【文章內(nèi)容簡介】 10 年內(nèi)增設 1 萬家門店。 2) 政策導向加劇競爭：“百米間距”的取消，進入醫(yī)藥零售門檻的降低使得競爭程度加劇。 3) 平價藥房的沖擊： 2020 年武漢的德威大藥房開啟平價的潮流，隨后 2020 年江西南昌的開心人藥房、 2020 年湖南的老百姓，無一不給醫(yī)藥零售業(yè)帶來了陣痛。湖南老百姓更是發(fā)展迅猛， 2020 年以 18 億元的銷售額取代遼寧成大方圓，占據(jù)中國醫(yī)藥零售行業(yè)的頭把交椅。 4) 藥學服務的要求：隨著人們對生活質(zhì)量的重視，隨著人們用藥觀念的進步，藥學服務的要求凸現(xiàn)，以前簡單的將藥品當作快速消費品出售的方式已經(jīng)不適應時代發(fā)展的潮流。藥學服務的首要條件就是要有合格的藥劑師，一方面藥劑師在中國還是希缺人才，另一方面藥劑師的配備必然增加藥店的負擔。 5) 處方藥管理辦法的出臺：抗生素首當其沖，必須憑處方才能在藥店購買 ，以后將會有更多的處方藥需要憑處方購買。 6) 醫(yī)院限制處方外流：雖然藥店的價格優(yōu)勢明顯，但是醫(yī)院為了利益采取了很多措施來限制處方的外流，比如電子處方，使得本想去藥店買藥的病人不得不在醫(yī)院購買。 藥店面對這么惡劣的環(huán)境，必然也期望能有所扭轉，所以采取了各種措施，其中有很多就是針對醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的。 2. 藥店對醫(yī)藥商業(yè)的威脅 現(xiàn)概括一下藥店對醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的威脅： 1) 藥店通過 GSP 認證以后，成為一個合格的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，這樣就能直接從制造企業(yè)進貨，擺脫了商業(yè)企業(yè)這一被認為多余的中間環(huán)節(jié)。 2) 藥店的自有品牌：一些品牌藥店開始委托有 閑置生產(chǎn)能力的制造企業(yè)代加工藥品，然后貼上藥店品牌出售，這樣就能獲得較高的毛利。 3) 降低采購價格：由于很多藥店都是連鎖的，少則幾百、多則上千家門店，藥品的需求量比較大，因此以此作為談價的籌碼，就能迫使商業(yè)公司降低價格。 4) 進場費和其他費用：進場費已經(jīng)成為醫(yī)藥行業(yè)的一個不成文的規(guī)定，每一個品種都需要付一份比較可觀的費用，以每個品種每家藥店 50 元計算，一個 200 家門店的連鎖店的進場費就是 10000 元。如果一個商業(yè)企業(yè)代理很多產(chǎn)品的話，進場費就會大的驚人。這還不包括給予店員的促銷獎勵。 5) 拖欠貨款：藥店圈地需要錢，所以 資金比較緊張。錢從哪里來，從商業(yè)這邊拖欠。 6) 風險轉嫁，銷售不出去的產(chǎn)品退貨：雖然有些品種還不錯，但是由于藥店沒有足夠的重視，最后賣不出去就要求商業(yè)退貨，形成了一種不公平的競爭規(guī)則，而不是風險共擔。 7) 收購商業(yè)企業(yè)：產(chǎn)業(yè)鏈的延伸是任何一個價值鏈環(huán)節(jié)的競爭手段，這里也不例外。 3. 醫(yī)藥商業(yè)面對藥店壓力的策略和內(nèi)部能力的提升 由于藥店和醫(yī)院都作為終端客戶，所以有些方面存在著相似性，能力提升可以參考上文提到的對醫(yī)院威脅那段，特殊之處如下： 1) 暢銷藥品的獨家代理權 2) 內(nèi)部管理水平的提升，降低成本，獲得成本領先優(yōu)勢 3) 服務提升，使 得藥店切實感受到商業(yè)企業(yè)的價值 4) 品牌的強化，擴大影響力 具體的策略如下： 1) 自建藥店，利用后向一體化優(yōu)勢 2) 結成戰(zhàn)略合作伙伴關系 新進入者的威脅 任何行業(yè)每天都會有被淘汰者，也會有新進入者。就像人類的發(fā)展一樣，每天有人死亡，也有人新生，而且新生的還多于死亡的，使得總人口數(shù)在不斷的增加。 新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發(fā)現(xiàn)有競爭者的競爭反應，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競爭，因此使行業(yè)收益降低。 我們首先來分析一下，為什么會有新進入者？ 通過分析，我們認為新進入者進入醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)的原因 大致有如下幾個： 1) 資本具有逐利性：水往低處流 —— 這是自然規(guī)律，而市場規(guī)律是錢往高回報行業(yè)流。雖然現(xiàn)在醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的毛利在不斷下降、費用居高不下、凈利潤率低于 1％， 2020 年是%。但是這里的凈利潤率是指銷售利潤率，而非資本利潤率，如果我們仔細分析一下資本利潤率的話，醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)的盈利水平相對于很多傳統(tǒng)行業(yè)還是相對較高的。假設一個企業(yè)具有 4000 萬元的注冊資金，但是通過貸款以后能使每年的銷售額達到 8 億元，如果以 1％的銷售利潤率來計算，那么它的資本利潤率就是 20％，這個數(shù)字無疑是令眾多資本運作高手也眼紅的 。 2) 社會上閑錢比較多：中國居民的消費觀念不同于國外，寧愿存銀行也不委托理財，導致銀行儲蓄日長夜高，即使降低儲蓄利率也沒有起到多大的作用，所以銀行存款是一塊；另一塊是傳統(tǒng)行業(yè) —— 如紡織，這些行業(yè)的企業(yè)曾經(jīng)風光無限，現(xiàn)在行業(yè)趨向與衰退，雖然手里有閑置資金但是總不能繼續(xù)投入原行業(yè)吧，總歸要尋找回報較高的行業(yè)；還有一塊來自于股市，很多行業(yè)外企業(yè)上市前也沒有好好考慮自己的投資方向，等錢募集來以后就倉卒決定投資，左選右選選上了醫(yī)藥商業(yè)。 3) 現(xiàn)在市場需求遠未滿足：雖然這幾年中國的醫(yī)藥消費市場增長非常迅速，但是由于底子薄，所 以人均消費與國外還是不能比的， 2020 年世界人均藥品消費 50 美元，美國人均年藥品消費是 300 美元，中國人均卻不足 10 美元。 所以上升空間很大。在用藥消費上升的同時對醫(yī)藥流通行業(yè)的需求也會膨脹，所以前景還是看好的。 4) 醫(yī)藥商業(yè)市場不成熟：中國現(xiàn)有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè) 7000 多家，但是概括起來可以用五個字“多小散亂差”，大部分缺乏競爭力，所以還沒有哪一個企業(yè)成為“真神”，成為“領袖”。如果以 CR4（行業(yè)中前四位企業(yè)與行業(yè)規(guī)模的比值）來衡量的話，中國的 20％左右不能與國外的 90％以上相比，也就是中國醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)還未出現(xiàn)壟斷者 ，誰都有機會成為領頭羊。像一個民營的“九州通”就能在短短的 4 年時間成長為一個大型企業(yè)，在不久的將來就會取代國藥集團排名中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)第一位。 中國有句古話叫做“亂中取勝”，很多新進入者就是懷著這種期望。 對新進入者的分類可以有多種標準，可以按行業(yè)分、可以按地域分、可以按性質(zhì)分。 首先來看一下按行業(yè)劃分： 1) 行業(yè)內(nèi)資本 a）、 原來的制藥廠： b）、 藥店： c）、 本來商業(yè)企業(yè)的擴張：通 2) 行業(yè)外資本 其次來看一下按性質(zhì)劃分： 1) 民營資本 2) 國有資本 按地域劃分 1) 國內(nèi)資本 2) 國外資本 其實如何分類并不重要，重要的是 我們必須認識到各種各樣的資本都對醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)虎視眈眈，都期望分享一塊甜美的蛋糕。 原有的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)為了更好的生存，一方面需要抵制外來的入侵者，另一方面需要提升自身的競爭力才能立于不敗之地，無論風大浪猛都能泰然處之。 1. 新進入者的威脅 1) 僧多粥少：市場雖然在增長，但是如果增長速度比不上企業(yè)數(shù)量的增加，那么就會造成很多企業(yè)被擠出舞臺 2) 操作不規(guī)范，打壓行業(yè)利潤：很多企業(yè)只知道價格競爭，以為價格是競爭的唯一手段，政府和消費者看到既然企業(yè)能承受這么低的價格，那就順水推舟的不斷強制性降價，使得行業(yè)整體利潤水平下降 3) 國外 企業(yè)的進入搶占市場：國外成熟的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)具有很強的競爭力，他們在管理水平和技術方面具有高起點，雖然不熟悉國內(nèi)市場環(huán)境，但是可以通過與國內(nèi)企業(yè)的合作，形成強強聯(lián)合。 4) 寡頭壟斷的形成：像在歐美國家都只有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)幾家，中國商業(yè)企業(yè)有 7000 多家比以前的 17000 家是少了很多，但還是太多，需要進一步的整合。原來的商業(yè)企業(yè)很多都會被整合。 5) 新成立的企業(yè)輕裝上陣：許多老的醫(yī)藥商業(yè)包袱沉重，體現(xiàn)在應收賬款積壓、員工老化、設備需要更新，而新成立醫(yī)藥商業(yè)公司就沒有這么多的沉重負擔，成本和費用就會比較低，更具有競爭優(yōu)勢 6) 新企業(yè)能直接切入市場、抓準方向：原來的商業(yè)企業(yè)由于慣性的作用而難以轉變觀念和經(jīng)營方向，就比如未來成立自己的終端隊伍是趨勢，但是很少有商業(yè)企業(yè)去組建臨床推廣團隊；就比如信息化是發(fā)展方向，但是中國建立電子商務平臺的企業(yè)鳳毛麟角。 7) 新企業(yè)機制靈活：如果說硬件的優(yōu)勢是有限的、是短暫的，那么機制的靈活是長期的、系統(tǒng)的，新的機制能使新企業(yè)乘風破浪，而舊的機制只能使老的商業(yè)企業(yè)走向衰亡。 8) 其他優(yōu)勢：資金實力更加雄厚、人員更加職業(yè)化等 2. 新進入者的弱勢 如果說新進入者具有絕對優(yōu)勢而沒有劣勢，這是不符合辨證理論的。原有的商業(yè)企 業(yè)也不需氣餒，新進入者也有不足之處，如果要想戰(zhàn)勝他們，那么必須分析這些不足： 1) 品牌影響力弱：品牌資源不是短期能夠創(chuàng)建的，需要時間的積累和沉淀。當然我們也不能排出有些國外進入者的品牌傳輸。 2) 對市場的認識和把握：醫(yī)藥市場有其特殊性，尤其是中國醫(yī)藥市場，而且中國地域廣闊，每一個區(qū)域市場也不一樣，各有各的特點。新進入者難免會不知所措，難以應對各種變化。畢竟現(xiàn)在存活下來的商業(yè)企業(yè)也是經(jīng)歷過各種考驗的。 3) 對政策的把握：政策每年出臺很多，而且很多都會產(chǎn)生比較大的影響，如果沒有一點預見判斷能力，往往會嗆水。 4) 新進入者會受到 排擠：這不是說競爭具有不公平性，這是自然界的規(guī)律，在一個成熟和穩(wěn)定環(huán)境中出現(xiàn)了新來者，難免會受到一些抵制，這是難以避免的。就像平價藥店受到傳統(tǒng)藥店的排擠一樣。 5) 有些操作手法本身就不受客戶的認可：有些民營企業(yè)不規(guī)范運作，由于大筆現(xiàn)金的進出，就有偷逃稅款的機會，在沒有監(jiān)管的情況下，不規(guī)范就更加容易出現(xiàn)。 6) 獲得供應商認可需要時間：對于供應商 —— 制造企業(yè)來說，也不期望經(jīng)常的更換合作伙伴。 3. 面對新進入者的能力提升和策略 能力提升的幾個方面： 1) 轉變公司機制，更加合理 2) 管理水平提高，更加科學 3) 快速適應變化，更加靈活 4) 減輕 原有包袱，更加高效 5) 建立客戶關系，更加緊密 6) 強化原有品牌，更加知名 7) 積累運作經(jīng)驗，更加豐富 可以采取的一些策略： 1) 吸引新進入資金，與之形成合作 2) 與新進入資金的項目資源互補，提出建議，不要重復建設，造成浪費 3) 市場細分，利用核心能力發(fā)展壯大，而不要期望一網(wǎng)打盡。 ：替代的威脅 由于醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)提供的不是具體產(chǎn)品，而是一種特殊的服務，所以來自于替代的威脅就沒有有形產(chǎn)品那么明顯。 當然，對于替代的威脅也不能忽視，因為有些甚至還是非常致命的 1. 替代的種類 對于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的替代主要來自于兩個方面： 1) 電子商務：隨著 網(wǎng)絡的普及和信息化程度的提高，將會有越來越多的病患者和醫(yī)院愿意采用網(wǎng)絡來實現(xiàn)交易和付款，傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)公司作為搬運工的職能將被專業(yè)的物流公司取代。（畫一張新型交易圖和傳統(tǒng)交易圖）。 可以說，這樣的取代將是致命的威脅，如果不及時轉變職能或者去了解、掌握并接受電子商務，那么可能會在不久的將來被殘酷的淘汰出局，就像幾年前的傳呼機正當大紅大紫的時候被手機全面取代，現(xiàn)在已經(jīng)沒有絲毫的蹤影。 作為傳統(tǒng)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應該注意到在中國大地上有一家已經(jīng)逐漸樹立影響的新型醫(yī)藥服務公司 —— 海虹控股，他們現(xiàn)在正在不露聲色地建立自己 的醫(yī)藥交易平臺，并且在其上游利用現(xiàn)有的招標服務建立合作關系，將其納入自己的體系，在下游則全靠資金的投入，幫助醫(yī)院建立藥劑科采購信息系統(tǒng)?，F(xiàn)在海虹在中國幾乎所有大的省市都建立了分公司，展開網(wǎng)絡的建設工作。雖然現(xiàn)在面對的進度不是很快，但是由于是免費的服務，又能幫助醫(yī)院節(jié)約費用、提升管理，醫(yī)院自然也樂意接受。當隨著時間的推移，醫(yī)院藥劑科再也離不開這套系統(tǒng)的時候，他們就會收費。這就有點像銀行卡和電子郵件，最初都是不收費的，但是現(xiàn)在全面收費。 海虹控股作為新型企業(yè)，我個人認為其模式和思路非常先進，是未來醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)舉 足輕重的角色 2) 廠家直銷：廠家直銷可能作為商業(yè)的部分取代，不可能全面開花，因為畢竟中國有這么多醫(yī)藥制造企業(yè)，很多都很小，不可能小企業(yè)也建立自己的營銷網(wǎng)絡。只有那些大集團才可能利用自己內(nèi)部的商業(yè)公司形成直銷的模式。 3) 藥店直購：與廠家直銷一樣，不可能全國 1216 家醫(yī)藥連鎖企業(yè)都自行采購，如果他們面對這么多的醫(yī)藥制造企業(yè)，是沒有效率的，也只有少數(shù)企業(yè)能形成內(nèi)部采購系統(tǒng)，不受商業(yè)企業(yè)的約束。何況中國還有幾萬家單體藥店，他們就需要商業(yè)企業(yè)的配送 2. 替代的威脅 1) 專業(yè)化要求更加突出，萬金油性的公司沒有出路 2) 毛利更低，管理水平要求更高，只有降低費用才有凈利 3) 對醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的數(shù)量要求更少，大部分企業(yè)要被淘汰 3. 面對替代的威脅所應提升的能力 1) 應變能力：達爾文說大自然中能夠生存下來的不是那些強大的，而是具備適應能力的那些生物，他們都能快速應對各種各樣的環(huán)境變化。而市場經(jīng)濟中同樣如此，市場環(huán)境的變化是不可琢磨的，有時候的突變使得企業(yè)來不及做準備，這時候就需要隨機應變的能力，只有這樣才能在物競天擇的環(huán)境中生存下來。所以企業(yè)需要的不是應對某一次具體變化能力，而是塑造一個應對各種變化的機制，使得能適應任何的突變。 醫(yī)藥商業(yè)行 業(yè)未來 10 年是什么模樣的，現(xiàn)在比較難預測，哪種模式或技術會脫穎而出，也不得而知，但只要醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)能居安思危，提升應變能力，那就能可持續(xù)的發(fā)展 2) 革新創(chuàng)造：同質(zhì)化是被取代的最大威脅，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)雖然是服務性行業(yè)，但是也要從服務方面具有創(chuàng)新精神，不能一成不變。中國很多企業(yè)在世界上沒有競爭力，就是因為只會模仿不會創(chuàng)新所導致，只有創(chuàng)新的才是未來的。 3) 整合產(chǎn)業(yè)鏈：如果哪個集團能將研發(fā)、制造到營銷、物流和服務整合在一起，使其發(fā)揮效益最大化優(yōu)勢，而且內(nèi)部不會產(chǎn)生互相牽扯的現(xiàn)象，那么他也能比較好的生存。當然筆者也不鼓勵大而 全的模式，只是這作為應對替代威脅的手段之一。 同行業(yè)