【文章內(nèi)容簡介】 公司后勁的增長，堅持產(chǎn)品的市場檢驗標準； 數(shù)據(jù)收集 :財務部。 生產(chǎn)率提高 指標名稱 :人均新產(chǎn)品毛利增長率； 指 標定義：計劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長率； 設立目的 :反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理； 數(shù)據(jù)收集 :人力資源部。 成本控制 指標名稱 :老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額； 指標定義 :計劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比采購成本升 (降 )因素后的物料成本降低額； 設立目的：促使研發(fā)郎門不斷完善和改進老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競爭力； 指標數(shù)據(jù)收集 :財務部。 指標名稱：運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率； 指標定義：計劃期內(nèi)，網(wǎng)上運行產(chǎn)品故障 總數(shù)的下降率； 設立目的：促使研發(fā)部門提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護費用 數(shù)據(jù)收集：市場部。 （二）營銷系統(tǒng) 組織增幅 指標名稱 :銷售額增長率； 指標定義 :計劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率； 設立目的 :作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標； 華為集團企業(yè)管理調(diào)研報告 15 數(shù)據(jù)收集 :財務部。 指標名稱 :出口收入占銷住收入比率增長率； 指標定義 :計劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率； 設立目的 :強調(diào)增加出口收人的戰(zhàn)略意義，促進出口收入增長； 數(shù)據(jù)收集 :財務部。 生產(chǎn)率提高 指標名稱 :人均銷售毛利增長率； 指標定義 :計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比； 設立目的 :反映營銷系統(tǒng)貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量； 數(shù)據(jù)收集 :人力資源部。 成本控制 指標名稱：采購額增長率； 指標定義 :計劃期內(nèi)，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比； 設立目的 :反映采購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效； 數(shù)據(jù)收集 :人力資源部。 指標名稱：銷售費用率降低率； 指標定義 :計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率； 設立目的 :反映銷售費用 投人產(chǎn)生銷收人的效果，促使營銷系統(tǒng)更有效地分配使用銷售費用； 數(shù)據(jù)收集：財務部 指標名稱 :合同錯誤率降低率； 指標定義 :計劃期內(nèi)發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率； 設立目的 :促進營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合埋承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經(jīng)濟效益； 數(shù)據(jù)收集 :生產(chǎn)總部。 華為集團企業(yè)管理調(diào)研報告 16 （三）采購系統(tǒng) 組織增幅 指標名稱 :合格物料及時供應率提高率； 指標定義 :指計劃期內(nèi)，經(jīng) lQC 檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產(chǎn)需求的物料采購項次的比率的提高率； 設立目的 :反映采購系統(tǒng)管理供應商的能力，以及對均衡生 產(chǎn)的保障能力和響應能力； 數(shù)據(jù)收集 :生產(chǎn)總部。 生產(chǎn)率提高 指標名稱 :人均物料采購額增長率； 指標定義：計劃期內(nèi)，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比； 設立目的：反映采購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效； 數(shù)據(jù)收集：人力資源部。 成本控制 指標客稱 :可比采購成本降低率； 指標定義 :按代表性物料品仲 (重點是 A 類物品 )計算的與上午同期比較或巧業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費用分攤額； 設立目的 :降低物料采購綜合成本； 數(shù)據(jù)收集 :生產(chǎn)總部。 （四）生產(chǎn)系統(tǒng) 組織增幅 指標名稱 :及時齊套發(fā)貨率增長率； 指標定義 :指在計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計劃產(chǎn)值的比率； 設立目的 :反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力； 數(shù)據(jù)收集 :市場部。 華為集團企業(yè)管理調(diào)研報告 17 生產(chǎn)率提高 指標名稱 :人均產(chǎn)值增長率； 指標定義 :計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比； 設立目的 :反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動生產(chǎn)率，促使其減人增效； 數(shù)據(jù)收集 :人力資源部。 成本控制 指標名稱 :制造費用率降低率； 指標定義 :產(chǎn)品制造成本中制造費用所占比率的降低率； 設立目的 :促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費用； 指標定義 :產(chǎn) 品 (含元器件 )一次性通過生產(chǎn)過程各階段檢驗的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率； 設立目的 :提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本； 數(shù)據(jù)收集 :管理工程部。 （五）財經(jīng)管理系統(tǒng) 組織增幅 指標名稱 :凈利潤增長率； 指標定義 :計劃期內(nèi)，凈利潤增長率； 設立目的 :旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長； 數(shù)據(jù)收集 :管理工程部。 生產(chǎn)率提高 指標名稱 :財經(jīng)管理人員比例降低率； 指標定義 :計劃期內(nèi)，華為技術(shù)財經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率； 設立目的 :旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效； 數(shù)據(jù)收集 :人力資源部。 成本控制 華為集團企業(yè)管理調(diào)研報告 18 指標名稱 :管理費用率降低率； 指標定義 :計劃期內(nèi)，公司管理費用支出 (不含研發(fā)費用 )占銷售收人的比率的降低率； 設立目的 :促使財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率； 數(shù)據(jù)收集 :管理工程部。 七、 存在問題 橫向職能部門的不清晰定位（ＩＴ，采購、人力資源，財務），導致應行使的“檢查和調(diào)衡”的職能不夠。 —— 對于關(guān)系整個公司利益、使各方面協(xié)調(diào)一致的政策和規(guī)章沒有很強的推動力。這些部門為全公司的各直線職能部門提 供服務和檢查，因此它們的費用要均攤到各個利潤中心，而且這些部門需要職權(quán)。 職能部門缺少對服務水平的關(guān)注，例如 :IT 部門不向它所服務的部門收取費用，也無法與服務對象達成一致的服務水平。 橫向的職能部門與直線職能部門在角色和責任上有重疊和混淆，例如人力資源部與下面各部門干部之間就存在這種問題。 考核指標在分解到各個部門時，一方面要保障備分解的小指標能為大目標作貢獻，另一方面，指標不益于分解過細，如中研的計劃及時完成率，是從產(chǎn)品投人市場的及時性分解的，但這樣只能鼓勵 Ramp。D 的人只關(guān)注自已一塊的成績，而越來越少地考慮 下游環(huán)節(jié)。華為目前在考核指標方面也存在一定的問題，過分強化部門的績效，還需進一步探討。 公司的高層管理沒有發(fā)育起來。從小到大，公司在管理方法上應很有所改變。公司小的時候，只要有能人會看公司各方面的情況，拿出主意來，其他的人只需要聽了去做就行了 。而公司大了，會把個人的經(jīng)驗給稀釋了，造成每天都是開會、救火。所以公司還有一個根本的問題就是如何搞好從小到大的轉(zhuǎn)型。公司的管理不能依靠個人，公司大了，其運作只能靠管理體系和制度。 第三部分、企業(yè)文化 華為的第一次創(chuàng)業(yè)是靠企業(yè)家行為，為了抓住機遇，不顧手中的資源，奮力華為集團企業(yè)管理調(diào)研報告 19 牽 引，憑著他們的艱苦奮斗，遠見卓越和超人膽略，使公司初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)中，公司逐漸淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理，管理的基礎是公司的文化，文化不是在第二次創(chuàng)業(yè)時產(chǎn)生的，而是在第一次創(chuàng)業(yè)就有非常合理的內(nèi)涵，然后在第二次創(chuàng)業(yè)中將它抽象、總結(jié)、提高，升華成為文化。創(chuàng)新、奉獻、團結(jié)合作和開放是華為文化的精髓，在這種文化氛圍中，華為呈現(xiàn)出旺盛的活力，獲得持續(xù)的增長。 一、主要內(nèi)容 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。華為承諾永不進入信息服務業(yè)， 通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。正因為這種目標導向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準。瞄準業(yè)界最佳，以遠大的目標規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現(xiàn)。堅持按大于 10％的銷售收入撥付研究經(jīng)費，堅持在設計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務優(yōu)勢，貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是華為的事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。華為公司容許個人主義的存在， 但必須融于集體主義之中。機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學歷，其次才是經(jīng)驗。實行基于能力主義的職能工資制。在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。讓最有責任心的擔任最重要職務。實行職務輪換與專長培養(yǎng)。 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習。在獨立自主的 基礎上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用華為卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。緊緊圍繞在電子信息技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展，不受其他投資機會所誘惑。高度重視核心技術(shù)的自主知識產(chǎn)權(quán)。遵循在自主開發(fā)基礎上廣泛開放合作的原則。沒有基礎技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準；沒有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎技術(shù)研究就會偏離正確的方向。 華為集團企業(yè)管理調(diào)研報告 20 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是華為凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是華為企業(yè)文化的精髓。實事求是是華為行為的準則。君子取之以道，堅持以精神基準。堅決反對空洞的理想，做好 本職工作。培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人。華為的企業(yè)文化是建立在國家文化的基礎上的。 華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆? 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源。唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式，也要發(fā)生了根本的變化，不創(chuàng)新才是最大的風險，知識雇傭資本，資本只有依附 于知識，才能保值和增值。要逐步擺脫對技術(shù)的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國。強調(diào)員工的敬業(yè)精神，選拔和培養(yǎng)全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。 華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。 二、文化特點 樹立了共同的遠景和價值觀。華為公司曾請許多專家教授幫助，結(jié)合其實際情況，起草了華為的《基本法》。在《基本法》中，對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統(tǒng)的演繹。如“華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴，鍥而不舍得艱苦追求，使我們 成為世界級領(lǐng)先企業(yè)?！薄皼Q不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?，“為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通訊列強之林；我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是使自己更優(yōu)秀??”。共同的遠景是組織成員共同愿望的一種具體狀態(tài)或一種景象，它與“理想”相似，但又有不同，遠景是客觀，現(xiàn)實和具體的。作為一種共同的遠景是發(fā)自內(nèi)心的，有強大的內(nèi)在沖動和外在感召力，按照 P圣吉的說法，在人類的活動中，很少有象共同的遠景那樣具有強大的力量，使人難于抗拒，難以放棄。華為公司的 《基本法》把華為人心底的呼喚明白表達了出來，使之明確化，發(fā)揮了強大的作用，成為強大的動力。正是華為的遠大抱負，吸引和凝聚了一大批優(yōu)秀的有雄心壯志的人才。 華為集團企業(yè)管理調(diào)研報告 21 華為公司的宗旨，核心價值觀，基本目標等文化的構(gòu)成的內(nèi)容明確化，經(jīng)過全員的全面討論，不是領(lǐng)導拍腦袋寫下的，因此，它有廣泛的代表性，并得到廣大員工的認同，形成強大的凝聚力。一個公司的文化不是幾句話就能表達清楚的，但是其許多基本的假設和理念必須以文字予以明確化，這就是華為公司的《基本法》。它的制定并不是為了嘩眾取寵，而是以務實的態(tài)度進行的。在制定的過程中，公司在 各種場合動員干部員工參與討論，廣大員工也以極大的熱情參與其中。提出了許多建議和意見。結(jié)果，在這一過程中，《基本法》的理念如同春雨潤物一樣滲入華為人的心田，起草的過程成為一場文化運動，公司的文化建設取得一次飛躍。當文化被多數(shù)人所接受時，它就形成了一個“場”，具有強大的感召力，無論公司怎樣變化，人員怎樣流動，公司都能保持其文化特色。 華為的文化的是以人為本。公司認為“華為的大多數(shù)人是愿意負責和合作的，是高度自尊和有強烈的成就欲望的”，他明確規(guī)定，“華人的全體員工無論職位高底，在人格上都是平等的”，“尊重人性，是 我們事業(yè)可持續(xù)增長的內(nèi)在需求”。公司給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實現(xiàn)自己的需要，為人們追求成功提供必要的條件渠道，使得員工對于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠度，從而在行為上表現(xiàn)得更有主動性，更愿意合作，更具有責任心和奉獻精神。公司的管理因而也能夠采取高度靈活性、較少監(jiān)督的方式卻能夠達到高效率。 鼓勵創(chuàng)新的文化。華為公司不斷地強化員工的危機意識，任正飛發(fā)表過一篇文章《華為的紅旗還能打多久》，指出公司所處的領(lǐng)域強手林立，變化迅速，公司必須不斷地創(chuàng)新，要做好準備迎接變化。在公司的所有層次，被要求要有創(chuàng)造性地工作。公司鼓勵員工自我批評，自我否定，要防止經(jīng)驗主