湖北某醫(yī)院人力資源管理3p體系建設前期調(diào)研診斷報告(ppt55)-醫(yī)藥保健(編輯修改稿)
2024-09-19 20:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 半員工認為標準太高、一半認為標準比較合理！ 5 8 、 您認為醫(yī)院制定的績效考核標準是否合理：49%46%5%1 標準太高，任務太重，根本無法完成2 標準比較合理，經(jīng)過努力，基本可以完成任務3 標準比較低，很輕松可以完成任務 發(fā)現(xiàn)： 員工對于績效考核的目的認識并不清楚：選擇以下三項比較多： 為了控制和管理員工； 作為薪資調(diào)整的標準；目標不明確 項目前期調(diào)研問卷分析 6您認為目前醫(yī)院對員工績效考核的主要目的是： (限選4項)6211385118744301020304050607080901001101201301為了控制和管理員工2為了幫助員工個人成長3為了短期激勵員工的工作激情4作為薪資調(diào)整的標準 5作為職務晉升的依據(jù)6作為員工培訓的依據(jù)7目標不明確 8其他 項目前期調(diào)研問卷分析 員工認為在醫(yī)院衡量個人成功的主要標志是 ：（ 1）業(yè)務水平高低；（ 2）職務高低；（ 3）工作得到 領導認同 6 7 、您認為在醫(yī)院衡量個人成功的主要標志是：31%10%34%23%2%（1 ）職務高低 （2 ）財富多少 （3 ）業(yè)務水平高低 （4 ）工作得到領導的認同 （5 ）其他（請注明） 二、醫(yī)院目前存在的問題及對策 總體而言，醫(yī)院管理面臨四對矛盾： ? 效益科室與非效益科室之間的矛盾； ? 同類科室之間的矛盾； ? ? 科室主體與醫(yī)院主體之間的矛盾； ? 短期利益與長期發(fā)展之間的矛盾。 二、醫(yī)院目前存在的問題及對策 機關(guān)部門林立，臨床?？撇粚＃瑣徫还芾砘靵y，職責界定模糊，甚至出現(xiàn)交叉和重疊。 問題一 終日昏昏，忙而無效 導致的局面 管理渠道不暢通，事無巨細院長一手抓 責任意識淡薄 對策建議 重新梳理醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)體系，適當進行調(diào)整和優(yōu)化。 推進崗位分析，編制說明書，清晰界定崗位職責。 醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)失衡，部分臨床科室人才斷層，青黃不接 問題二 科室主任管理、業(yè)務一肩挑，感覺力不從心 導致的局面 學科建設上不去，技術(shù)實力提不高 人才培養(yǎng)跟不上，新生力量成長速度慢 對策建議 建議在科室設立首席專家，必要時候從行政系統(tǒng)抽調(diào)管理人員支持臨床！ 人才以自我培養(yǎng)為主，但也應該加大引進力度，實現(xiàn)部分“空降”！ 二、醫(yī)院目前存在的問題及對策 薪酬分配缺乏激勵功能，員工工作積極性無法得到充分發(fā)揮。 問題三 做一天和尚，撞一天鐘，員工缺乏工作激情！ 導致的局面 科室設備投入不足，技術(shù)水平上不去！ 勞動價值沒有得到充分的尊重和體現(xiàn)！ 對策建議 進行崗位評價，確定各崗位在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的相對價值 在不破壞內(nèi)部價值評價體系的前提下，政策上向高級人才傾斜，向臨床 /醫(yī)技傾斜 二、醫(yī)院目前存在的問題及對策 績效考核導向失誤，僅聚焦業(yè)務收入，揠苗助長，影響醫(yī)院長遠發(fā)展。 問題四 無業(yè)務收入的行政部門考核形同虛設 導致的局面 同類科室爭搶病源，?？频貌坏桨l(fā)展 降低了患者的滿意度，影響醫(yī)院品牌和聲譽 對策建議 全員考核 全面考核 二、醫(yī)院目前存在的問題及對策 三、項目中期工作開展的思路 ? 崗位分析 ? 績效管理 ? 薪酬設計 承擔的責任 具備的能力 工作規(guī)范 工作說明 崗位分析 人力資源計劃 招 聘 選 擇 人力資源開發(fā) 績 效 評 估 報 酬 和 福 利 安 全 與 健 康 勞 動 關(guān) 系 崗位分析在人力資源管理中的作用 崗位分析目前能夠解決什么問題？ ? 重建組織的責權(quán)體系，使醫(yī)院職工各司其職、各負其責，切實履行起自己應盡的工作義務！ ? ? 確定不同崗位在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的相對價值和貢獻大小，作為薪酬分配的依據(jù)！ ? 為建立科學、合理的績效考核標準提供借鑒和參考！ 我們對醫(yī)院崗位體系調(diào)整的設想 ? 有限集權(quán)式 ? 極端分權(quán)式 ? 漸進改良式 醫(yī)院崗位體系的四個層次 部門 /科室 崗位 崗位 崗位 組織結(jié)構(gòu)圖 /機構(gòu)崗位設置 副院長管理范圍 /權(quán)限 部門 /科室職責與崗位結(jié)構(gòu) 崗位說明書 院長 副院長 按目標層層分解，將責任落實到人，同時保持職權(quán)對等 示例： XX醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)圖
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