【文章內(nèi)容簡介】 可以說其物流系統(tǒng)是一個國際領(lǐng)先的、高效的貨物配送系統(tǒng)。 　　首先，耐克在全球布局物流網(wǎng)絡(luò)以快速響應(yīng)市場需求。 　　公司在美國有三個配送中心，其中在孟菲斯有兩個。在田納西州孟菲斯市的耐克配送中心，運行于1983年，是當(dāng)?shù)刈畲蟮淖杂信渌椭行摹Ｗ鳛閿U張的一部分，耐克建立了三層貨架的倉庫，并安裝了新的自動補貨系統(tǒng)，使得耐克能夠保證在用戶發(fā)出訂單后48小時內(nèi)發(fā)出貨物。耐克公司在亞太地區(qū)生產(chǎn)出的產(chǎn)品，通過海運經(jīng)西海岸送達美國本土，再利用火車經(jīng)其鐵路專用線運到孟菲斯，最后運抵耐克的配送中心。所有的帽子、襯衫等產(chǎn)品都從孟菲斯發(fā)送到美國各地。每天都要發(fā)送35萬到50萬單位的衣物。當(dāng)銷量進一步增大時，耐克迅速對其物流管理進行了改變，采用了實時的倉庫管理系統(tǒng)，并使用手持式和車載式無線數(shù)據(jù)交換器，使得無紙化分撿作業(yè)成為可能，增加了吞吐能力和庫存控制能力，同時還盡力從自動化中獲取效益而不會產(chǎn)生廢棄物。設(shè)備升級后配送中心吞吐能力提高了一倍多，從每8小時的10萬件提高到了25萬件，設(shè)計最高日工作量為75萬件。而且，這套系統(tǒng)能非常容易地處理任何尺寸和形狀的貨物。隨著效率的提高，全部生產(chǎn)力從40～45裝運單位提高到了每工作小時73裝運單位。%。 　　除在美國外，耐克在歐洲也加強物流系統(tǒng)建設(shè)。耐克在歐洲原有20多個倉庫，分別位于20多個國家。這些倉庫之間是相互獨立的，這使得耐克的客戶服務(wù)無法做到非常細致。另外，各國家的倉庫只為本國的消費進行準備，也使得其供貨靈活大打折扣。經(jīng)過分析，耐克決定關(guān)閉其所有的倉庫，只在比利時的Meerhout建造一個配送中心，負責(zé)在整個歐洲和中東的配送供給。因為這里是一港口城市，交通比較便利，并且在地理上也位于歐洲中心。Meerhout配送中心于1994年開始運營，配送中心有著一流的物流設(shè)施、物流軟件、及RF數(shù)據(jù)通訊，從而使其能將其產(chǎn)品迅速地運往歐洲各地。 　　在亞洲，耐克鞏固在日本的配送基礎(chǔ)，設(shè)計了世界上最先進高密度的配送中心，這種設(shè)施可以滿足未來七年銷售量增長的需要。耐克在中國運輸方式主要是公路運輸，在中國境內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品委托第三方物流公司以公路貨運的方式運往設(shè)在中國主要城市的耐克公司辦事處的倉庫。各個代理公司自備車輛，到耐克公司當(dāng)?shù)氐霓k事處倉庫提貨，運往自己的倉庫，再運往代理公司的各個店鋪。 　　其次，使用電子商務(wù)物流方案，部分物流業(yè)務(wù)外包。耐克在選擇物流合作伙伴時總是選擇有經(jīng)驗的、國際專業(yè)性的、可以信任的服務(wù)商。 　　在2000年初，并且擴展了提供產(chǎn)品詳細信息和店鋪位置的功能，這部分銷售的物流業(yè)務(wù)，由ＵＰＳ環(huán)球物流給予實現(xiàn)。UPS環(huán)球物流除極時送貨外，還附加進行存貨管理、回程管理和一個客戶呼叫中心的管理。消費者在呼叫耐克客戶服務(wù)中心的時候，實際上是在同UPS電話中心的職員通話，這些職員將這些訂單以電子數(shù)據(jù)方式轉(zhuǎn)移到UPS的配送中心，配送中心存儲了大量的耐克鞋及其他體育用品，每隔一個小時完成一批定貨，并將這些NIKE用品裝上卡車運到航空樞紐。這樣，耐克公司不僅省下了人頭開支，而且加速了資金周轉(zhuǎn)。 　　耐克在美國的另一個物流合作伙伴是MENLO公司。該公司是一家從事全方位合同物流服務(wù)的大型公司，其業(yè)務(wù)范圍包括貨物運輸、倉儲、分撥及綜合物流的策劃與管理。該公司年運輸批次達到200萬，運量相當(dāng)于110億磅，并擁有800萬平方英尺的倉儲設(shè)施，業(yè)務(wù)活動遍及美國50個州及加拿大、拉丁美洲、歐洲和太平洋周邊地區(qū)，耐克在日本的合作伙伴—巖井是一個綜合性的貿(mào)易公司，是全球500強之一，公司每年的貿(mào)易額高達715億美元。它主要負責(zé)日本地區(qū)耐克商品的生產(chǎn)、銷售和物流業(yè)務(wù)。這些大型的物流公司幫助耐克完成了迅捷的客戶服務(wù)。 　　無論從工作效率和服務(wù)水平上說，耐克的物流系統(tǒng)都是非常先進高效的。其戰(zhàn)略出發(fā)點就一個消費地域由一個大型配送中心來服務(wù)，盡量取得規(guī)?；б?。耐克還非常注意物流技術(shù)的進步，積極采用新的高效的科技，新的科學(xué)的管理方法，來降低成本和提高工作效率。根據(jù)耐克的1999年財政年度報告，凈收入為45140萬美元，比1998年增長了13%，%%。公司1999年的貨物存貨在所有地區(qū)均有所降低，最明顯的是亞太地區(qū)，下降了31%，歐洲減少26%，美國則減少了4%。由于高效的物流管理，降低了經(jīng)營成本和庫存管理費用，耐克打算在今后幾年里每年將繼續(xù)削減約3600萬美元的費用，這些費用包括裁減員工，降低包裝費用，減少租賃費及清理沒有用處的設(shè)備。 [編輯]案例二：雅芳的供應(yīng)鏈改造之路[4]　　雅芳作為頗受女性信賴的國際化妝品品牌，始創(chuàng)于1886年美國紐約，已經(jīng)擁有117年的歷史。這個暢銷全球的國際化妝品品牌贏得了無數(shù)女性的青睞，在全美最大的500家企業(yè)當(dāng)中，雅芳因其“一切為了女性”的鮮明的企業(yè)宗旨更加獨具魅力。1990年，雅芳進入中國，成立了雅芳中國有限公司。當(dāng)時，憑著獨特的營銷模式和經(jīng)營理念，在中國各城市建立了75個銷售分公司，并聘用了近兩萬名雅芳銷售小姐進行門到門的直銷服務(wù)。但這種直銷模式在1998年我國政府大力打擊“非法傳銷”的背景下終止了。雅芳不得不尋找一條適合中國國情的本土化銷售道路?！捌放频母偁?，很大程度上已經(jīng)是銷售渠道的競爭！”雅芳中國區(qū)顧客服務(wù)部高級總監(jiān)張恒法如此看待銷售渠道的作用，他親身參與并策劃了雅芳的渠道變革之路。 　　首先是雅芳的供應(yīng)鏈流程由“工廠倉庫—各分公司倉庫—雅芳小姐”變成“工廠倉庫——各分公司倉庫——經(jīng)銷商自提”，即雅芳通過長途陸運或空運的方式，將貨物從廣州運到全國75個分公司的倉庫，然后由經(jīng)銷商到所屬區(qū)域的各個分公司提取貨物，同時在商業(yè)街開設(shè)專賣店、在百貨商場和超市建立銷售專柜這些方式在中國迅速鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)。到2000年，雅芳在中國已經(jīng)有了5000多家專賣店，1600多個專柜及多個零售網(wǎng)點。新的供應(yīng)鏈模式下，雅芳在國內(nèi)銷售了近1000余種產(chǎn)品，2001年的銷售收入達８億元人民幣，然而這種銷售模式的弊端也逐漸顯現(xiàn)出來。 　　隨著雅芳在中國經(jīng)營規(guī)模的擴大，各地倉庫的庫存額也隨之增加。經(jīng)雅芳調(diào)查，倉庫分散以及信息不暢通使貨物庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)越積越多，庫存額居高不下。此外，分散在各地75個大大小小的倉庫，使得雅芳不得不投入大量的人力成本從事倉儲、出納、打單等營運作業(yè)。顯然，這種以“分公司倉庫”為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來越不能跟上銷售的步伐。另一方面，物流不暢直接導(dǎo)致經(jīng)銷商的滿意度發(fā)生偏移，因為這給他們成了很大困難并且浪費了銷售時間，而經(jīng)銷商的滿意度發(fā)生偏移也直接影響到雅芳對顧客服務(wù)品質(zhì)的承諾。有數(shù)據(jù)表明，從1999年2001年，雅芳經(jīng)銷商的流失率一度高達20%。 　　2000年底，雅芳決定通過重新整合物流來提高競爭力。結(jié)合公司的實際情況，經(jīng)過將近一年的摸索、研究，名為“直達配送”的物流解決方案誕生了，這是一套基于因特網(wǎng)的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（簡稱DRM系統(tǒng)），并集信息流、資金流、物流于一體。 　　雅芳的DRM系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)組織與龐大業(yè)務(wù)體系的在線管理。通過DRM系統(tǒng)，經(jīng)銷商可以在因特網(wǎng)上查詢產(chǎn)品信息，了解最新的市場促銷活動。此外，借助DRM中的支付功能，經(jīng)銷商可以在網(wǎng)上訂購產(chǎn)品，并通過銀行的網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)實行網(wǎng)上結(jié)算。同時，雅芳取消了原來在各分公司設(shè)立的75個大大小小的倉庫，在北京、上海、廣州、重慶、沈陽、鄭州、西安、武漢這八個城市設(shè)立八個區(qū)域服務(wù)中心，每個區(qū)域服務(wù)中心覆蓋相鄰省市的產(chǎn)品配送。雅芳生產(chǎn)線上的貨物