【正文】 %；以國有企業(yè)兼并外資企業(yè)在行業(yè)內(nèi)影響大，提升了品牌形象；陸氏項(xiàng)目兼并當(dāng)年實(shí)現(xiàn)贏利 5000 萬元以上； 彩電業(yè)務(wù)在近幾年里始終保持較高速度的發(fā)展，一方面與 TCL 強(qiáng)大的品牌和銷售能力有關(guān)，另一方面，在品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上， TCL 集團(tuán)充分利用競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的彩電行業(yè)結(jié)構(gòu)重組的機(jī)會(huì)，低成本地整合行業(yè)中劣勢(shì)企業(yè)占有的資本和資產(chǎn)存量，如 TCL 兼并河南美樂的彩電業(yè)務(wù)，整體接受了內(nèi)蒙古電視機(jī)廠的國有資產(chǎn)劃撥，都不僅增強(qiáng)了 TCL 彩電業(yè)務(wù)的制造能力，而且戰(zhàn)略性地進(jìn)入了中原和華北地區(qū)市場(chǎng)，帶來銷售上的大幅增長。所以， TCL 王牌彩電業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)并不僅僅是銷售系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，而是已經(jīng)表現(xiàn)出綜合的優(yōu)勢(shì)。 彩電業(yè)務(wù)發(fā)展中的其他重大事件見附錄一。 TCL 的最初成功正是依靠電話機(jī)項(xiàng)目上的成功，并 被稱為“中國電話機(jī)大王”的基礎(chǔ)而成功的。公司艱苦創(chuàng)業(yè)，由于采取了向郵電出讓股份、加強(qiáng)私人感情投資等手段，并且公司較早實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的規(guī)?；唾|(zhì)量的穩(wěn)定化， TCL電話機(jī)順利進(jìn)入郵電壟斷市場(chǎng)。 TCL 電話機(jī)已經(jīng)連續(xù)九年產(chǎn)銷量為全國第一 （ 89 年以來，目前約 300 萬臺(tái)），到 1993 年上市為止運(yùn)行狀況較好。 而且盡管電話機(jī)產(chǎn)銷量第一，然而在整個(gè)通訊行業(yè)中地位已經(jīng)降到較低的位，因?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)領(lǐng)域，如程控交換機(jī)等占的比例更大，相應(yīng)地，華為（ 120 億元銷售額）等公司的地位也較高，而 TCL（ 10 億元銷售額）已經(jīng)嚴(yán)重落后。在無繩電話等迅速成長的市場(chǎng)，步步高等品牌又樹立了優(yōu)勢(shì)?！痹斐?TCL 集團(tuán)的通訊業(yè)務(wù)這種狀況有多方面的原因： 一直習(xí)慣于走郵電局這一系統(tǒng)銷售電話機(jī)，沒有真正進(jìn)入市場(chǎng)； 電話機(jī)作為居民消費(fèi)品，其市場(chǎng)的渠道結(jié)構(gòu)中郵電渠道的地位已經(jīng)實(shí)質(zhì)性、大幅度地、不可逆轉(zhuǎn)地下降，所占比例越來越小。同時(shí)，在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)， TCL 企業(yè)的變革沒有跟上。 上市募集資金主要 投向非生產(chǎn)項(xiàng)目，如房產(chǎn)，而生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)改造、銷售系統(tǒng)等投入很少； 對(duì)行業(yè)的理解比較局限，錯(cuò)過了行業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)遇，在新業(yè)務(wù)如集團(tuán)電話、無繩電話等方面都沒有能抓住機(jī)會(huì)； 內(nèi)部管理混亂，無切實(shí)可行的發(fā)展規(guī)劃，基本規(guī)章制度失效； TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 23 應(yīng)收帳款管理較差，并且受到郵電渠道的限制，余額巨大； 士氣低落，創(chuàng)新意識(shí)差。 1999 年 5 月， TCL 集團(tuán)增加了在 TCL 通訊股份公司中持有的股份（由 31%增加到 41%），重組了董事會(huì)，并派遣了原集團(tuán)公司總裁辦公室主任、經(jīng)營管理本部長高孝先擔(dān)任總經(jīng)理，同時(shí)調(diào)整了公司經(jīng)營班子，希望能夠扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。 TCL 通訊公司近年來又發(fā)展了 GSM 手機(jī)、尋呼機(jī)、手機(jī)電池、來電顯示電話機(jī)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，希望能夠重新崛起。 最近， TCL 通訊公司在無繩電話方面投入大量精力，推 出“美之聲”牌清晰型無繩電話，與“步步高”等品牌正面競(jìng)爭(zhēng)，意欲在電話機(jī)市場(chǎng)重新奪回自己的“大王”地位。但是， TCL 能否持續(xù)取得成功，并在財(cái)務(wù)報(bào)表上得到正面反應(yīng)，還需要時(shí)間考驗(yàn)。 除了電工產(chǎn)品外， TCL 的電池項(xiàng)目也是與德賽集團(tuán)的下屬企業(yè)相同。目前， TCL手機(jī)的配套電池大部分也是由德賽 OEM 制造的。 TCL 電工的建筑電氣產(chǎn)品市場(chǎng)定位較高，主要為豪華開關(guān)和插座。 TCL 國際電工由公司自己的銷售隊(duì)伍獨(dú)立進(jìn)行。 從 1993 年至今， TCL 國際電工公司的產(chǎn)量、銷量、利潤連年翻番。TCL 國際電工公司完成了創(chuàng)辦 —— 提高 —— 發(fā)展 —— 名列全國行業(yè)前列的過程。 TCL 國際電工是否能夠繼續(xù)保持高的增長速度，并成為 TCL 集團(tuán)真正的支柱性業(yè)務(wù)，并不是容易的事情。 五、思路回顧 TCL 集團(tuán)的成功原因之一是“行動(dòng)超前”，但是正如公司自己的總結(jié)一樣，這主要是指 90 年代以前的創(chuàng)業(yè)階段。 前面 已經(jīng)介紹了 TCL 集團(tuán)的部分項(xiàng)目跟在德賽集團(tuán)后面，由于德賽集團(tuán)下屬的合資企業(yè)大多數(shù)原來是主要針對(duì)出口市場(chǎng)的，而 TCL 集團(tuán)在國內(nèi)市場(chǎng)有豐富的經(jīng)驗(yàn)，所以往往 TCL 集團(tuán)投資與德賽同樣的項(xiàng)目能夠后來居上。 以彩電業(yè)務(wù)為例， 1992 年， TCL 剛剛開始搞彩電項(xiàng)目時(shí)，國內(nèi)已經(jīng)有多家彩電生產(chǎn)廠家，引進(jìn)的國外彩電生產(chǎn)線也已經(jīng)較多，但是 TCL 還是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳跟，并且參與到將競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)提高的過程，不僅保住了自己的地位，而且TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 25 能夠利用行業(yè)分化的機(jī)會(huì)，低成本地整合弱勢(shì)企 業(yè)。 即使在 TCL 起家的通訊業(yè)務(wù)中， TCL 也已經(jīng)變成了跟隨者。目前還不能肯定 TCL 集團(tuán)在彩電和 PC 業(yè)務(wù)上的跟隨成功能否也給無繩電話業(yè)務(wù)帶來同樣的 運(yùn)氣和結(jié)局。變革創(chuàng)新就是 TCL 集團(tuán)企業(yè)文化和組織規(guī)范化整合的努力過程。包括銷售體制、分權(quán)管理、少規(guī)章制度的管理模式加上李東生總裁在用人方面的成功，成為公司成功的關(guān)鍵因素。而且，對(duì)于 TCL 集團(tuán)來說， 1996 年底以電子集團(tuán)為主、三個(gè)專業(yè)集團(tuán)的行政整合給集團(tuán)帶來的不可回避的問題： 在整個(gè)通訊行業(yè)迅速發(fā)展的背景下， TCL 通訊集團(tuán)業(yè)績?cè)鲩L停滯，甚至表現(xiàn)出下滑； TCL 房產(chǎn)集團(tuán)虧損嚴(yán)重；其他產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)也差強(qiáng)人意，只有彩電業(yè)務(wù)在行業(yè)整 體發(fā)展緩慢的情況下， TCL 集團(tuán)確立了在第一集團(tuán)的地位，并繼續(xù)呈現(xiàn)良TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 26 好的發(fā)展勢(shì)頭。而 TCL 集團(tuán)的企業(yè)目標(biāo)則調(diào)整得越來越宏大，從建“中國名牌，一流企業(yè)”，直到 1999 年提出“建世界級(jí)中國企業(yè)”的目標(biāo)。 TCL 集團(tuán)通過包括李東生總裁在內(nèi)的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)宣教和集團(tuán)上下全體員工和干部的熱烈討論，實(shí)現(xiàn)了員工觀念的更新，使得員工在為“將TCL 建成世界級(jí)中國企業(yè)”的努力上更加有方向。 根據(jù)李總裁的講話， 98年經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新活動(dòng)的主要內(nèi)容是： （一）目標(biāo) 根據(jù)國內(nèi)外市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，外部環(huán)境的變化和企業(yè) 自身?xiàng)l件，重新確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并由此制定詳細(xì)的近期、中期和遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略。 在企業(yè)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本控制、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)管理、質(zhì)量保障、市場(chǎng)營銷、售后服務(wù)、品牌管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)比國內(nèi)外企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，以優(yōu)秀企業(yè)的最佳水平為基礎(chǔ)確定趕超目標(biāo)，不斷改善管理，提高效率，提高競(jìng)爭(zhēng)力。 （二）具體做法 TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 27 只有打破原有的模式，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營變革。 從上到下、從下到上開展經(jīng)營變革運(yùn)動(dòng)。變革、創(chuàng)新要從自我做起，并要廣泛發(fā)動(dòng)員工參加，鼓勵(lì)基層崗位的每一個(gè)員工，對(duì)自己的工作提出合理化建議，把改善工 作的目標(biāo)、工作要求 ,傳遞到企業(yè)經(jīng)營的最基層單位和員工中去，明確每一個(gè)階段的目標(biāo)和任務(wù)，讓大家積極參與，共同推進(jìn)變革目標(biāo)。 邊做邊改，邊改邊干，先易后難，積小勝為大勝，爭(zhēng)取盡快取得成果，加強(qiáng)變革。 全體員工特別是管理干部能夠主動(dòng)積極參與各種變革創(chuàng)新活動(dòng)。要有決心調(diào)整那些跟不上經(jīng)營變革的要求、不能適應(yīng)企業(yè)管理 要求的部門和管理人員。 全體員工在向企業(yè)發(fā)展目標(biāo)共同努力的過程中，逐步達(dá)成對(duì)共同的價(jià)值觀和共同的行為準(zhǔn)則的共識(shí)，從而形成能保障企業(yè)實(shí)現(xiàn) 創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè) 目標(biāo)的企業(yè)文化體系。為企業(yè)下一步求得更大的發(fā)展，重新確定了企業(yè)的核心價(jià)值觀，并系 統(tǒng)表述為 ： 經(jīng)營目標(biāo) :創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)； TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 28 經(jīng)營宗旨 :為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效益； 企業(yè)精神 :敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新。職業(yè)行為教育就是要轉(zhuǎn)變這種習(xí)慣性思維方式和行為方式的關(guān)鍵，推進(jìn)全體員工的職業(yè)化進(jìn)程。 職業(yè)化行為教育是“經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新”活動(dòng)的深入，將 能在內(nèi)部提高競(jìng)爭(zhēng)力。每位管理者和員工都應(yīng)達(dá)到一種職業(yè)化的境界，即按 TCL 整個(gè)事業(yè)和組織發(fā)展的客觀要求和各自的功能價(jià)值，提高工作效率，推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，在此過程中實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)追求和人生價(jià)值。 （二）職業(yè)化的具體目標(biāo) 總體目標(biāo)就是要提高整個(gè)企業(yè)組織運(yùn)行的系統(tǒng)性、可靠性的有效性。 通過職業(yè)行為教育，提高全體員工的職業(yè)素質(zhì)，建成一支可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)隊(duì)伍，著重抓好職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)，在 TCL 事業(yè)持續(xù)發(fā)展。使員工認(rèn)同企業(yè)TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 29 的目標(biāo)和文化，并形成心理 契約，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自主管理。自我教育就是每個(gè) TCL 員工根據(jù)自身職務(wù)、崗位及組織的客觀要求，主動(dòng)去向書本學(xué)習(xí)，向先進(jìn)學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，向一流看齊。 培養(yǎng)職業(yè)化行為的關(guān)鍵在于建立起三個(gè)機(jī)制和三個(gè)體系。而三個(gè)機(jī)制能否建立，能否有效發(fā)揮作用，又主要涉及企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任體系、價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的建立和完善。各級(jí)管理干部要在注重實(shí)效的前提下，有目標(biāo)、有計(jì)劃、有步驟地 推選職業(yè)行為教育，要進(jìn)行人力資源規(guī)劃，要有長期開發(fā)人力資源的系統(tǒng)思路，要廣泛進(jìn)行溝通和交流，使各種經(jīng)驗(yàn)、信息、知識(shí)得以共享。 （四）對(duì)各級(jí)管理者和員工的職業(yè)行為要求 對(duì) TCL 高層干部的職業(yè)行為要求。高層干部要用自己的品德、知識(shí)、能力和工作績效來建立自己的管理威信， 使自己成為 TCL 事業(yè)的推動(dòng)者，成為 TCL 核心價(jià)值觀的倡導(dǎo)者和言傳身教者。首先要善于學(xué)習(xí)，努力提高自己的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)，要按職業(yè)化的要求和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)自覺、努力地工作，要有不斷成功的欲望，現(xiàn)場(chǎng)第一、成果第一。 全體 TCL 基層員工的職業(yè)化是推行職業(yè)行為教育的基礎(chǔ)。 第六部分 銷售系統(tǒng) TCL 銷售系統(tǒng)，尤其是以 TCL 電器銷售公司為代表的銷售網(wǎng)絡(luò)，是 TCL 集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要來源之一。 一、系統(tǒng)形成 TCL 集團(tuán)在早期與外商合作的過程中較早培養(yǎng)了市場(chǎng)的意識(shí)，并且意識(shí)到，在家電領(lǐng)域要抓住市場(chǎng)最重要的就是樹立自己的品牌和培養(yǎng)自己的 銷售網(wǎng)絡(luò)。銷售網(wǎng)絡(luò)最初主要銷售音響（ TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前還是日本健伍、香港金山音響的代理，也代理過聯(lián)想電腦的銷售。 從 TCL 集團(tuán)的發(fā)展史上可以看到， TCL 集團(tuán)自己的制造能力是在 1996 年兼并香港陸氏公司的彩電項(xiàng)目之后才有的，在此之前， TCL 的彩電業(yè)務(wù)自己 只有品牌和銷售，而 TCL 品牌是繼承了 TCL 通訊業(yè)務(wù)的積累。因此，可以說， TCLTCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 31 集團(tuán)的銷售系統(tǒng)支撐了 TCL 彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展，是 TCL 集團(tuán)近年來高速發(fā)展的最重要優(yōu)勢(shì)。 1996 年，彩電的銷售體系和制造體系分離，制造體系包括生產(chǎn)和研發(fā)等部分，銷售體系則負(fù)責(zé)銷售，成立專門的 TCL 電器銷售公司。 1998 年以來， TCL 集團(tuán)一直希望能夠整合 TCL 集團(tuán)的銷售系統(tǒng)，尤其是將彩電業(yè)務(wù)的強(qiáng)大的銷售系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)與集團(tuán)的其他業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)共享。這個(gè)整合工作仍正在進(jìn)行，直到目前為止的效果還不是太好。 在 TCL 彩電制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)分離后，兩者之間主要通過兩方面協(xié)調(diào)： 銷售公司的市場(chǎng)綜合部長與制造系統(tǒng)的計(jì)劃部部長合一； 集團(tuán)內(nèi)按照內(nèi)部價(jià)格原則首先實(shí)行 價(jià)格轉(zhuǎn)移和利潤的劃轉(zhuǎn)，然后由銷售公司銷售，對(duì)兩者之間的利益和其他關(guān)系，集團(tuán)還有其他協(xié)調(diào)。這時(shí)，期望的 TCL 銷售系統(tǒng)業(yè)務(wù)的綜合性和 TCL 國際控股公司的業(yè)務(wù)（王牌制造系統(tǒng)）的單一性之間的矛盾還需要通過進(jìn)一步調(diào)整解決。 TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 32 （ 2） 財(cái)務(wù)、審計(jì)部門，負(fù)責(zé)資金流管理； TCL 非常強(qiáng)調(diào)資金的管理。 （ 3）信息部，負(fù)責(zé) IT 建設(shè)和管理； 1997 年開始，公司投資數(shù)千萬元建立的網(wǎng)絡(luò) 可以實(shí)現(xiàn)所有分支機(jī)構(gòu)的進(jìn)、銷、存動(dòng)態(tài)監(jiān)控，保證網(wǎng)絡(luò)的安全，有效。“星光使者”是 PC 服務(wù)方面的第一個(gè)注冊(cè)品牌。 TCL 品牌的形象被定位成：國際化、市場(chǎng)化、人文化和創(chuàng)新。 （ 6）市場(chǎng)推廣中心，負(fù)責(zé)有計(jì)劃 地市場(chǎng)推廣。 產(chǎn)品協(xié)調(diào)事業(yè)部門 TV 事業(yè)部 AV 事業(yè)部 白家電事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)協(xié)調(diào)部門的設(shè)置與 Pamp。 （二）銷售網(wǎng)絡(luò) 深入基層的直銷網(wǎng)絡(luò)體系是 TCL 銷售體制最有特色的部分。 TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 33 基于“要抓住市場(chǎng)，最重要的是有樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)”這樣的認(rèn)識(shí)，從 91 年在上海成立第一個(gè)分公司開始， TCL 一直在努力建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。 從層級(jí)上看， TCL 的銷售網(wǎng)絡(luò)主要分成四層： 片區(qū) 從 1997 年開始，隨著 TCL 集團(tuán)各地區(qū)分公司數(shù)量的增加造成的總部管理幅度過寬，以及 TCL 王牌制造系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)的分離， TCL 銷售系統(tǒng)逐漸改革管理方法，其中重要的舉措之一就是試點(diǎn)在分公司基礎(chǔ)上實(shí)行按照片區(qū)管理。 片區(qū)管理的崗位設(shè)置是： （ 1） 區(qū)設(shè)立管理中心，管理中心是總部管理的延伸和派出機(jī)構(gòu)，而不是經(jīng)營實(shí)體； （ 2） 片區(qū)的負(fù)責(zé)人為該片 區(qū)的區(qū)域總監(jiān)，同時(shí)為他配備副手：總監(jiān)財(cái)務(wù)助理、總監(jiān)市場(chǎng)策劃助理、總監(jiān)售后服務(wù)助理； （ 3） 區(qū)域總監(jiān)擔(dān)任區(qū)域內(nèi)所有分公司的法人代表，同時(shí)兼任區(qū)域內(nèi)最大一家分公司的總經(jīng)理，該公司日常事務(wù)由副總經(jīng)理主持； （ 4） 區(qū)域總監(jiān)是代表銷售公司總部對(duì)區(qū)域全面管理職能的、延伸，直接向總部負(fù)責(zé)。 TCL 目前共有 35 個(gè)分公司，基本上每個(gè)省 1 個(gè)分公司，一般在省會(huì)城市。目前，每個(gè)分公司的年銷售額規(guī)模在人民幣 35 億元，最高達(dá)到 9 億元人民幣。 基層辦事處 基層辦事處是針對(duì)小的區(qū)域市場(chǎng)的分支機(jī)構(gòu)。 TCL 銷售公司還在全國開了 100 多家連鎖店，銷售 TCL 產(chǎn)品。 “有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”是 1992 年底起借助外腦開始形成的