(fèi)者打廣告，卻一舉超越那些勢(shì)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它不僅搶走其它酒廠的生意，也擴(kuò)大了市場(chǎng)。黃尾袋鼠把原來(lái)不喝葡萄酒的人，包括那些只喝啤酒和現(xiàn)成雞尾酒的消費(fèi)者，引進(jìn)葡萄酒市場(chǎng)。剛學(xué)會(huì)喝餐酒的人，喝葡萄酒喝得更頻繁。喝甕裝葡萄酒的人，開(kāi)始提高品級(jí)。喝昂貴葡萄酒的人則自動(dòng)降格，改喝黃尾袋鼠。 第三章 改造市場(chǎng)疆界 藍(lán)色海洋策略的第一個(gè)原則是改造市場(chǎng)疆界，以擺脫競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)造藍(lán)色海洋。這個(gè)原則主要是針對(duì)許多公司窮于應(yīng)付的搜尋風(fēng)險(xiǎn)，而這方面的挑戰(zhàn)在于 從無(wú)數(shù)可能性中，成功地辨認(rèn)出具有強(qiáng)大商業(yè)潛能的藍(lán)色海洋機(jī)會(huì)?；垩圩R(shí)商機(jī)至為重要，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)理人不能像賭徒一樣，拿公司策略賭博，靠直覺(jué)或抽簽行事。 在研究過(guò)程中，我們?cè)噲D發(fā)掘是否有某種有系統(tǒng)的型態(tài)，能夠據(jù)以改造市場(chǎng)疆界，以創(chuàng)造藍(lán)色海洋。如果有的話，我們也想知道這些型態(tài)是否適用于各行各業(yè)，從消費(fèi)者物資、工業(yè)產(chǎn)品、金融和服務(wù)業(yè)、電訊和信息，一直到藥品和企業(yè)對(duì)企業(yè)，或者它們只適用于特定行業(yè)。 我們發(fā)現(xiàn)了一些創(chuàng)造藍(lán)色海洋的明確型態(tài)。說(shuō)得更清楚一點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)六種改造市場(chǎng)疆界的基本途徑，并稱之為「六種途徑架構(gòu)」 (six paths framework)。這些途徑適用于各種行業(yè)，可以引導(dǎo)公司邁向正確道路，以施行在商業(yè)上可行的藍(lán)色海洋構(gòu)想。這些途徑都不需特別的遠(yuǎn)見(jiàn)或洞察未來(lái)，只需從新的觀點(diǎn)探究熟悉的資料。 這些途徑對(duì)許多公司據(jù)以形成策略的六種基本假設(shè)構(gòu)成挑戰(zhàn)。這六種想當(dāng)然爾的觀點(diǎn)，把企業(yè)困在血腥海洋艱苦競(jìng)爭(zhēng)，使它們經(jīng)常采取這些作為： ? 以類似方式定義本行，一心想在其中出類拔萃。 ? 從通行策略群組 (例如豪華車、經(jīng)濟(jì)車型、家庭車型 )的眼光來(lái)看本行， 并試圖在這個(gè)策略群組內(nèi)脫穎而出。 ? 一心爭(zhēng)取相同的 顧客團(tuán)體，不論是采購(gòu)員 (例如辦公室設(shè)備業(yè) )、使用者 (例如成衣業(yè) )，或是有影響力的團(tuán)體 (例如制藥業(yè) )。 ? 以類似方式定義本行提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍。 ? 接受本行在功能或感情方面的定位。 ? 在擬定策略時(shí)，專注于相同的時(shí)間點(diǎn)，經(jīng)常只顧當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)威脅。 企業(yè)愈是執(zhí)著于本行如何競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)想法，它們的競(jìng)爭(zhēng)方式愈是相同。但是，為了創(chuàng)造藍(lán)色海洋，經(jīng)理人不能只看傳統(tǒng)疆界里面的情況，必須有系統(tǒng)地探討本行疆界之外的天地。他們必須檢視各種另類行業(yè)、策略群組、顧客群、輔助產(chǎn)品和服務(wù)、本行的功能和感情定位，甚至探討 本行的長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)。這種做法能讓企業(yè)對(duì)如何改造市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，以開(kāi)啟藍(lán)色海洋了然于心?，F(xiàn)在就讓我們來(lái)探討這六種途徑如何發(fā)揮作用。 第一種途徑：探討另類行業(yè) 從最廣泛層面來(lái)看，公司不僅必須與本行同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也必須與提供另類