【文章內(nèi)容簡介】 、過路過橋費(fèi)等八項(xiàng)政策為物流業(yè)減輕負(fù)擔(dān)。這些政策將進(jìn)一步加快企業(yè)規(guī)模的形成，提高物流企業(yè)效率，也為發(fā)展商貿(mào)物流提供了政治支持。麥德龍于1996年來到中國，與上海錦江集團(tuán)合作，建立了錦江麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)有限公司。錦江麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)有限公司是第一家獲得中國政府批準(zhǔn)在中國多個(gè)主要城市建立連鎖商場的合資企業(yè)。1996年麥德龍?jiān)谏虾Ｆ胀訁^(qū)開設(shè)了第一家商場，從一開始就取得了驚人的成功，給中國帶來了全新的概念，填補(bǔ)了中國在倉儲(chǔ)業(yè)態(tài)上的空白。 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析自從我國加入WTO以后，我國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)的一部分，物流業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中將占有越來越重要的位置，隨著改革開放的不斷深入，我國的經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了深刻的變化，突出表現(xiàn)為各種新經(jīng)濟(jì)的大量涌現(xiàn)。新經(jīng)濟(jì)賦予物流領(lǐng)域的新知識(shí)、新技術(shù)、新的管理理念和管理方法，使傳統(tǒng)的、落后于現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的物流迅速上升為現(xiàn)代物流。它將會(huì)成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)和新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。（1）生產(chǎn)力的發(fā)展推進(jìn)著企業(yè)物流的發(fā)展。（2）市場經(jīng)濟(jì)體制的建立加快了企業(yè)物流的發(fā)展。（3）工商企業(yè)不斷壯大發(fā)展創(chuàng)造了對物流服務(wù)的新需求，引導(dǎo)和促進(jìn)了企業(yè)物流的發(fā)展。（4）我國經(jīng)濟(jì)及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正處于一個(gè)振蕩和面臨調(diào)整和整合的歷史時(shí)期。 并且城鄉(xiāng)的居民生活水平不斷提高，居民消費(fèi)水平呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的趨勢，購買力不斷增強(qiáng)，國民生產(chǎn)水平不斷提高。 社會(huì)文化環(huán)境AC尼爾森市場研究公司調(diào)查結(jié)果顯示，現(xiàn)代零售鋪越來越受中國家庭消費(fèi)決策人青睞，大賣場更是周末集中購買日雜食品的主要場所。像超市或者大賣場這樣的購物場所之所以越來越受到消費(fèi)者的歡迎，最主要的原因在于能夠滿足消費(fèi)者“一站購物”的需求。“一站購物”是指在一個(gè)購物地點(diǎn)一次購買到所需要的所有品類。在這方面，大賣場具有較大的優(yōu)勢。報(bào)告顯示，有87%的消費(fèi)者曾在大賣場購買食品，而60%曾購買日用品；其次是超市，曾在那里購買食品的人有85%，購買非食品的有46%。報(bào)告表明，在上海、深圳，家樂福、麥德龍和沃爾瑪這樣的大賣場已經(jīng)成為消費(fèi)者非常習(xí)慣的購物渠道。35%的人表示在大賣場的花費(fèi)比去年有所增加。消費(fèi)者每周到在步行距離以內(nèi)的超市購物兩次以上。麥德龍其獨(dú)特的Camp。C（現(xiàn)購自運(yùn)）經(jīng)營理念迅速成長并活躍在全世界。那時(shí)起麥德龍理念被不斷證明是有活力和靈活的，可運(yùn)用市場環(huán)境。三種不同的商場形勢，“Classic”（大型）、“Junior”（中型）和“Eco”（小型）適應(yīng)不同環(huán)境。麥德龍進(jìn)軍中國后決定學(xué)習(xí)中國文化，實(shí)施企業(yè)本土化，麥德龍(中國)總裁有一個(gè)地道的中文名字“蔡天樂”，這個(gè)名字還是20多年前他的中文老師為他取的?！秾O子兵法》和《論語》這兩部古籍是蔡天樂最鐘愛的書?！罢莆蘸弥形?，并通過中國古典書籍來理解中國文化，是了解中國社會(huì)和中國人的一把鑰匙。”通過這把“鑰匙”，蔡天樂在中國實(shí)施了一系列本土化的細(xì)節(jié)運(yùn)作。包括起用大量中國員工及供應(yīng)商、與員工做中文交流、了解顧客的需求等。蔡天樂還與眾多外籍高層管理人員參與了一項(xiàng)由公司工會(huì)發(fā)起的支援商場旺季銷售的“義務(wù)勞動(dòng)”，一改以往外籍高管給人“高高在上，脫離群眾”的感覺。 麥德龍物流行業(yè)分析 行業(yè)的競爭狀況麥德龍的國際競爭形勢倉儲(chǔ)式商場在國外已經(jīng)有近40年的發(fā)展歷史，從第一家倉儲(chǔ)式商場成立開始，不斷有新的同類型的倉儲(chǔ)式商場進(jìn)入市場。在歐洲麥德龍和萬客隆展開激烈競爭，最終麥德龍收購歐洲萬客隆。在美國，第一家倉儲(chǔ)式商場普萊斯特倉儲(chǔ)俱樂部于1976年成立，80年代后沃爾瑪和凱馬特等零售巨頭紛紛加入倉儲(chǔ)式商場的行列，最終沃爾瑪戰(zhàn)勝另一大巨頭凱馬特。目前這兩家倉儲(chǔ)式商場的典型代表正在世界范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張，通過擴(kuò)張形成規(guī)模優(yōu)勢，提高了自己的競爭優(yōu)勢，尤其是沃爾瑪已經(jīng)發(fā)展成為世界500強(qiáng)首位。但是很多新興業(yè)種和新興業(yè)態(tài)組合進(jìn)入市場在專業(yè)化和服務(wù)上比倉儲(chǔ)式商場有更多的優(yōu)勢，對倉儲(chǔ)式商場形成壓力。家樂福是當(dāng)今世界零售業(yè)第二大集團(tuán)。家樂福在《財(cái)富》、跨文化的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。家樂福的戰(zhàn)略就是利用其巨大的規(guī)模和在零售市場上的霸主地位吸引顧客。到目前為止，家樂福所出售的食品和非食品價(jià)格都已經(jīng)下降了5%。上個(gè)世紀(jì)70年代，由于法國對本土的大賣場經(jīng)營進(jìn)行了嚴(yán)格的限制，法國本土市場也日趨飽和，家樂福只能在本土發(fā)展。結(jié)果家樂福卻因禍得福，在西班牙和葡萄牙取得成功經(jīng)驗(yàn)后，家樂福挺進(jìn)了語言和文化都相類似的拉美市場。而家樂福在臺(tái)灣的成功有幫助其擴(kuò)大在中國香港、新加坡和中國內(nèi)地市場的份額。而沃爾瑪連續(xù)三年雄踞《財(cái)富》500強(qiáng)首位。截至2005年沃爾瑪在全美有1498家折扣百貨店，1481家超級(jí)購物中心、538家山姆俱樂部和443家其他商店。出身小城鎮(zhèn)的沃爾瑪在把握城市消費(fèi)群的經(jīng)驗(yàn)上，也弱于出身于大城市的家樂福。所以在國際業(yè)務(wù)上沃爾瑪要稍遜一籌，其主要市場仍然在北美和美國地區(qū)。在全球的戰(zhàn)略布局上，家樂福在歐、亞、美洲26個(gè)國家和地區(qū)建立了3280家超市，再加上其他業(yè)態(tài)，共有8800個(gè)連鎖店。在中國這塊潛力巨大的市場上沃爾瑪和家樂福正在進(jìn)行著激烈的交鋒，也是麥德龍最大的兩個(gè)競爭對手。麥德龍?jiān)谥袊媾R的競爭形勢目前在中國的零售市場，很多國內(nèi)零售企業(yè)也都在不斷擴(kuò)大自己的市場領(lǐng)域，超市、便利店、百貨店等多種經(jīng)營業(yè)態(tài)同時(shí)下手，恨不得一攬全局。加入世貿(mào)組織有，我國承諾在2002年，外國服務(wù)提供者僅限于以合資企業(yè)形式在五個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)（深圳、珠海、汕頭、廈門、海南）和六個(gè)城市（北京、上海、天津、廣州、大連、青島）提供服務(wù)。在北京和上海，允許的合資零售企業(yè)總數(shù)各部超過四家。第二年才開放所有省會(huì)城市及寧波和重慶。另外，營業(yè)面積在兩萬平方米以上，擁有30以上的連鎖店必須由中方控股。隨著我國取消對外商投資的限制，標(biāo)志著國內(nèi)零售業(yè)將完全向外資開放。開放的市場將帶來更公平、更公正的環(huán)境，同時(shí)也將導(dǎo)致更激烈的競爭環(huán)境。雖然在世界范圍內(nèi)，沃爾瑪、家樂福麥德龍這三大商業(yè)集團(tuán)分別用不同的商業(yè)業(yè)態(tài)展開競爭，但是家樂福在中國的主要為大賣場和折扣店，沃爾瑪則包括購物廣場、大賣場和山姆會(huì)員店。除麥德龍外，家樂福與沃爾瑪都有大賣場。但麥德龍?jiān)谥袊x擇的業(yè)態(tài)只是其六種經(jīng)營業(yè)態(tài)之一的現(xiàn)購自運(yùn)倉儲(chǔ)式會(huì)員商場，并堅(jiān)持只用這一業(yè)態(tài)去擴(kuò)張，是想與沃爾瑪家樂福等國際零售商錯(cuò)位經(jīng)營，避免惡性競爭。目前，除沃爾瑪、家樂福和麥德龍之外，世界50家最大的零售企業(yè)已有三分之二在中國“搶灘登陸”，萬客隆、歐培德、百安居、宜家等均早已在中國落地生根，遍地開花，并且擬定了龐大的“中國發(fā)展計(jì)劃”，剩下三分之一在中國起步較晚的亦在迎頭趕上，就像歐洲最大的超市集團(tuán)TESCO樂購也已經(jīng)在中國扎根。除此之外，許多中國的企業(yè)如上海聯(lián)華，北京物美等企業(yè)也紛紛作出反應(yīng)，所以麥德龍?jiān)谥袊媾R的競爭是相當(dāng)激烈的。 麥德龍主要競爭對手比較圖 市場對麥德龍的包容和接納程度麥德龍針對有限客戶，即只對工商領(lǐng)域的經(jīng)營者、群體消費(fèi)層實(shí)行會(huì)員制，會(huì)員必須具有法人資格的企事業(yè)單位。麥德龍將現(xiàn)付自運(yùn)倉儲(chǔ)式業(yè)態(tài)引入中國，其經(jīng)營理念、經(jīng)營策略、管理運(yùn)作和營銷模式都有值得研究和借鑒之處。但實(shí)際上在麥德龍剛進(jìn)入中國的時(shí)候并沒有復(fù)制在歐洲的成功。麥德龍?jiān)谥袊譃樗拇髤^(qū)，唯一成功的就是華東區(qū)，中西部大區(qū)的業(yè)績尚可，而新進(jìn)入的華北和東北區(qū)一直處于虧損。麥德龍?jiān)谥袊臄U(kuò)張速度也明顯在下降，其在中國的成長面臨這巨大的困難和處境。而后麥德龍采取了一系列的措施，利用其獨(dú)特的經(jīng)營形式和良好的服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)了本土文化建設(shè)，加強(qiáng)了管理，并嚴(yán)格控制其產(chǎn)品質(zhì)量，逐漸的被大多數(shù)消費(fèi)者所接受，取得了市場的信任和接納。 供應(yīng)商的供應(yīng)情況在麥德龍的供應(yīng)鏈管理中，“現(xiàn)付自運(yùn)配銷體制”和“買斷式的經(jīng)銷制度”成為麥德龍經(jīng)營兩大特色。當(dāng)今供應(yīng)鏈管理要求每個(gè)企業(yè)從系統(tǒng)的角度出發(fā)，通過優(yōu)化整體達(dá)到提高自己的目的，而麥德龍的供應(yīng)鏈管理并未從整體的眼光出發(fā)進(jìn)行自我定位，仍停留在企業(yè)個(gè)體的層面，與當(dāng)今供應(yīng)鏈管理的理念存在沖突。
麥德龍供應(yīng)鏈管理當(dāng)中的三大特點(diǎn)
　?。?）現(xiàn)付自運(yùn)配銷體制
　　現(xiàn)付自運(yùn)配銷體制，即會(huì)員客戶以支付現(xiàn)鈔和自運(yùn)自助方式選購物品。其經(jīng)營理念的核心可歸納為“兩個(gè)有限”，即“有限顧客”和“有限利潤”。所謂“有限顧客”，是把顧客定位在專業(yè)客戶，如中小型零售商酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等，專業(yè)客戶的經(jīng)營需要是麥德龍服務(wù)的指向；“有限利潤”，麥德龍只賺取較低的利潤，以較低的價(jià)格保證專業(yè)客戶通過這一環(huán)節(jié)還能得到下一層利潤，這就是麥德龍所稱的“您的利潤之源”。
　　作為倉儲(chǔ)式會(huì)員店，麥德龍實(shí)際上是以零售的方式來從事批發(fā)業(yè)務(wù)。但由于實(shí)行了現(xiàn)付自運(yùn)配銷體制（即付現(xiàn)金和商品自選），顧客購物付現(xiàn)金，這樣就沒有批發(fā)商店要給顧客提供資金賬期問題，顧客購物后自己將商品運(yùn)回去，也沒有批發(fā)商店要向客戶送貨問題，大大降低了營運(yùn)成本。
?。?）買斷式的經(jīng)銷制度
　　買斷式經(jīng)營就是指麥德龍和供應(yīng)商就某產(chǎn)品在一定區(qū)域內(nèi)達(dá)成協(xié)議，以非常優(yōu)惠的價(jià)格從供應(yīng)商批量采購產(chǎn)品，然后以低于市場價(jià)的價(jià)格對外銷售，從而實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)大批量銷售該產(chǎn)品的一種營銷方式。
　　麥德龍與制造商和供貨商在交易方式上一般采取買斷式的經(jīng)銷制，且對供貨方遵守付款規(guī)范。這種承擔(dān)商品經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、不退貨的采購制度，大大降低了交易雙方的經(jīng)營成本，建立了新型的工商關(guān)系。
（3）嚴(yán)格的準(zhǔn)入機(jī)制和質(zhì)量動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制所有供應(yīng)商必須具備合法的生產(chǎn)經(jīng)營資質(zhì)，專門建立了供應(yīng)商證照資料數(shù)據(jù)庫，各商場可以通過網(wǎng)絡(luò)對供應(yīng)商的證照情況進(jìn)行查索。所有的食品生產(chǎn)商必須具備食品生產(chǎn)許可證，生產(chǎn)麥德龍自有品牌食品的商家必須通過國際食品標(biāo)準(zhǔn)（IFS）審核，并建立和實(shí)施HACCP體系。自有品牌農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)量管理體系必須符合全球良好農(nóng)業(yè)操作規(guī)范（GlobalGAP）的標(biāo)準(zhǔn)要求，并通過麥德龍委托的，專業(yè)認(rèn)證審核機(jī)構(gòu)的審核。所有非食品類工業(yè)產(chǎn)品必須來自具備工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)許可證的企業(yè)，生產(chǎn)麥德龍自有品牌產(chǎn)品的企業(yè)必須通過麥德龍的質(zhì)量管理和社會(huì)責(zé)任審核。每月至少對100種在售商品進(jìn)行抽檢根據(jù)產(chǎn)品的質(zhì)量表現(xiàn)，對產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)采取糾正預(yù)防措施。定期評(píng)估和監(jiān)控供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)水平，及時(shí)提醒和督促供應(yīng)商采取措施防控質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。麥德龍供應(yīng)鏈管理的缺陷
?。?）“現(xiàn)付自運(yùn)配銷體制”削弱了麥德龍對客戶的吸引力
　　首先，現(xiàn)購自運(yùn)雖然降低了麥德龍的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，但是客觀上卻要求客戶具備大量的流動(dòng)資金，將資金壓力轉(zhuǎn)嫁到了客戶身上，不利于建立長期的合作關(guān)系；其次，完全的現(xiàn)金支付容易使客戶的購買產(chǎn)生周期性波動(dòng)的特點(diǎn)，不利于麥德龍進(jìn)行采購、庫存等規(guī)劃；再次，賒購具有了同以往不同的用途，它能成為強(qiáng)有力的促銷手段；最后，麥德龍吸引客戶手段太少，從現(xiàn)購自運(yùn)的方式中可以看出，價(jià)格是麥德龍最有利的法寶，在當(dāng)今客戶至上、服務(wù)先行的社會(huì)，價(jià)格手段往往不夠。
　（2）現(xiàn)金交付占用過多流動(dòng)資金，導(dǎo)致資金成本上升
　　買斷式經(jīng)營需要大量的流動(dòng)資金，一旦發(fā)生流動(dòng)資金短缺，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的正常營運(yùn)。另外流動(dòng)資金不能生成新的資本，流動(dòng)資金過多，會(huì)使企業(yè)損失利息收入，并對長期投資產(chǎn)生負(fù)面影響。
?。?）麥德龍與供應(yīng)商之間尚未建立良好的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
　　買斷式經(jīng)營將麥德龍與供應(yīng)商之間的關(guān)系割裂開來。麥德龍首先在中國實(shí)行商