華為印象-我的華為調(diào)研報(bào)告(doc)-其他行業(yè)報(bào)告(編輯修改稿)
2024-09-19 00:29 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 在交談過程中，曾博一再強(qiáng)調(diào)，華為是一個(gè)快速發(fā)展的 公司，因此人力資源政策要與快速發(fā)展的要求相適應(yīng)。 比如每半年一次的人力資源評(píng)價(jià)、對(duì)后備干部工作能力的及時(shí)鍛煉等等無不體現(xiàn)出公司快速發(fā)展的要求。 人力資源 管理在國有企業(yè)是一個(gè)受到 政策和環(huán)境 條件制約的 命題 ，人力資源政策也很難說 適應(yīng)公司發(fā)展的要求。 像華為 96 年那樣，讓整個(gè)市場部集體辭職重新競聘，這樣的事情在 A 公司 可能很難發(fā)生。當(dāng)時(shí)的華為所面臨的是 整個(gè)中國社會(huì)的一個(gè)普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。 這些問題我們今天或者一直都在經(jīng)歷中， 選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心 理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。 績效評(píng)價(jià)和后備干部管理 與我們 A 公司 一樣，華為也有“后備干部”的概念 。根據(jù)績效評(píng)價(jià)結(jié)果，前 25%的人員被甄選出來，結(jié)合其品德綜合評(píng)價(jià)以后，就進(jìn)入到后備干部的“池子”里。 人力資源部會(huì)與后備干部進(jìn)行溝通 ，后備干部及其部門領(lǐng)導(dǎo)都清楚他 （她） 的職業(yè) 發(fā)展方向 。 在這個(gè)制度中，有幾 個(gè)前提 ： 一是客觀公正的績效評(píng)價(jià) 。在華為，績效考評(píng)分 ABCD等，每個(gè)部門的 ABCD 分布情況都按月進(jìn)行公示（具體公示方法不清楚）。信息技術(shù)部的陳總說， 長期沒有給 D的單位會(huì)很有壓力。對(duì)于不公正的績效考評(píng)，員工可以 向“人力資源委員會(huì)”投訴。 二是 可上可下的任用制度。 華為的績效考評(píng)是層層進(jìn)行的，部門領(lǐng)導(dǎo)要向 公司高層述職，業(yè)績不佳的部門領(lǐng)導(dǎo)也面臨 被取而代之的危機(jī)。 后備干部在進(jìn)入某個(gè)“池子”后，會(huì)被有意賦予一些管理職責(zé)，曾博士說，一般是派他們負(fù)責(zé)某個(gè)項(xiàng)目 ，在實(shí)踐中培養(yǎng)和檢驗(yàn)他們的能力。 華為的后備干部沒有 “入廠 3 年”這樣的時(shí)間限制， 能者居上，這也與其快速發(fā)展的需要相適應(yīng)。 三是 任職資格評(píng)價(jià)。 華為的人崗匹配，簡言之就是“蘿卜”與“坑”的關(guān)系 。某個(gè)員工是幾號(hào)蘿卜，這個(gè)通過“任職資格”來決定的。 員工“任職資格”由人力資源部與各業(yè)務(wù) 部門一起評(píng)價(jià)， 人力資源部給與方法上的指導(dǎo)，具體評(píng)價(jià)工作還是由員工所在部門來完成的。 有了上述三個(gè)前提，基本上可以保證優(yōu)秀員工 的職業(yè)發(fā)展與公司的發(fā)展保持一致。 將華為的后備干部制度與 A公司 的進(jìn)行比較，可以發(fā)現(xiàn)幾個(gè)差異： （ 1） 華為的后備干部沒有服役年限限制 。 （ 2） 華為的后備干部選擇根據(jù)績效評(píng)價(jià)，而不是單獨(dú)設(shè)置一次后備干部考試。 （ 3） 華為的后備干部被甄選出來并經(jīng)過面談后（每半年一次）， 基本上明確了自己的發(fā)展方 向，而 A公司 的后備干部基本上是迷茫的，就連中干也是迷茫的。值得注意的是，A公司 在中干以外還有“室主任”， 他們在工作中扮演牽頭和負(fù)責(zé)的作用，這與華為“評(píng)價(jià)出來”的后備干部很相似，但他們在 A公司 卻并不屬于后備干部“池子”。 所以，如果 A公司 要學(xué)習(xí)華為對(duì)后備干部的 實(shí)戰(zhàn) 培養(yǎng)方法，“室主任”制度是個(gè)障礙。 二、 KPI 設(shè)置 KPI 設(shè)置與企業(yè)所處發(fā)展階段 和經(jīng)營模式 有很大的關(guān)系，而且植根于企業(yè)文化。同時(shí) 4 KPI 設(shè)置又會(huì)反作用于企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化。 這個(gè)道理是在華為調(diào)研后得出的結(jié)論 。 華為的 KPI 設(shè)置基本方法與我們相同 —— 根據(jù)公司的總體目標(biāo) 分解到部門，部門再將目標(biāo)分解到個(gè)人。 不同的是，部門的 KPI 是按年計(jì)算的， 而個(gè)人的 KPI 是由部門主管按季或按月分配的。 在交流中我們提出一個(gè)問題 —— 財(cái)務(wù)部的指標(biāo)是不是“利潤”。對(duì)方非常吃驚，利潤這么大的指標(biāo)怎么會(huì)給某個(gè)部門呢？！何況財(cái)務(wù)部既不創(chuàng)造收入也不 能控制成本費(fèi)用開支！ 它只是一個(gè)服務(wù)部門呀！ 而在 A公司，“利潤”指標(biāo)歷來都由財(cái)務(wù)部背。華為和 A公司 都沒有錯(cuò)， 兩個(gè)企業(yè)的經(jīng)營模式完全不同 。 A公司所處的行業(yè)是低利潤率的 **制造行業(yè)， 我們的戰(zhàn)略可以解釋為以成本領(lǐng)先為主，差異化為輔。 但同時(shí)，作為國有企業(yè)， A公司在許多成本管理領(lǐng) 域都受到限制，比如人工成本方面、資產(chǎn)處置方面，以及資本運(yùn)作方面， 這就使得公司的成本管理壓力異常大 。 財(cái)務(wù)部門作為成本信息的匯集地，自然而然的成為公司進(jìn)行成本控制的主要部門。 我們以完成上級(jí)下達(dá)的收入、利潤目標(biāo)為首要任務(wù)，在利潤率低、成本壓力大的情況下，如果
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