【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 限成長(zhǎng)與衰落的過程。 一 . 衰落 衰落意味著是從一個(gè)相對(duì)高點(diǎn)向相對(duì)低點(diǎn)的持續(xù)滑動(dòng) ,典型的是原本領(lǐng)先的企業(yè)淪為產(chǎn)業(yè)中的后進(jìn)企業(yè) ,這恰恰是成長(zhǎng)的一個(gè)反過程。 衰落的外部原因可能在于企業(yè)在一個(gè)正走向衰退的市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)中不得不隨波而下 ,或者更強(qiáng)大的對(duì)手以更快的速度成長(zhǎng)導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略地位相對(duì)下降 ,即使此時(shí)企業(yè)自身在成長(zhǎng)但競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已有所惡化。內(nèi)部原因可能有領(lǐng)導(dǎo)人問題 ﹑ 技術(shù)設(shè)備問題和管理體制問題等。但總體看應(yīng)更多地與企業(yè) 戰(zhàn)略決策水平有關(guān) :因?yàn)槠髽I(yè)沒有正確地 ﹑ 更有效力地使用本來具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的資源。 戰(zhàn)略上的失誤會(huì)導(dǎo)致兩種形式的企業(yè)衰落 :漸進(jìn)式和突發(fā)式。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 1. 漸進(jìn)式衰落來自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略 ,其實(shí)質(zhì)是企業(yè)不再采用較有進(jìn)攻性的或較具風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策 ,相對(duì)于咄咄逼人的對(duì)手 ,漸漸喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 如對(duì)外界變化不再敏感 。偏信于自己的技術(shù)或感覺 ,過于相信引導(dǎo)市場(chǎng)和顧客需求的力量 。某些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)正逐步失去優(yōu)勢(shì) 。關(guān)鍵技術(shù)或管理人才的流失等。 IBM董事長(zhǎng)格斯特納在評(píng)述 IBM在1993 年曾奄奄一息的原因時(shí)說 : “IBM早就與市場(chǎng)脫節(jié)了。它總是以自我為中心 ,從而最終疏遠(yuǎn)了客戶 ,忘記了應(yīng)該根據(jù)顧客的需要 ,根據(jù)環(huán)境做出決定 ”。 (11) 2. 突發(fā)式衰落往往來自于企業(yè)過于激進(jìn)的戰(zhàn)略舉動(dòng) ,其實(shí)質(zhì)是將成長(zhǎng)過多地建立在高風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)基礎(chǔ)之上 ,引發(fā)的衰落常是突發(fā)性的。比如企業(yè)在越來越多的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) ,逐漸偏離企業(yè)能力的支持 。財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)性大大超過正常范圍 。使用孤注一擲的冒險(xiǎn)行為 ,以及越來越多的投機(jī)性行為等。此時(shí) ,由于存在較高的轉(zhuǎn)換成本和退出壁壘導(dǎo)致企業(yè)力不從心進(jìn)行戰(zhàn)略改變 ,眼睜睜地看著企業(yè)淪為被收購(gòu)或破產(chǎn)的行列 ,徹底喪失再成 長(zhǎng)的能力。 最近有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家在評(píng)價(jià)大宇的失敗時(shí)就指出 : “大宇高估了新興市場(chǎng)的潛力 ,并采取以債養(yǎng)債的擴(kuò)張手法 ,這也是眾多韓國(guó)企業(yè)目前遭遇困厄的縮影。大宇總裁金宇中相信愈早在新興市場(chǎng)上立足 ,便愈能在它們成長(zhǎng)之際主宰市場(chǎng)。所以 ,近年來大宇深入波蘭﹑印度﹑烏茲別克等地設(shè)立汽車廠。但事實(shí)證明他的評(píng)估太過樂觀。市場(chǎng)形勢(shì)與經(jīng)濟(jì)情勢(shì)的消長(zhǎng)遠(yuǎn)非他能掌控 ”。 (12) 二 . 維持 現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)可能處于這種狀態(tài) ,即企業(yè)長(zhǎng)期維持某種存在狀態(tài) ,或圍繞此狀態(tài)上下波動(dòng) ,交替實(shí)現(xiàn)有限的成長(zhǎng)與衰落。相對(duì)于急劇衰落的企業(yè) 來講 ,能維持住一種存在狀態(tài)也算是一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)果了。比如 ,回想 5 年前或 10 年前 ,那些曾經(jīng)雄心勃勃的企業(yè)今天還有多少存在著就足以使人深刻地領(lǐng)悟能維持一個(gè)企業(yè)的生存是多么重要了。 管理大師彼得 ? 杜拉克在 20 世紀(jì) 50 年代曾說 : “企業(yè)的首要責(zé)任是活著 ”。當(dāng)時(shí)他的這種觀點(diǎn)被認(rèn)為是保守的 ,企業(yè)存在的目的是謀求利潤(rùn)最大化才是人們廣為接受的觀點(diǎn)。由此引發(fā)了很多謀求企業(yè)利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)模式。現(xiàn)在 50 年過去了 ,杜拉克仍然活著 ,而很多企業(yè)卻沒有活下來。其中小的 ﹑ 名不見經(jīng)傳的公司數(shù)以百萬計(jì) ,大中型的包括巨型的公司也可以萬計(jì)。 (13) 相對(duì)于白手起家 ,一些處于維持狀態(tài)的企業(yè)也還算具有一定的資源基礎(chǔ) ,但為什么長(zhǎng)期處于這樣一種狀態(tài)而無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展呢 ? 1. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)地位問題。如固守的市場(chǎng)中存在太強(qiáng)的供方或需方侃價(jià)因素以及極強(qiáng)的替代品壓力 ,基本戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對(duì)意義上使公司獲得勉強(qiáng)可接受的收益。作為后進(jìn)企業(yè) ,可能連獲取有限的基本利潤(rùn)都很困難。 2. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略運(yùn)作水平問題。 面對(duì)不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境難于為企業(yè)找到突破口 ,或者稍有成長(zhǎng)又難以為繼。 3. 企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平 ,如債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重?zé)o法再獲得新的資金支持。 4. 政策和法律對(duì)某些產(chǎn)業(yè)的限制性發(fā)展 ,如林業(yè)采伐。 5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。 今年華為公司的《華為人報(bào)》上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章 : “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。那里人口密集 ,個(gè)體私營(yíng)企業(yè)較多 ,主要生產(chǎn)通信電纜 ,曾經(jīng)多達(dá)三四十家 ,現(xiàn)在也還有一二十家 ,其中最大的產(chǎn)值也不過四五百萬 ,絕大多數(shù)是作坊式的企業(yè)。從八十年代末到九十年代初走過一段興起 、 輝煌 、 平淡的歷程。期間很多老板發(fā)財(cái)致富擁有了幾十萬 、 上百萬的家產(chǎn) ,從此再無更大的追求 ,群體過上了快活日子。他們從來不考慮八十年代末九十年代初發(fā)財(cái)致富的因素能否使 他們?cè)诰攀甏笃谀酥料聜€(gè)世紀(jì)初繼續(xù)成功 ,也不會(huì)考慮新技術(shù)如光纖接入 、 無線接入對(duì)他們的嚴(yán)重影響 ,更不會(huì)考慮聯(lián)合起來走規(guī)此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 模效益的路子。十年過去了 ,產(chǎn)品還是那個(gè)產(chǎn)品 電纜 ,廠房還是那個(gè)廠房 作坊。形勢(shì)如夕陽西下 ,殘留一抹余輝。 ”(14) 讀來真是令人回味不已。 顯然 ,以上兩種形態(tài)都表明企業(yè)處于一種非成長(zhǎng)狀態(tài)。反過來說成長(zhǎng)是必須具備一定條件的。比如 ,成長(zhǎng)的動(dòng)力 ,成長(zhǎng)的空間 ,成長(zhǎng)的能力和成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。沒有動(dòng)力企業(yè)不求成長(zhǎng) 。沒有發(fā)展空間和能力企業(yè)不能成長(zhǎng) 。沒有正確的戰(zhàn)略企業(yè)很難持久地成長(zhǎng)。幾個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用 ,而 非成長(zhǎng)狀態(tài)也恰恰是由于缺乏其中任何一個(gè)或幾個(gè)因素。尤其對(duì)后進(jìn)企業(yè) ,受有限資源的限制和先進(jìn)企業(yè)的擠壓 ,其成長(zhǎng)的空間和能力也是相對(duì)有限的。企業(yè)如欲成長(zhǎng)只有盡全力在成長(zhǎng)的戰(zhàn)略上進(jìn)行突破。 三 . 成長(zhǎng) 成長(zhǎng)狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過程相對(duì)具有速度和持久性 ,這是我們要重點(diǎn)討論的問題 ,并且我們可以先把企業(yè)成長(zhǎng)的狀態(tài)進(jìn)行一下分類。比如 : 1 絕對(duì)成長(zhǎng) :相對(duì)于企業(yè)自身的進(jìn)步成長(zhǎng)。 2 相對(duì)成長(zhǎng) :相對(duì)于某個(gè)或某些參照企業(yè)的成長(zhǎng)。 后者又包括相對(duì)于產(chǎn)業(yè)平均水平的成長(zhǎng) 、 相對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些企業(yè)平均 水平的成長(zhǎng)和相對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的成長(zhǎng) ,這些都可看作趕超式成長(zhǎng)。狹義地講 ,我們只把相對(duì)于具有可比性的目標(biāo)企業(yè)的成長(zhǎng)稱作趕超型成長(zhǎng)。比如一個(gè)超市把趕超家樂福作為目標(biāo)就屬于這種情況。相反如果其目標(biāo)廣義地定為在營(yíng)業(yè)收入上趕超某個(gè)其它行業(yè)的企業(yè) ,就不是我們這里要討論的趕超概念了。 從不同角度看成長(zhǎng)會(huì)有多種表現(xiàn)形式 : (一 ). 從資源與能力看成長(zhǎng) 1. 財(cái)務(wù)指標(biāo) 企業(yè)成長(zhǎng)必然伴隨一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)的提高 ,比如 :資產(chǎn)的規(guī)模 、 凈資產(chǎn) 、 銷售額 、 市場(chǎng)占有率 、 股票市值等。這也是企業(yè)成長(zhǎng)的最終追求。但財(cái)務(wù)指標(biāo)的增減有時(shí) 會(huì)來源于許多偶然因素。比如整個(gè)行業(yè)的突然興旺 ,或者企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)了很有前途的細(xì)分市場(chǎng) ,并且初期也獲得了可觀的效益 ,但隨著實(shí)力強(qiáng)大的對(duì)手蜂擁而至 ,或先進(jìn)企業(yè)開發(fā)了兼容性的產(chǎn)品 ,盈利狀況有可能很快回落。所以財(cái)務(wù)上的指標(biāo)只能算作一種表象 ,尤其在短期內(nèi)不一定可靠。 2. 價(jià)值鏈規(guī)模和水平 企業(yè)依靠?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的功能 ,即將輸入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)以及再輸出。因此成長(zhǎng)的企業(yè)其價(jià)值鏈規(guī)模和形式會(huì)產(chǎn)生變化 ,如分解 、擴(kuò)大、 延伸 、 改造甚至整體復(fù)制和重構(gòu)。同時(shí)維持不斷擴(kuò)大規(guī)模的價(jià)值鏈活動(dòng)還要求企業(yè)具有較強(qiáng)的無形資產(chǎn) ,如制度和 經(jīng)驗(yàn)。換句話說 ,企業(yè)將在一個(gè)更大的規(guī)模上或者一個(gè)更高的平臺(tái)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 但盲目擴(kuò)張的后果也會(huì)導(dǎo)致價(jià)值鏈規(guī)模和水平的上升 ,以此衡量企業(yè)的成長(zhǎng)仍有不妥。 3. 聲譽(yù)和品牌 從客戶角度看 ,成長(zhǎng)直接表現(xiàn)于企業(yè)在市場(chǎng)上聲譽(yù)或品牌的提高。令人信服的質(zhì)量﹑ 經(jīng)常贊助公益事業(yè) ﹑ 常見于新聞報(bào)道和強(qiáng)大的廣告宣傳聲勢(shì)都是企業(yè)日漸強(qiáng)大的重要標(biāo)志。同時(shí)品牌是需要經(jīng)常維護(hù)的 ,因此也只有不斷成長(zhǎng)的企業(yè)才有能力在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)維護(hù)一個(gè)品牌。 但聲譽(yù)或品牌的形成是靠有目的宣傳活動(dòng)加上與之相符的產(chǎn)品或服務(wù)日積月累形成的 ,時(shí)間越久 ,品牌價(jià)值 越高。某些企業(yè)也可以依靠現(xiàn)代媒體提供的可能性在短時(shí)間內(nèi)以密集轟炸的方式使企業(yè)或產(chǎn)品家喻戶曉。其實(shí)這只是提升了知名度 ,并不一定具有價(jià)值 ,更不代表了企業(yè)的真正成長(zhǎng)。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 4. 核心業(yè)務(wù) 通俗地講 ,可以把企業(yè)的核心業(yè)務(wù)比作主戰(zhàn)場(chǎng) ,對(duì)這樣的業(yè)務(wù)企業(yè)投入資源較多 ﹑ 期望較大 ,對(duì)企業(yè)發(fā)展影響也最重。故而 ,核心業(yè)務(wù)的開發(fā)和成長(zhǎng)是企業(yè)成長(zhǎng)的重要標(biāo)志。常見的是企業(yè)四面出擊 ,雖造成一時(shí)的繁榮 ,但資源卻被廣泛分散到各個(gè)領(lǐng)域 ,無法集中使用 ,使企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)能力大打折扣。 對(duì)照波士頓業(yè)務(wù)分析矩陣 ,現(xiàn)金類業(yè)務(wù)是企業(yè)目前的主戰(zhàn)場(chǎng) ,對(duì) 維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)甚至一定程度的成長(zhǎng)具有重要的意義 ,但問題類業(yè)務(wù)和明星類業(yè)務(wù)是否成功與企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)系也非常大 ,因?yàn)槟鞘瞧髽I(yè)將來的主戰(zhàn)場(chǎng)。企業(yè)在這類核心業(yè)務(wù)上如果不能有所突破 ,未來前景仍不容樂觀。 5. 核心能力的狀況 核心能力與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久性有關(guān)。如果在核心能力沒有太多變化的情況下仍實(shí)現(xiàn)了企業(yè)成長(zhǎng) ,那么對(duì)成長(zhǎng)的可靠性和持久性就要加以注意了。 我們可以從三個(gè)角度審視企業(yè)核心能力的成長(zhǎng) : 1) 偏離度 :企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是更接近了 ,還是更偏離了 ? 2) 深度 :企業(yè)成長(zhǎng)是否導(dǎo)致了核心能力水平的提高 ,獨(dú)特性進(jìn)一步增 強(qiáng) ? 3) 廣度 : 企業(yè)成長(zhǎng)是否導(dǎo)致了核心能力的范圍擴(kuò)展 ,涉及的環(huán)節(jié)越來越多 ? 6. 整體能力狀況 企業(yè)核心能力迅速轉(zhuǎn)化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)還有賴于協(xié)調(diào)的整體能力體系。根據(jù)木桶理論 ,整體能力的提高會(huì)受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。所以某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并不會(huì)必然導(dǎo)致整體能力的提高。企業(yè)有必要再?gòu)囊韵路矫鎸徱暺髽I(yè)的成長(zhǎng) : 1) 從各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行檢驗(yàn) ,哪些環(huán)節(jié)有了進(jìn)步 ,如生產(chǎn)環(huán)節(jié) ,技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)等。 2) 前向能力部分。 3) 后向能力部分。 4) 整體效率是否有了進(jìn)一步提高 ,這可以從新產(chǎn)品開發(fā)和推向市場(chǎng)的成果加以檢驗(yàn)。 5) 整體能力的成長(zhǎng)方向是否與 產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)更加匹配 ,比如產(chǎn)業(yè)是更需要某些復(fù)制能力還是更需要?jiǎng)?chuàng)新能力。 7. 競(jìng)爭(zhēng)力 結(jié)合上述分析 ,綜合審視企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略活動(dòng)自由度是增強(qiáng)了還是減弱了。 (二 ). 從產(chǎn)業(yè)看成長(zhǎng) 成長(zhǎng)使企業(yè)有能力從事更多的業(yè)務(wù) ,可能會(huì)跨越現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域去尋求更大的發(fā)展 ,這時(shí)企業(yè)成長(zhǎng)可分為 :局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) ,局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) ,以及跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)。常見的形式有前向或后向一體化 ﹑ 水平多樣化 ﹑ 同心多樣化和綜合多樣化等。當(dāng)然不論怎樣跨越 ,實(shí)質(zhì)都是通過變革或重新構(gòu)造價(jià)值鏈活 動(dòng) ,生產(chǎn)差別產(chǎn)品 ,進(jìn)入差別市場(chǎng)。 1. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 這類成長(zhǎng)形式簡(jiǎn)單 ,專注于主營(yíng)產(chǎn)品 ,追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的統(tǒng)治地位 ,這往往是企業(yè)在發(fā)展初期為集中有限資源所采取的一個(gè)不得已的選擇。但令人感興趣的是有些企業(yè)在發(fā)展壯大之后仍然樂于固守自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) ,不為其它的利潤(rùn)空間所動(dòng) ,最終獲得了顯著的成長(zhǎng)。如可口可樂長(zhǎng)期致力于飲品市場(chǎng) ,狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求。此時(shí)企業(yè)產(chǎn)品從大類上講非常單一 ,而在具體產(chǎn)品種類和服務(wù)形式上卻是多樣化的 ,如可口可樂不僅有可樂 ,還有雪碧等其它品種 ,而且包裝和經(jīng)營(yíng)方式也多種多樣 。狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營(yíng) ,也發(fā)展中式快餐和速凍食品。也許有人會(huì)對(duì)它們長(zhǎng)期固守一個(gè)主業(yè)的做法感到奇怪 ,但道理實(shí)在是簡(jiǎn)單不過了 :在它們擁有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)還存在廣闊的此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 發(fā)展空間。以飲料業(yè)為例 ,97 年全世界多數(shù)行業(yè)普遍增長(zhǎng)較慢 ,而該行業(yè)利潤(rùn)卻上升了34%,可口可樂更位居增幅榜首。 (15) 2. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 強(qiáng)大技術(shù)和資金的支持 ,其它細(xì)分市場(chǎng)的誘惑和較低的進(jìn)入障礙 ,或者在原有市場(chǎng)內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)要面臨較大的壓力等原因 ,可能促使企業(yè)采用此種方式進(jìn)行擴(kuò)張。龐 大的家電產(chǎn)業(yè)就存在多種產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) ,以彩電為例 ,長(zhǎng)虹的生產(chǎn)能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它廠家 ,如果海爾僅在彩電這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中發(fā)展 ,那要成為中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者就面臨較大困難。一些食品廠商實(shí)際上也都生產(chǎn)多種飲品和食品。 3. 跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng) 支持這種跨越的原因與跨細(xì)分市場(chǎng)類似 ,只是難度更大。按波特的理論 ,企業(yè)首先要克服進(jìn)入壁壘 ,接下來還會(huì)面對(duì)移動(dòng)壁壘 ,即在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)中 ,企業(yè)通常不會(huì)滿足首先進(jìn)入的戰(zhàn)略位置。 跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)有一個(gè)跨越幅度問題。有些產(chǎn)業(yè)之間存在某種關(guān)聯(lián)性 ,比如快艇和汽車行業(yè)都需要馬力強(qiáng)勁和省油的發(fā)動(dòng)機(jī) 。有些產(chǎn)業(yè)之間則基本無聯(lián)系 ,如食品業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。關(guān)聯(lián)性可使公司通過分享已有價(jià)值鏈活動(dòng)克服進(jìn)入障礙 ,共享優(yōu)勢(shì)。 現(xiàn)時(shí)海爾和海信電視 ,以及許多其它傳統(tǒng)的家電企業(yè) ,正紛紛進(jìn)入計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè) ,或者叫信息產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)講這是兩個(gè)不同的產(chǎn)業(yè) ,但也許今后電腦將是最基本的家電產(chǎn)品。集成電路 ﹑ 數(shù)字技術(shù) ﹑ 顯示技術(shù) ﹑ 大規(guī)模流水生產(chǎn)技術(shù)等都是具有關(guān)聯(lián)性的核心技術(shù)。 (三 ). 從地域看成長(zhǎng) 企業(yè)一般是先盡可能占領(lǐng)本地市場(chǎng) ,然后伺機(jī)進(jìn)入相鄰地區(qū)市場(chǎng) ﹑ 全國(guó)市場(chǎng) 甚至 世界市場(chǎng)。當(dāng)然也可能顛倒其中的某些次序 ,比如先去國(guó)外再回國(guó) 內(nèi) ,這要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。如一些專營(yíng)出口的企業(yè) ,產(chǎn)品先主要供應(yīng)國(guó)外 ,后由于某些原因也開始涉足國(guó)內(nèi)市場(chǎng) ,如廈華電子。高級(jí)時(shí)裝企業(yè)不論在哪里生產(chǎn) ,都必須考慮進(jìn)軍重點(diǎn)城市 ,因那里存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信