【文章內(nèi)容簡介】 務(wù)，在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，增強(qiáng) 賓客信息的私密性；又如，為入住酒店的賓客提供免費(fèi)水果及免費(fèi)洗燙襯衣壹套等等 11 項服務(wù)項目，都樹立了 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 14 頁 共 35 頁 良好的產(chǎn)品特色。 企業(yè)產(chǎn)品競爭分析 如果以上海寶安大廈為中心點(diǎn)，在 800 米半徑范圍內(nèi)共有 12 個四星級以上的高檔酒店，其中，除了 “ 明城 ” 和南京金陵集團(tuán)（旗下還有金陵飯店）的紫金山大酒店，其余的都是國外品牌，像洲際、萬豪、日航、瑞吉等 等 ，都是國際著名的酒店管理集團(tuán)，競爭比較激烈。尤其是這些競爭對手大多由國際化的集團(tuán)來管理的，具有固定、成熟的國際銷售網(wǎng)絡(luò)，市場定位十分明確，不像我們要經(jīng)歷目前這樣一個痛苦的定位的過程。比如隔壁的齊魯大廈，開業(yè)不到一個月，價格就上到 800 元以上，它的規(guī)模和我們差不多，設(shè)施檔次還比不上我們，但是報價很有“底氣”，關(guān)鍵就在于有一個國際銷售網(wǎng)絡(luò)在給它做支撐，兩百多間房根本就沒有什么問題，加上它的政府背景（由山東省政府投資），內(nèi)地市場就定在山東省。此外，還有中油日航、瑞吉紅塔、新亞湯臣，等等，都是這種性質(zhì)。即使是和我們情況比較接近的紫金山大酒店，它的內(nèi)地市場定位也很明確，就是江蘇省，所以目前的定價也比較高，但是它的客房設(shè)施卻不如我們。 在這些鱗次櫛比的四、五星級酒店中，寶安大酒店 是最晚進(jìn)入市場的，并且是不具有外資品牌管理的中資酒店。 它 1991 年正式立項 ，在 1992 年這一項目應(yīng)該說 還 是占有天時地利的，如果當(dāng)年能夠動工，1993 年抓緊銷售，到 1994 年就有可能賣出一半，資金就會很充裕 。當(dāng)時這一帶寫字樓的租金是 美元 /平方米 /天，這個價格現(xiàn)在是想都不敢想的。但 由于 當(dāng)時在銷售方面有 所 滯后，等到國家宏觀調(diào)控以后，浦東樓市的價格 整體下滑 ，資金籌措 就 遇到 一定的困難 ， 因而直到 2020 年 年 底 大廈 才算基本竣工 。 這 期間 ，大廈前后停 工 三次，停工時間累計超過了 4 年 ；同時， 大廈的成本也因此增大，整個大廈投資 11 億多元人民幣，利息占到 3 億多，應(yīng)該說包袱還是很重的。 所以說， 市場知名度和美譽(yù)度不高，使我們在競爭環(huán)境中處于劣勢。 處在這樣的一個機(jī)會和挑戰(zhàn)并存的競爭環(huán)境中，困難是很大，但機(jī)會也不少，如何在今后的發(fā)展過程中趨利避害，發(fā)揮自身最大的優(yōu)勢才是至關(guān)重要的。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 15 頁 共 35 頁 企業(yè)資金運(yùn)作分析 由于 2020 年寶安大廈已經(jīng)通過竣工驗收，從而使大廈出租率節(jié)節(jié)攀升，達(dá)到 95%；物業(yè)公司、寶安大酒店的各項經(jīng)營指標(biāo)也有不同程度地提升。收入的增加使得整個上海公司的虧損繼續(xù)下降，為今后的生存和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 從今年的 發(fā)展態(tài)勢來看，現(xiàn)金需求量為 8367 萬元，再加上貸款還本 13500 萬，共需 21867 萬，現(xiàn)金流仍舊主要用于銀行貸款的還本付息。另一方面，企業(yè)公司和酒店的財務(wù)費(fèi)用共計 3000 萬，還本 13500萬，其他利息、折舊、能耗、工資等固定開支依然巨大，虧損無法避免。所幸的是，企業(yè)公司可以通過擴(kuò)大辦公樓的銷售，對租金提價等措施來增加收入；酒店公司則通過提升房價，出租率來增加收入，力爭減少虧損。 當(dāng)然，盡管國家針對房地產(chǎn)行業(yè)在內(nèi)的投資過熱現(xiàn)象進(jìn)行了宏觀調(diào)控，貸款難度較往年大幅增加，但是房產(chǎn)預(yù)購信托計劃的出現(xiàn)卻增加了房地產(chǎn)行業(yè) 的融資渠道。國外房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道很廣，在美國，７０％的開發(fā)資金來自民間；而內(nèi)地學(xué)的是香港模式，銀行貸款資金占整個融資資金的９０％以上，從而造成了房地產(chǎn)企業(yè)對銀行的嚴(yán)重依賴。我們應(yīng)當(dāng)看到，房地產(chǎn)投資的高利潤是募集社會閑散資金的重要砝碼，對開發(fā)商而言，解決融資難題才是第一要務(wù)，至于其后必須支付的 “高報酬”，相比資金壓力的緩解、豐厚利潤的回報，還是劃算的。 企業(yè)規(guī)劃設(shè)計分析 當(dāng)年， 寶安集團(tuán)進(jìn)軍 上海、進(jìn)軍 浦東，是 出 于總體戰(zhàn)略構(gòu)想的 考慮 ， 既 可以享受浦東 的 各項優(yōu)惠政策，也符合上海地區(qū)和國家總體經(jīng)濟(jì)發(fā) 展戰(zhàn)略 的部署 ，為集團(tuán)在上海的發(fā)展奠下了一塊基石。 十幾年之后，上海寶企的發(fā)展印證了當(dāng)初正確的決策?，F(xiàn)如今，上海公司已經(jīng)確立了以“寶安大廈”為“旗幟品牌”，整合上海寶企、寶安物業(yè)、寶安大酒店三者之間的優(yōu)勢，實施 酒店經(jīng)營、物業(yè)管理、樓宇租售和地產(chǎn)開發(fā)的一體化經(jīng)營。 可以想見，依托集團(tuán)強(qiáng)大的資源優(yōu)勢和寶安人勤勉的實干精神，公司終將在上海浦東占有一席之地。但是，寶安大廈歷經(jīng)“八年抗戰(zhàn)” 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 16 頁 共 35 頁 方才竣工，寶安大酒店四周遍布國內(nèi)外同行中的佼佼者，寶安物業(yè)又尚未形成高端品牌，都是我們前進(jìn)道路中不得不面對的事實。因而，如何及時把握國 家及區(qū)域的政策形式，有效地運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，也就成了我們從入市較晚、債務(wù)負(fù)擔(dān)較重的“瓶頸”中尋求突破的立基點(diǎn)。 企業(yè)人力資源分析 上海寶安公司既然已經(jīng)實現(xiàn)了酒店經(jīng)營、物業(yè)管理、樓宇租售和地產(chǎn)開發(fā)的一體化，那么勢必會面臨人力資源本土化的問題。尤其是近幾年高星級酒店業(yè)處于快速發(fā)展時期，高星級酒店從業(yè)人員供求關(guān)系失衡，酒店從業(yè)人員流動率達(dá)到 15%以上。這就要求寶安大酒店在積極做好人力資源的開發(fā)、組織和儲備以外，還要培養(yǎng)和造就一支訓(xùn)練有素的員工隊伍和高素質(zhì)管理團(tuán)隊，計劃用 2 年時間的積累，不斷增強(qiáng)全體員 工對寶安價值觀和寶安企業(yè)文化的認(rèn)同感和使命感。 當(dāng)然，人才的本土化并不是一蹴而就的，很 容易走 向 兩個極端，即“ 一抓就死，一放就亂 ” ，所以，在制度上一定要完善。這兩年 公司 特別重視制度建設(shè)，但是制度建立起來了還 得 要嚴(yán)格執(zhí)行。 在這中間， 審計部 無疑充當(dāng)了“ 廉政公署 ”的角色 ， 既 減輕了 領(lǐng)導(dǎo)班子 的工作壓力，也減少了很多不必要的麻煩。 換句話說， 加強(qiáng)監(jiān)督和審核工作是非常必要的。責(zé)權(quán)限制制度 的 落實 、 經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 的 考核 、 員工培訓(xùn)的平臺建設(shè)等等，每一個看似簡單的環(huán)節(jié)都是我們不容忽視的。 企業(yè)客戶管理分析 從 2020 年下 半年開始，浦東 的 寫字樓市場因為過江隧道和大橋不 再 收費(fèi) 、 地鐵開通 等緣故 一直 都 比較熱。從整體來看， 形勢 最好的是小陸家嘴也就是金茂大廈 附近 ，那是浦東最早開發(fā)的金融區(qū)，聚集了國內(nèi)外大的銀行和金融機(jī)構(gòu) ；而寶安大廈 這邊的定位 則 是商貿(mào)區(qū)，盡管 寫字樓租金和售價要 相對 稍低 ，但 也有一些大公司，如新世紀(jì)金融公司 旗下 的德隆公司、臺灣排名第 37 位的 “ 遠(yuǎn)紡工業(yè) ” 、福建的富成證券、鞍山證券，還有新希望的一個分公司也都入駐了寶安大廈。 高達(dá) 98%的大廈出租率使本大廈的已租客戶，很自然地成為了我們管理中的“重頭戲”。但是，銷售任務(wù)的艱巨性決 定了我們的客戶管理工作同樣處在一個逐漸完善的過程。一方面，是要對現(xiàn)有客戶 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 17 頁 共 35 頁 的資料集中進(jìn)行歸檔、分析和管理，提供妥善的售后服務(wù)，并為下一階段公司的各項工作提供依據(jù)；另一方面，又必須通過有效的宣傳和相關(guān)措施，適時適量地開發(fā)新客戶，建立良好的知名度和美譽(yù)度，從而形成一定規(guī)模的品牌效應(yīng)。 此外，寶安大酒店、寶安物業(yè)的客戶群從另一個層面來講，也是寶安大廈的潛在客戶群；而寶安大廈的客戶群；反之亦然。因此，一旦將寶安大廈、寶安大酒店和寶安物業(yè)的客戶群有效整合，將會形成公司客戶管理中的優(yōu)勢。 企業(yè)信息管理分 析 從某種意義上講，信息管理是企業(yè)的生存與發(fā)展中相當(dāng)重要的一個環(huán)節(jié)。它能有效地溝通各部的經(jīng)營狀況，針對取得的成績和面臨的問題及時做出反應(yīng)，并為企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃提供參考依據(jù)。但是，就目前的狀況來看，公司在這一方面還是有所欠缺的，仍停留在相對原始的層面。 事實上，在上海的房地產(chǎn)市場及陸家嘴地區(qū)的區(qū)域市場競爭激烈的情況下，如果不能組織起系統(tǒng)而有效的信息管理，將會對企業(yè)的生存與發(fā)展構(gòu)成重大的影響。當(dāng)然，酒店公司的日常信息管理、公司與集團(tuán)總部之間的信息溝通是我們相對完善的部分。 企業(yè)品牌管理分析 從目前的現(xiàn)狀來看，上海寶安在區(qū)域市場中尚不具備品牌優(yōu)勢，缺乏固定、成熟的國際銷售網(wǎng)絡(luò)。因而，無論是上海寶企、寶安物業(yè)，還是寶安大酒店，都必須以“寶安大廈”的品牌為依托；或者說，通過整合經(jīng)營來樹立“寶安大廈”這一品牌。 要建設(shè)品牌建設(shè)肯定就會牽扯到相當(dāng)大的投入，僅從國外酒店業(yè)的營銷來看，主要依靠的是連鎖經(jīng)營，一店一牌很可能得不償失。所以說，品牌的認(rèn)識度是企業(yè)的生命，而資本則是品牌的血液，提供不足就無法鑄造酒店品牌。按照公司目前的費(fèi)用控制情況，廣告費(fèi)用的投入既不合實際，還可能對今后的市場競爭帶來較大的不利因素。 因此，要樹立寶安公司的品牌，必須自上而下地實行“品牌管理”，像按照寶安地產(chǎn)品牌管理指導(dǎo)思想，那樣統(tǒng)一實施品牌戰(zhàn)略，統(tǒng)一品牌 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 18 頁 共 35 頁 標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，為客戶提供增值服務(wù)。力爭能在 2020年之前，形成一定的品牌經(jīng)營管理模式。 本企業(yè)定位 上海寶安的生存有賴于浦東成熟的市場環(huán)境和戰(zhàn)略要義，正是依靠所在區(qū)域的天時地利，以及上海寶企、寶安大酒店和寶安物業(yè)“三架馬車”的綜合優(yōu)勢，公司的經(jīng)營已經(jīng)由原先單純從事房地產(chǎn)開發(fā)，衍生為樓宇租售、酒店經(jīng)營、物業(yè)管理和地產(chǎn)開發(fā)的“四位一體”。雖然有寶安集團(tuán)作為堅實的后盾，又在十多年 的發(fā)展過程中汲取了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，但是，成熟的市場環(huán)境作為一把“雙仞劍”，以市場經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則使我們看到了客觀存在的阻礙。 浦東特殊而重要的戰(zhàn)略意義，使其自然而然地成為了各方強(qiáng)手的必爭之地，而入市較晚的上海寶企已經(jīng)失去了在這片寸土寸金的“風(fēng)水寶地”挖“第一桶金”的先機(jī)；在酒店服務(wù)行業(yè)的經(jīng)驗匱乏和樓宇銷售時機(jī)的流失，又為我們的后續(xù)發(fā)展制造了不可避免的困難；過于冗長的投資戰(zhàn)線、累積甚深的債務(wù)負(fù)擔(dān)，可以說是牽制我們繼續(xù)前進(jìn)的最大的“絆腳石”。因此，惟有采取差異化的企業(yè)定位與經(jīng)營策略才是我們的出路。 就目前的情況而言， 雖然我們落戶浦東繁華的商貿(mào)中心，但是自身的條件和面臨的困難決定了我們只能以“追隨者”的身份出現(xiàn)，只能以寶安大廈為基，通過上海寶企、寶安大酒店和寶安物業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，在有效有序地完成既定任務(wù)的同時，拓展開發(fā)短期的新項目，以期使資金盡早回籠，產(chǎn)生一定的利潤，進(jìn)而循序漸進(jìn)地穩(wěn)步前行。當(dāng)然，考慮到國內(nèi)市場中仍以南方的經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，客源也比較豐富，而寶安集團(tuán)又來自南方的深圳，所以，從小概念上可以做成“深圳人的家”，再稍稍擴(kuò)大一點(diǎn)，可以定位成“廣東或南方人的家”，從而使目標(biāo)市場在相同的文化背景下產(chǎn)生歸屬感、親近感和認(rèn) 同感。 三、 總體目標(biāo) 總體戰(zhàn)略 應(yīng)當(dāng)看到，在金融調(diào)控步步緊逼，收縮房貸不斷加大力度的新形勢下，整個房地產(chǎn)行業(yè)將進(jìn)入一個歸集整合、重新洗牌的調(diào)整期。但 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 19 頁 共 35 頁 中國的房地產(chǎn)業(yè)仍處于成長期，上海寶安公司要根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，以敏銳的眼光和嗅覺捕捉形勢的變化和政策的調(diào)整，從而作出進(jìn)一步接近實際的估計和判斷。尤為重要的是，我們應(yīng)當(dāng)實施一種富于進(jìn)取精神的、盡可能利用機(jī)遇并降低風(fēng)險的應(yīng)對戰(zhàn)略。即加強(qiáng)內(nèi)部的管理和改革，趨利避害、把握商機(jī)，全面、穩(wěn)步、著眼于長遠(yuǎn)地提升上海寶企地核心競爭力。要充分利用“寶安大廈品牌”形 象、資產(chǎn)運(yùn)作經(jīng)驗、人才配置等綜合優(yōu)勢，堅持酒店經(jīng)營、物業(yè)管理、樓宇租售和地產(chǎn)開發(fā)四位一體、產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)的經(jīng)營戰(zhàn)略，變“等、靠、要”為“自我生存、自我開發(fā)、自我強(qiáng)壯”，力爭在三年內(nèi)使上海寶企主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到 億元。并實現(xiàn)地產(chǎn)儲備開發(fā)一億元的總體目標(biāo)。 具體目標(biāo) 2020 年目標(biāo) 1. 以寶安大廈整體經(jīng)營為契機(jī)，加強(qiáng)酒店和物業(yè)管理的品牌經(jīng)營和樓宇租售，出售樓宇 10000 平米，形成主營業(yè)務(wù)收入 億元。 2. 年底前爭取用部分主營業(yè)務(wù)收入為資金，購置 3000 萬元的土地使用權(quán)，并以地產(chǎn)抵押方式貸 款 5000 萬元，整體開發(fā) 8000 萬元左右的項目，為下一步的房地產(chǎn)滾動開發(fā)打下基礎(chǔ)。 2020 年目標(biāo) 1. 仍以寶安大廈的深度開發(fā)經(jīng)營為依托，使酒店、物業(yè)管理、樓宇租售等業(yè)務(wù)收入達(dá)到 億元，扣除還貸和各項成本，形成凈流入資金 1000 萬元。 2. 通過新地產(chǎn)開發(fā)，以出租、出讓等方式，形成 2500 萬元的收入。 3. 以上述兩項業(yè)務(wù)凈流入資金 3500 萬元，開發(fā)新項目，購置 3500萬元左右的地產(chǎn)，通過抵押貸款 5500 萬元，整體開發(fā)一個 9000 萬元左右的項目。 2020 年目標(biāo) 1. 繼續(xù)完善對寶安大廈的開發(fā)經(jīng) 營，提升酒店品質(zhì)，在軟件