【文章內(nèi)容簡介】 專門服務商和多種多樣靈活的服務方式，使企業(yè)有很大的余地來選擇服務提供商。物流外包的另一重要因素是企業(yè)不愿意把大批資金投入到物流的基礎設施上。物流外包可以使企業(yè)把更多的資金投入到能產(chǎn)生高效益高的資金利潤率的業(yè)務上去。尤其是英國對公司稅收系統(tǒng)的調(diào)整之后，有近60％的公司認為物流不是它們的主業(yè)，使用外部物流合同承包商不僅減少物流設施的新投資，而且解放了在倉庫與車隊上占用的資金，它們可以用在更有效率的地方。外包也提高了主業(yè)為物流管理的專業(yè)公司的專業(yè)技能。隨著客戶期望的提高、車輛運作法規(guī)的加強、技術的快速發(fā)展及經(jīng)濟與環(huán)境的不確定，對物流管理的需求越來越大。物流以合同方式外包，也可以幫助公司克服內(nèi)部勞動力效率不高的問題。對于已經(jīng)建立并自己進行物流作業(yè)的公司，采用自己物流系統(tǒng)，而不進行物流的外包，主要原因是不愿輕易放棄對物流功能的控制，擔心物流公司運作的質(zhì)量。近年來，這兩個問題得到解決，網(wǎng)絡營銷企業(yè)逐漸對合同物流作業(yè)建立了信心。另外信息技術的進步企業(yè)可以隨時對合同物流作業(yè)進行監(jiān)控，與自己管理物流非常相近。②物流服務的供給方進入90年代以來，在西方各國，現(xiàn)代的第三方物流(3PL)作為一個新興的事業(yè)形態(tài)，得到了高速的發(fā)展，引起廣大企業(yè)界和理論界的關注。它的出現(xiàn)不僅是80年代以來西方對物流領域政策放松的結果，更主要的是由于越來越多的企業(yè)關心本身的核心業(yè)務，而把主業(yè)以外的工作加以外部化的結果。按照國家標準《物流術語》，所謂的“第三方物流”(Third Party Logistics)就是由供方與需方以外的物流企業(yè)提供物流服務的業(yè)務模式。第三方一詞，來源于物流服務提供者作為發(fā)貨人(甲方)和收貨人(乙方)之間的中間人這樣一個事實，也代表著這個新興產(chǎn)業(yè)日趨獨立和專業(yè)化的社會角色特征。它與客戶之間應該構成一種不可分割的供應鏈關系，因為它能夠提供專業(yè)的物流解決方案，能使客戶非常愿意把這部分工作從內(nèi)部事務中分離出去。國外的“．COM公司”，與第三方物流的合作關系要更加緊密一些。1999年美國國內(nèi)第三方物流業(yè)營業(yè)收益為460億美元，凈收益率為5％，第三方物流純利潤為250億美元。而根據(jù)阿姆斯特朗對占美國物流產(chǎn)業(yè)營業(yè)額一半的38家物流企業(yè)領導人的調(diào)查，2000年，％，其中國內(nèi)運輸管理及指定承運業(yè)增長了18％；以倉儲為主的綜合服務業(yè)增長16％，隨著亞洲金融危機的結束，非資產(chǎn)性的國際運輸管理增長了11％。以上各項增長與1999年的增長率持平，預計在今后30—40年，美國的物流產(chǎn)業(yè)每年將以15％20％的速度持續(xù)增長。歐洲第三方物流發(fā)展也非?？?，德國總的物流市場是346億美元，交給第三方的是80多億美元，％，法國的比例比它稍微高一點，％，％，％。歐盟國家第三方物流占整個物流市場的比重基本上在10％到35％之間。日本則能達到80％左右，因為日本的企業(yè)和第三方物流企業(yè)之間的社會化配送是世界上搞得最好的。這些數(shù)字說明在國外，第三方物流占的比例是比較大的。客戶依賴于第三方物流。因為第三方有現(xiàn)成的比客戶自己做更合理更高效的物流解決方案，所以，客戶都非常愿意把這個東西外包出去，從而，第三方物流和客戶之間就構成一種不可以分割的供應鏈關系。在西方發(fā)達國家第三方物流的實踐中，有以下幾點值得注意：第一，物流業(yè)務的范圍不斷擴大。商業(yè)機構和各大公司面對日趨激烈的競爭不得不將主要精力放在核心業(yè)務，將運輸、倉儲等相關業(yè)務環(huán)節(jié)交由更專業(yè)的物流企業(yè)進行操作，以求節(jié)約和高效：另一方面物流企業(yè)為提高服務質(zhì)量，也在不斷拓寬業(yè)務范圍，提供配套服務。第二，很多成功的物流企業(yè)根據(jù)第一方、第二方的談判條款，分析比較自理的操作成本和代理費用，靈活運用自理和代理兩種方式，提供客戶定制的物流服務。第三，物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿薮?，具有廣闊的發(fā)展前景。(2)目前物流服務采購的趨勢國外企業(yè)外部物流服務的多樣性的增加，已改變了企業(yè)采購物流服務的方式和與外部合同商的關系，從以下幾方面反映特別明顯：①物流服務以合同形式采購的比例增加以前網(wǎng)絡營銷的物流服務市場是賣方市場，服務是零星的，市場秩序也比較混亂，價格多種多樣，服務參差不齊。即使面對這樣的市場，從事網(wǎng)絡營銷的企業(yè)也必須固定地使用相對穩(wěn)定的幾家物流服務提供商以減少麻煩。甚至在無正規(guī)合同的情況下，企業(yè)也對特定物流商非?！爸艺\”與“依賴”。后來公司定制服務的需求越來越多，不少網(wǎng)絡營銷企業(yè)與物流商就把這種關系以合同的形式固定下來。②合同方數(shù)量減少在歐美發(fā)達國家，無論在交易型市場(短期、不固定)或合同物流服務市場，單個企業(yè)采用合同的平均數(shù)已減少。以這種方式采購物流服務使雙方都能減少交易成本和提高服務標準。單一的網(wǎng)絡營銷公司采用的物流公司越多，花在熟悉與監(jiān)控表現(xiàn)的時間也就越多，但只采用一家物流公司難免又容易受制于人。于是不少公司集中物流業(yè)務于少數(shù)幾家可靠的物流公司，簡化了這些任務，可以使這少數(shù)幾家物流公司更負責任，保持與改進服務質(zhì)量。因此公司采用一個以上供應商的主要因素包括：保證競爭、全國范圍的能力覆蓋、不同業(yè)務需求、靈活性、不同優(yōu)勢、成本與服務。其中成本與服務是起決定作用的。2000年英國大約39％的公司采用一個物流供應商，而另外47％公司采用1—5個物流供應商。在歐洲大多數(shù)外包物流給多個供應商是以國家劃分的。對68個歐洲500強制造商的調(diào)查表明59％的公司采用這種策略。③合同方在設計物流系統(tǒng)中更緊密地參與公司外包的物流服務，一般也把物流外部化中物流系統(tǒng)的設計包括在合同中。外部合同方比內(nèi)部的物流經(jīng)理能更加客觀看待公司的物流系統(tǒng)，公司應該在確定物流戰(zhàn)略時尋求物流公司的建議，使公司內(nèi)部物流與外部物流交接平滑，也是公司內(nèi)部人員的物流管理能力有一定的提高。④更加重視長期伙伴關系的發(fā)展就如對產(chǎn)品供應商發(fā)展緊密互益關系的重要性一樣，與物流供應商發(fā)展這種關系也同樣重要。這類關系中，有相當部分已被建立起來并發(fā)展成物流合同的正式條款。這類關系在專一服務于一家客戶的情況下，更易建立。當物流能力分享于幾家客戶時，有時會有客戶沖突。專一關系雖然能保證服務質(zhì)量標準，但弱化了集合多個客戶業(yè)務而降低單位成本的作用。許多網(wǎng)絡營銷企業(yè)愿意付出較高的成本以取得專一性的服務，以保持較高控制程度與服務水平。然而，在英國，越來越多的公司放松了對專一合同的要求給物流服務供應商以更大的自由以取得更經(jīng)濟的價格。 成為第三方物流服務提供商90年代以來，網(wǎng)絡營銷公司與物流公司的分工日益明晰，與此同時，某些大型的有能力的網(wǎng)絡營銷公司進行縱向一體化，自建物流體系與物流配送中心，自營物流待到發(fā)展到一定程度就將其社會化，把過剩的物流能力與人分享，為其它網(wǎng)絡營銷公司提供物流服務。根據(jù)《物流術語國家標準》，物流中心的概念是：從事物流活動的場所或組織，應基本符合以下要求：主要面向社會服務：物流功能健全；完善的信息網(wǎng)絡：輻射范圍大；少品種、大批量；存儲、吞吐能力強；物流業(yè)務統(tǒng)一經(jīng)營、管理。如美國物流模式強調(diào)中央化和整體化的物流管理系統(tǒng)，是一種以整體利益為重，沖破按部門分管的體制，從整體進行統(tǒng)一規(guī)劃管理的管理方式。在市場營銷方面，物流管理包括分配計劃、運輸、倉儲、市場研究、為用戶服務五個過程；在流通和服務方面，物流管理過程包括需求預測、訂貨過程、原材料購買、加工過程，即從原材料購買直至送達顧客的全部物資流通過程。為了更好的為網(wǎng)絡營銷服務，美國企業(yè)采取了以下優(yōu)惠政策：一是鼓勵將老式的倉庫改為配送中心；二是鼓勵連鎖店共同組建配送中心促進連鎖店效益的增長的同時，從事網(wǎng)絡營銷或為本地區(qū)網(wǎng)絡營銷服務：三是鼓勵大型的從事網(wǎng)絡營銷的公司將其物流社會化。在這其中，美國的物流中心極為發(fā)達，很多經(jīng)驗值得借鑒。美國沃爾瑪商品公司的配送中心是典型的零售型配送中心。該配送中心是沃爾瑪公司獨資建立的，專為本公司的連鎖店按時提供商品，確保各店穩(wěn)定經(jīng)營。沃爾瑪擁有眾多的分支、完善的配送體系、低廉的價格優(yōu)勢、忠心耿耿的客戶團體以及強大的技術力量，這一堅實后盾使沃爾瑪公司進軍網(wǎng)絡營銷業(yè)如虎添翼，網(wǎng)上銷售相當于建立了25個新商場，也使消費者網(wǎng)上購物的選擇范圍增加了近2倍。但是公司實力雄厚的物流系統(tǒng)仍有一部分剩余能力，于是公司上層決定將其一部分物流社會化，轉而為其他的網(wǎng)絡營銷公司提供物流服務。該中心的建筑面積為12萬平方米，總投資7000萬美元，有職工1200多人：配送設備包括200輛車頭、400節(jié)車廂、13條配送傳送帶，配送場內(nèi)設有170個接貨口。中心24小時運轉，每天為分布在紐約州、賓夕法尼亞州等6個州的沃爾瑪公司的100家連鎖店、網(wǎng)絡營銷顧客和本地區(qū)5家中小型的網(wǎng)絡營銷公司配送商品。 國外先進的網(wǎng)絡營銷企業(yè)的物流解決現(xiàn)狀在發(fā)達國家，尤其是美國、歐洲、日本，在接受現(xiàn)代物流系統(tǒng)觀念之后，物流基礎平臺的建設己經(jīng)進行了幾十年，供應鏈、配送、第三方物流等物流服務經(jīng)濟也有較高的水平，一個完善的社會物流服務系統(tǒng)可以保障網(wǎng)絡營銷在網(wǎng)上完成之后實現(xiàn)實物的適時、適量、低成本地轉移，因此，物流瓶頸雖然有，但是還可以基本滿足網(wǎng)絡營銷所提出的物流服務需求。在這種背景下，不同的企業(yè)開展網(wǎng)絡營銷也選擇了不同的物流組建模式。下面就從制造商、網(wǎng)站、零售商、物流企業(yè)四個角度來分析一下四個不同的公司網(wǎng)絡營銷的物流模式、作業(yè)流程和物流管理。 汽車制造商——福特公司制造商從事網(wǎng)絡營銷的情況比較普遍，雖然不同的制造商其電子化的模式不一樣，但我們可以以福特公司的網(wǎng)絡營銷網(wǎng)站(：//．)為例來分析和悅明其物流模式。美國福特公司將汽車產(chǎn)品的運送服務外包給聯(lián)合包裹公司(UPS)麾下的UPS全球物流集團(以下簡稱UPS)。福特的目標不僅僅是成本節(jié)約，而是希望采取進一步的措施通過追求速度和精確服務，來滿足消費者的需求。兩大公司建立的合作關系要求UPS全權負責管理福特公司生產(chǎn)的福特牌和林肯牌小汽車在美國、加拿大、墨西哥三國的運送業(yè)務。UPS作為第三方物流公司并不只是進行汽車產(chǎn)品的物質(zhì)流動，而是代表福特公司進行系統(tǒng)性的管理：設計福特的運送網(wǎng)絡，推廣新的管理實踐、消除瓶頸、減少耽擱，并提供信息技術系統(tǒng)服務，以提高產(chǎn)品最終運送到消費者過程的監(jiān)控能力，從大規(guī)模運送系統(tǒng)服務向單一車輛的個性化服務轉變。兩家公司建立的合作關系使汽車產(chǎn)品從生產(chǎn)廠到最終消費者的時間比原來的14—15天減少40％。UPS還會協(xié)助福特提供以網(wǎng)絡為基礎的信息服務系統(tǒng)，使福特公司及每—個訂貽產(chǎn)品的消費者從網(wǎng)上能夠跟蹤單一產(chǎn)品從生產(chǎn)到最后運送的整個過程。 公司——Amazon網(wǎng)上書店從網(wǎng)站來看，網(wǎng)站公司的主要業(yè)務是負責網(wǎng)站的建立與管理、網(wǎng)頁設計與更新、網(wǎng)上銷售和售后服務設計、組織與管理等。在這種方式下，網(wǎng)站成為網(wǎng)絡營銷的主體，對于已經(jīng)存在有形店鋪銷售的企業(yè)來講，已有的物流系統(tǒng)和銷售渠道可以為網(wǎng)絡營銷所用。但對于一個新近投入到網(wǎng)絡營銷行業(yè)的．公司而言，是否必須新建物流系統(tǒng)，這個工作是當今實施網(wǎng)絡營銷過程中最具挑戰(zhàn)性的工作。為了進一步開拓業(yè)務，更有效的控制物流，保證物流服務的質(zhì)量與保持與終端客戶直接的接觸，亞馬遜公司選擇了自建物流體系。下面分析一下著名的亞馬遜書店(Amazon)物流與配送的一些情況。上網(wǎng)網(wǎng)頁瀏覽網(wǎng)頁瀏覽訂貨付款收款確認送貨消費者經(jīng)營者 Amazon網(wǎng)上銷售流程Amazon是全球最大的網(wǎng)上書店、音樂盒帶商店和錄像帶店，其網(wǎng)上銷售的方式有網(wǎng)上直銷和網(wǎng)上拍賣。Amazon網(wǎng)上銷售的配送中心在實現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)績的過程中功不可沒，有以下特點： 擁有完整的物流、配送網(wǎng)絡到1999年，Amazon在美國(喬治亞、堪薩斯、內(nèi)華達、特拉華、肯塔基等州)、歐洲和亞洲共建立了15個配送中心，面積超過350萬平方英尺，其中在喬治亞州的配送中心占地80萬平方英尺，機械化程度很高，同時它也是Amazon最大的配送中心，這是1999年建立的第五個配送中心。1999年配送中心的面積是1998年的十多倍。這一規(guī)模足以與一個大型的傳統(tǒng)零售公司的配送系統(tǒng)相媲美。完善的配送中心網(wǎng)絡，訂貨和配送中心作業(yè)處理及送貨過程更加快速，從而使得市場上的用戶送貨的標準時間更短，缺貨更少。 以全資子公司的形式經(jīng)營和管理配送中心Amazon認為，配送中心是能接觸到客戶訂單的最后一環(huán)，同時也無疑是實現(xiàn)銷售的關鍵環(huán)節(jié)，他們不想因為配送五一節(jié)的失誤而損失任何銷售機會。這一做法未必可以推廣，但這說明，對網(wǎng)絡營銷來講，物流配送對整個網(wǎng)絡營銷系統(tǒng)具有決定性的意義。 高層管理人員經(jīng)驗豐富為了加強Amazon物流、配送系統(tǒng)的規(guī)劃與管理，Amazon在1998年7月任命世界上最大的零售商WalMart(：//．)的前任物流總裁懷特(Wright)為亞馬遜的副總裁，而懷特在WalMart時管理的配送中心有30個，總面積大約3800萬平方英尺，雇員32000人。這說明亞馬遜的配送中心的高層管理人員具有極高的素質(zhì)和豐富的經(jīng)驗。 多種送貨方式和送貨期限送貨方式有兩種，一是以陸運和海運為基本運輸工具的標準送貨，二是空運。根據(jù)目的地是國內(nèi)還是國外的不同以及所訂的商品是否有現(xiàn)貨(決定集貨時間)，送貨期限可以具有很大的區(qū)別，如選擇基本送貨方式，并且商品有庫存，在美國國內(nèi)需要3—7個工作日才能送貨上門；而在國外，加上通關的時間，需要2—12個星期才能送貨上門。如果選擇空運，美國國內(nèi)用戶等待1～2個工作日就可以得到貨物，而國外用戶則需要等待1～4個工作日。交貨時間的長短反映了配送系統(tǒng)的競爭力，亞馬遜設計了比較靈活的送貨方案，使用戶有更大的選擇性，受到了用戶的歡迎?！?11便利店在日本，零售業(yè)是首先建立先進物流系統(tǒng)并涉足網(wǎng)絡營銷的行業(yè)之一。便利店結合網(wǎng)絡營銷作為一種新的零售業(yè)態(tài)迅速成長起來，現(xiàn)已遍及日本，正影響著日本其它的零售商業(yè)形式。這種新的零售商業(yè)業(yè)態(tài)需要利用新的物流技術，以保證店內(nèi)各種商品的供應順暢。日本7—11是有著日本最先進物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團。7—11原是美國一個眾所周知的便利店集團，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7—11作為下屬公司成立于1973年。典型的7—11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。7—11便利店利用以有的便利點的零售網(wǎng)絡與配送服務中心加以改善，成功的自建了網(wǎng)絡營銷的物流體系。7—11便利店的物流模式主要有以下兩種： 物流模式1()： 流程：