【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 工商管理學(xué)教授在MBA課堂上授課，講到企業(yè)的管理與文化時(shí)，向?qū)W生們提出一個(gè)問(wèn)題：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，我們應(yīng)該選擇做“狼”還是做“羊”呢？大部分學(xué)生選擇做“狼”，其余學(xué)生選擇做“羊”。教授最后說(shuō)：我們既不該選擇做“狼”，也不該選擇做“羊”，我們應(yīng)該選擇做“人”。 那么，做“狼”還是做“人”，結(jié)果會(huì)有什么差異呢？ 國(guó)內(nèi)一家著名IT公司，一度大力倡導(dǎo)“狼性文化”，激勵(lì)員工的拼搏精神，鼓勵(lì)他們?nèi)ナ袌?chǎng)上爭(zhēng)奪大客戶(hù)。結(jié)果，該公司在各地的代理商開(kāi)始人心浮動(dòng)，他們認(rèn)為，如果這家公司“狼性”大發(fā)，被最先吃掉的倒不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是代理商。結(jié)果，因?yàn)榇砩痰目謶?，公司銷(xiāo)售層面的惰性因素不斷增加，公司只好派人四處去安撫這些代理商。 比較而言，福耀玻璃董事長(zhǎng)曹德旺大概算是一個(gè)缺乏“狼性”的企業(yè)家。他習(xí)慣用人性的法則面對(duì)員工、市場(chǎng)、對(duì)手及合作伙伴，習(xí)慣以“仁”行事。他對(duì)“仁”的解釋就是，不要太貪，慷慨一點(diǎn)，懂得讓利。他認(rèn)為，你讓利給客戶(hù)，客戶(hù)肯定會(huì)對(duì)你忠誠(chéng)；你讓利給員工，就有忠誠(chéng)的員工隊(duì)伍；讓利給政府，政府首先拿你當(dāng)寶貝。很多人會(huì)滿(mǎn)臉狐疑，讓了之后怎么辦？而事實(shí)上，讓來(lái)讓去，你為別人著想，別人也想著你，關(guān)心你的“利益”。2002年4月，福耀玻璃收購(gòu)吉林的雙遼玻璃廠后，鄰近雙遼的內(nèi)蒙古通遼市委書(shū)記和市長(zhǎng)趕到北京火車(chē)站，追上即將踏上行程的福耀董事長(zhǎng)曹德旺，要把兩條生產(chǎn)線賣(mài)給他。曹德旺說(shuō)了3億元的價(jià)格。曹德旺帶著一行人又到了通遼。只見(jiàn)玻璃廠滿(mǎn)地碎玻璃，窗戶(hù)玻璃壞了也不補(bǔ)，工人士氣非常低落。所有去看的人都很失望，說(shuō)不能買(mǎi)。 第二天早上6點(diǎn)鐘，通遼市長(zhǎng)來(lái)找曹德旺，說(shuō)你一定要幫我解決這個(gè)問(wèn)題。曹德旺談了三點(diǎn)：一、3億元價(jià)格不變，在你危機(jī)的時(shí)候談價(jià)格是不尊重你；二、希望政府幫助協(xié)調(diào)材料進(jìn)站；三、收購(gòu)玻璃廠是個(gè)大工程，希望政府幫助解決兩三千工人遣散的工作。市長(zhǎng)說(shuō)，全部幫你解決。上午8點(diǎn)開(kāi)會(huì)，他們就簽了合同。 接手這個(gè)廠之后，福耀連續(xù)虧損了6個(gè)月。當(dāng)?shù)卣私獾竭@個(gè)情況，說(shuō)給你退回5000萬(wàn)元吧?，F(xiàn)在曹德旺和福耀公司跟通遼市政府的關(guān)系非常好，玻璃廠的經(jīng)營(yíng)也很順利，一年上繳稅收幾千萬(wàn)元（原來(lái)虧損一億多元）。 對(duì)此，曹德旺感慨道，做企業(yè)家首先要有勇氣、氣魄。如果當(dāng)初他們退回去說(shuō)不收購(gòu)了，或在收購(gòu)中耍些小聰明，跟人家討價(jià)還價(jià)，但后續(xù)麻煩就多了。做生意并不像有人想的那樣，不是你死就是我活，都想著乘人之危。一個(gè)人要是到處坑別人，他肯定會(huì)栽在別人手上。你幫人家，人家會(huì)到處說(shuō)你好。曹德旺的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，你死我活絕不是正常的市場(chǎng)法則，與人為善才是在市場(chǎng)上獲得成功的根本。畢竟，在中國(guó)做生意，不能脫離中國(guó)的文化背景。在企業(yè)文化的建設(shè)上，中國(guó)文化的背景顯得尤為重要。因?yàn)?，企業(yè)文化是凝聚員工的紐帶，而中國(guó)文化的背景是使員工能夠自覺(jué)奉行企業(yè)文化的精神基礎(chǔ)，脫離中國(guó)文化背景下的人文特征，會(huì)產(chǎn)生巨大的矛盾。我們只需回憶一下卓別林主演的喜劇《摩登時(shí)代》，就能理解PeopleWare（人件）的概念了。許多在中國(guó)的跨國(guó)公司，在管理和用人制度上已經(jīng)開(kāi)始執(zhí)行本土化策略，但企業(yè)文化的本土化尚未引起重視，結(jié)果只能造成文化上的“水土不服”。一些跨國(guó)公司已經(jīng)注意到了這一點(diǎn)，并做了積極的改善。比如惠普公司就做得很成功，它的企業(yè)文化對(duì)中國(guó)員工產(chǎn)生了很大的凝聚力。記住“狼性文化”是一柄鋒利的雙刃劍。在所謂“文化”的背后，狼性中深藏著固有的本質(zhì)——?dú)埧釤o(wú)情，你死我活，為達(dá)到目的不擇手段，蔑視規(guī)則，無(wú)視人性等等，極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業(yè)大道管理學(xué):管理學(xué)是系統(tǒng)研究管理活動(dòng)的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過(guò)合理的組織和配置人、財(cái)、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。管理學(xué)是一門(mén)綜合性的交叉學(xué)科。其他定義：管理學(xué):是一門(mén)研究一般組織管理理論的科學(xué),它所提出的管理基本原理,基本思想,和基本原則是各類(lèi)管理學(xué)科的概括和總結(jié),它是整個(gè)管理學(xué)科體系的基石.藍(lán)斯登原則在你往上爬的時(shí)候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來(lái)時(shí)可能會(huì)滑倒。提出者：美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登點(diǎn)評(píng)：進(jìn)退有度,才不至進(jìn)退維谷；寵辱皆忘,方可以寵辱不驚。盧維斯定理謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美國(guó)心理學(xué)家H盧維斯點(diǎn)評(píng)：如果把自己想得太好，就很容易將別人看到很糟。本特利論斷領(lǐng)導(dǎo)并不是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人的事務(wù)，從根本上說(shuō)，它是集團(tuán)的事務(wù)。提出者：美國(guó)政治學(xué)家阿瑟本特利點(diǎn)評(píng)：職為公職，當(dāng)奉公盡職；權(quán)非私權(quán)，勿行私害權(quán)。皮爾斯定理意識(shí)到無(wú)知才使我們充滿(mǎn)活力提出者：美國(guó)貝爾電話電報(bào)公司實(shí)驗(yàn)室著名科學(xué)家,“衛(wèi)星通訊之父”約翰皮爾斯。點(diǎn)評(píng)：意識(shí)到無(wú)知,是有知的開(kāi)始。懷特定律領(lǐng)導(dǎo)在群體外的聲望有助于鞏固他在群體中的地位，而他在群體中的地位又提高了他在外界的聲望。提出者：美國(guó)社會(huì)學(xué)家S懷特點(diǎn)評(píng)：內(nèi)得外無(wú)失，遠(yuǎn)服近自安。蛻皮效應(yīng)許多節(jié)肢動(dòng)物和爬行動(dòng)物，生長(zhǎng)期間舊的表皮脫落，由新長(zhǎng)出的表皮來(lái)代替，通常每蛻皮一次就長(zhǎng)大一些。點(diǎn)評(píng)：能不斷超越自己，才有希望最終超過(guò)別人?？死锲娑ɡ頉](méi)有不好的組織，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)。提出者：美國(guó)軍事家克里奇點(diǎn)評(píng)：好領(lǐng)導(dǎo)是好組織的塑造者。忠誠(chéng)定律忠誠(chéng)起自上層。提出者：英國(guó)德?tīng)査I(yè)金融公司前總裁L凱特寇德點(diǎn)評(píng)：沒(méi)有相互信任,不可能有相互忠誠(chéng)。特里法則承認(rèn)錯(cuò)誤是一個(gè)人最大的力量源泉。提出者：美國(guó)田納西銀行前總經(jīng)理L特里點(diǎn)評(píng)：改正錯(cuò)誤是走向正確的第一步。比倫定律若是你在一年中不曾有過(guò)失敗的記載,你就未曾勇于嘗試各種應(yīng)該把握的機(jī)會(huì)。提出者:美國(guó)考皮爾公司前總栽F比倫點(diǎn)評(píng)：害怕失敗,即等于拒絕成功。統(tǒng)御克里夫蘭法則成功的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的標(biāo)志是，當(dāng)事成之后，被領(lǐng)導(dǎo)者均認(rèn)為事情是我們自己做的。提出者：美國(guó)政治學(xué)家H克里夫蘭點(diǎn)評(píng)：最高明的領(lǐng)導(dǎo)，能使下屬自己領(lǐng)導(dǎo)自己。例外原則為了提高效率和控制大局，上級(jí)只保留處理例外和非常規(guī)事件的決定權(quán)和控制權(quán)，例行和常規(guī)的權(quán)力由部下分享。提出者：美國(guó)管理學(xué)家泰羅點(diǎn)評(píng)：分權(quán)可調(diào)動(dòng)積極性，執(zhí)要?jiǎng)t不失主導(dǎo)權(quán)。古狄遜定理一個(gè)累壞了的主管，是一個(gè)最差勁的主管。提出者：英國(guó)證券交易所前主管N古狄遜點(diǎn)評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)者的最大本事，是能讓下屬發(fā)揮最大本事。沃特曼定律重視就是一切。提出者：美國(guó)管理學(xué)家B沃特曼點(diǎn)評(píng)：一心不重，萬(wàn)事皆輕。艾德華定理高級(jí)主管如果不能互相信任，任何集體領(lǐng)導(dǎo)都不會(huì)有好的效果。提出者：英國(guó)BL有限公司前總裁M艾德華點(diǎn)評(píng)：有好的領(lǐng)導(dǎo)集體，才會(huì)有好的集體領(lǐng)導(dǎo)。刺猬理論刺猬在天冷時(shí)彼此靠攏取暖，但保持一定的距離，以免互相刺傷。點(diǎn)評(píng)：保持親密重要方法，乃是保持適當(dāng)?shù)木嚯x。拜倫法則授權(quán)他人后就完全忘掉這回事，絕不去干涉。提出者：美國(guó)內(nèi)陸銀行總裁D拜倫點(diǎn)評(píng)：既信之，則用之；既用之，則由之。吉爾伯特定律人們喜歡為他們喜歡的人做事。提出者：美國(guó)管理學(xué)家瑟夫吉爾伯特點(diǎn)評(píng)：一個(gè)喜歡下屬的領(lǐng)導(dǎo)，下屬?zèng)]理由不喜歡他。架空效應(yīng)房屋、器物下面用柱子等撐住而離開(kāi)地面。喻指對(duì)某人表面推崇卻暗中排擠，使人失去實(shí)權(quán)。點(diǎn)評(píng)：愈是沒(méi)分量的人，往往也愈怕被別人架空。布朗法則有意義的對(duì)立是一種管理技巧。提出者：美國(guó)財(cái)星集團(tuán)管理顧問(wèn)S布朗點(diǎn)評(píng)：只為對(duì)立而對(duì)立，無(wú)異于故意制造矛盾。溝通拉吉舍夫定律我們之所以會(huì)得到某些人的青睞，是由于我們的思想和行為能與他們的思想和行為彼此相似。提出者：前蘇聯(lián)經(jīng)濟(jì)學(xué)家AH拉吉舍夫點(diǎn)評(píng)：情與情能相融,心與心易相通白德巴定理能管住自己的舌頭是最好的美德。提出者：印度古代哲學(xué)家白德巴點(diǎn)評(píng)：善于約束自己嘴巴的人，會(huì)在行動(dòng)上得到最大自由。布朗定律一旦找到了打開(kāi)某人心鎖的鑰匙，往往可以反復(fù)用這把鑰匙去打開(kāi)他的某些心鎖。提出者：美國(guó)職業(yè)培訓(xùn)專(zhuān)家史蒂文布朗點(diǎn)評(píng)：知道別人最在意什么，別人的意愿就會(huì)在你的把握之中。溝通的位差效應(yīng)來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%25%被下級(jí)知道并正確理解，從下到上反饋的信息不超過(guò)10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。提出者：美國(guó)加利福尼亞州立大學(xué)點(diǎn)評(píng)：平等造就信任,信任增進(jìn)交流喬治定理有效地進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊庖?jiàn)交流對(duì)一個(gè)組織的氣候和生產(chǎn)能力會(huì)產(chǎn)生有益的和積極的影響。提出者:美國(guó)管理學(xué)家小克勞德喬治點(diǎn)評(píng)：上能通,下情可致；下不隱，上令必達(dá)。共振效應(yīng)兩個(gè)振動(dòng)頻率相同的物體，當(dāng)其中有一個(gè)發(fā)生振動(dòng)時(shí)，另一個(gè)即被引起振動(dòng)。點(diǎn)評(píng)：沒(méi)同向就沒(méi)同步,有共振才有共鳴。歐弗斯托原則說(shuō)服一個(gè)人