華為印象-我的華為調(diào)研報告(doc)-其他行業(yè)報告-閱讀頁
2024-09-03 00:29本頁面
【正文】 超過 3 個，業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)根據(jù)公司目標(biāo)分解，各職能部門作為服務(wù)部門設(shè)置“投訴”指標(biāo)，某部門在網(wǎng)上對其他部門的投訴，大家都能看到。這與 A 公司切塊和交叉的KPI 指標(biāo)設(shè)置有很大的區(qū)別。 華為的人力資源提倡“戰(zhàn)略伙伴”的概念， 就是說人力資源部門是各個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴，幫助各個業(yè)務(wù)部門完成任務(wù)。財務(wù)部門是支持部門，是各個業(yè)務(wù)部門的“戰(zhàn)略伙伴”，但是在 A 公司 ， 財務(wù)已經(jīng)成為一個管理部門， 基本上與各個業(yè)務(wù)部門站到了對立面。華為的財務(wù)也進行年 度指標(biāo)分解，但不像我們的財務(wù)那么辛苦， 一方面是因為其定位不同，另一方面可能也因為其財務(wù)狀況相對寬松。 從這個角度說，人力資源部請美世運用平衡記分卡做的 KPI 是失敗的。 三、 人力資源預(yù)算 華為在每年初除了做財務(wù)預(yù)算外，還要做人力資源預(yù)算 。 談判確定的數(shù)據(jù)就成為人力資源部的考核指標(biāo)。人力資源預(yù)算長期游離于預(yù)算體系之外，帶來的問題一是人力資源預(yù)算缺乏依據(jù)，二是重復(fù)工作量。 在優(yōu)化 的預(yù)算流程中， 發(fā)規(guī)部牽頭編制的業(yè)務(wù)計劃將成為財務(wù)預(yù)算和人力資源預(yù)算的支 5 撐。因為來華三前剛剛看 過《輸贏》，講的就是 IT 行業(yè)的銷售競爭， 其中不管捷科或者惠康， 其銷售團隊一定是市場部、銷售部、工程部共同組成，而且也從來沒有出現(xiàn)過為確定價格資源，銷售部與財務(wù)部爭執(zhí)不下的局面 。 能做到這一點，一是得益于寬松的財務(wù)環(huán)境，二是清晰的流程和組織定位。 我們可以用流程簡單描述一下整個調(diào)研過程 ： 在我們的調(diào)研過程中涉及到 5 個部門， 不同部門負(fù)責(zé)整個接待流程中的不同環(huán)節(jié) ，在整個過程中，我們沒有 消耗一分鐘的 等待時間， 流程走的非常順暢。在調(diào)研流程中，參觀 產(chǎn)品展廳和體驗中心 不在我們的計劃中，但顯然在華為的接待流程中。 我想這樣高質(zhì)量的接待在 A公司 的現(xiàn)有管理模式下是很難實現(xiàn)的。 流程化組織 在開始做流程管理的時候，我們一直認(rèn)為現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是制約流程管理的一大因素，并認(rèn)為流程的調(diào)整一定需要組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整作為支撐 ，因此所謂“流程化組織”就是指順應(yīng)流程需要而建立 的組織構(gòu)架。 流程管理辦的鄒主任一直很強調(diào)一個概念，就是“端到端”的流程， 兩個端都是市場和機場碰頭 蕭山機場接機 安排住宿 休息 前往 H3C 進入會議室 人力資源研討 午餐 流程管理研討 參觀產(chǎn)品展廳 參觀體驗中心 收到禮品 前往機場 銷售部C 先生 接待部司機 會議室管理員 人力資源部曾博 接待部X小姐 銷售部C 先 生 接待部司機 銷售部C 先生 信息技術(shù)部陳總； 流程管理辦鄒主任 展廳講解員 體驗中心技術(shù)員 接待部X 小姐 接待部司機 接待部X 小姐 6 客戶。 比如 IPD 強調(diào) 根據(jù) 市場 需求 進行研發(fā)，最后產(chǎn)品要進入市場接受檢驗。比如在這次的接待流程中，人力資源部、信息技術(shù)部和流程管理辦就很清楚這個接待流程是為華為贏得潛在客戶。 A 公司 公司也有很多流程，數(shù)量上不亞于華為，但為什么還存在部門間溝通和協(xié)同問題？因為 流程總體目標(biāo)沒有成為各部門的共同目標(biāo)。 因此，所謂“流程化組織”不是與“職能化組織”相對應(yīng)的一種組織模式 。流程化需要有配套的績效管理辦法 來保證所有部門都“以客戶為中心”。 在《 關(guān)于啟動 A 公司 股份公司管理變革的建議報告 》中，我們提出了 A 公司 公司面臨的一系列內(nèi)部和外部變化，包括盈利模式轉(zhuǎn)變、開發(fā)模式轉(zhuǎn)變、管理幅度擴大等，應(yīng)對這些變化要求 管理模式和方法要相應(yīng)改變。 再比如， “為客戶提供價值”的經(jīng)營理念要求對經(jīng)營過程進行控制和規(guī)范，因此，流程管理逐漸受到重視。 目前矛盾比較集中呼聲比較高的就是對資源分配的管理，包括人力資源和資金資源 ，反映最多的問題除了人不夠、費用不夠，就是流程不暢 ， 這些是 伴隨 前述變化 而 來的 最突出的問題 。另一方面，要繼續(xù)深化公司的 CAPDS 流程體系，建立和優(yōu)化公司的供應(yīng)鏈管理流程 體系，以這兩大體系的流程梳理工作為線索，按照新的管理要求規(guī)范公司研發(fā) 工作、 供應(yīng)鏈管理工作 以及人力資源管理和財務(wù)管理
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