20xx團建問題和解決措施(編輯修改稿)
2025-01-17 00:10 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 執(zhí)行一項復雜的任務，任務完成后就解散，團隊不需要為共同的兼職管進行討論，這些是有別于魏特斯研究的長期團隊的。
海斯從心理學的角度認為可以總結(jié)出團隊建設的普遍規(guī)律，提出了團隊建設的社會同一性途徑。并提出了三個主要目的,這三個目的表現(xiàn)了社會身份背后的心理機制，因此他們對于建立一個堅固、穩(wěn)定和有凝聚力的團隊是基本的。
上述的五種團隊建設途徑主要是運用私人部門環(huán)境中的，各有側(cè)重，實踐中往往是綜合使用。
企業(yè)團隊建設存在的問題及分析
“團隊”以發(fā)展成為企業(yè)管理中頗為流行的一個詞，它將企業(yè)的個體利益與整體利益相統(tǒng)一，進而實現(xiàn)組織更高效率運作的理想工作狀態(tài)的代名詞。當今社會，越來越多的企業(yè)認識到團隊建設對企業(yè)的發(fā)展壯大產(chǎn)生了深遠的影響，并著手實施企業(yè)的團隊建設。如何解決團隊建設中存在的問題。如何建立一個好的團隊。以及如何在團隊建設中先拔頭籌、占得先機，是一個急需引起企業(yè)管理者思考的問題。
團隊在企業(yè)的發(fā)展過程中起著不可估量的作用，團隊精神也成為企業(yè)文化建設的重要內(nèi)容，從而決定了團隊建設是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的一項長期而又艱巨的任務。然而，由于團隊建設的實質(zhì)是一個團隊所有成員的主、客觀世界進行重塑的過程，也就決定了他不可能是一帆風順。因此，許多企業(yè)一方面在吸納新員工時強調(diào)要有團隊意識，并在企業(yè)內(nèi)部不遺余力地推行團隊精神，另一方面在團隊建設的過程中卻又往往不可避免地陷入各種各樣的誤區(qū)。
1. 團對=集團或群體
《團隊的智慧》的兩位國際知名作者瓊R卡扎巴赫、道格拉斯K史密斯一再強調(diào)要精確的區(qū)分團隊和一般性的集團或群體：團隊不是指任何在一起工作的集團或群體，團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極的回應他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價值觀念。
工作群體和團隊的區(qū)別是：工作群體沒有任何特別需要去發(fā)展和改進它的表現(xiàn)，人們參加工作群體，共享信息，共同決策，一起工作。工作群體強調(diào)個人完成他自己領(lǐng)域的任務，沒有共同的責任。真正的團隊是由較少的具有互補技能的人組成的，他們?yōu)橹粋€目標，團隊中的每個成員共同對團隊所要達到的目的負責，也對團隊采用的總的工作方法負責。他們在一起工作，他們創(chuàng)造出的東西比以工作群體為基礎或者各自為政創(chuàng)造出的東西多得多。
由此可見，團隊并不是一個簡單的集團或群體，任何大規(guī)模企業(yè)的員工隊伍也絕對不能算作團隊。成功地源對來自于區(qū)別對待，即保存最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。
人們認為 ：”集體主義”是與“個人主義”相對的基本道德原則，是集體利益與個人利益發(fā)生矛盾時的“正確的”價值取向。盡管它也是提倡集體利益與個人利益的結(jié)合與協(xié)調(diào)，要求二者辯證統(tǒng)一地發(fā)展，倡導“人人為我，我為人人”…..但是，這樣的價值取向發(fā)展到極點，集體主義的獨特表象就顯露出來了，那就是它追求趨同，而埋沒了人最本質(zhì)的東西——個性與特長。
真正的團隊精神，是團隊成員為了團隊的利益與目標而相互作用。團隊精神是團隊成員對團隊的強烈歸屬感與一體感。它還表現(xiàn)為成員間的互相協(xié)作與共為一體。
團隊精神所發(fā)揮出來的巨大的功能是集體主義難以達到的，因此我們不能將團隊精神簡單的視為集體主義。
不少企業(yè)在團隊建設中，過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內(nèi)皆兄弟”，嚴明的團隊紀律是有礙內(nèi)部團結(jié)的。
其實，嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有積極的意義。
企業(yè)團隊建設存在的問題
團隊的作用已經(jīng)被幾十年的企業(yè)實踐所證實。團隊工作要以信任和合作為基石，要求人們對團隊的集體目標做出承諾，要求團隊成員服從團隊的共同目標，團隊工作作為一種全新的管理模式是否適應于中國企業(yè)，有待于理論界與企業(yè)界進行深入的探索。
團隊建設說穿了就是一個企業(yè)的組織問題，它解決是企業(yè)的有效組織這一根本性問題。有不少學者批評我們中國人是一個組織不起來的民族，對企業(yè)的組織問題，特別是團隊建設甚為擔憂。我國有大中小企業(yè)3700萬個，其中80%以上存在著這樣或那樣的問題，每年有400多萬企業(yè)從工商注冊上消失，80%的企業(yè)壽命是3年，10%的企業(yè)壽命8年，只有2%的企業(yè)壽命達到40年，中國企業(yè)的平均壽命只有67年。團隊沒有充分發(fā)揮作用是產(chǎn)生這種現(xiàn)象主要的原因，中國企業(yè)的團隊建設存在如下問題：
1. 不重視實際，生搬硬套別國模式
生搬硬套別國模式，忽視中國的文化傳統(tǒng)及基本國情。團隊組織是企業(yè)新型的組織模式，如何把中國人組織起來形成團隊，絕非輕而易舉、簡單“克隆”之事。管理和文化有著密切的和關(guān)系。管理的現(xiàn)實并不是一層不變的，是由不同的文化決定的。中國文化強調(diào)家庭本位，對個人自由較為忽視。一向重視倫理與人群關(guān)系，把人看得很重。管理中強調(diào)“人重于事”。這些都與西方不同，因此，在企業(yè)團隊建設中，要考慮本國國情，不能生搬硬套別國模式。
、授權(quán)不到位
團隊管理過程需要一定程度的授權(quán)。在管理素質(zhì)低下的中小型企業(yè)中，經(jīng)常不給予員工明確的任務和職責，也沒有一套科學的完整的量化考核辦法。受傳統(tǒng)經(jīng)濟的影響對團隊的授權(quán)也不充分，很多企業(yè)特別是民營企業(yè)的老板疑心太重，對人對事總是不放心，極大的傷害了團隊成員的熱情，不給權(quán)利等于沒賦予人責任?！岸恕崩碚撜J為，領(lǐng)導者抓住20%的重要工作就會獲得80%的效果。那些只產(chǎn)生20%效果的80%的瑣碎工作應讓其他成員去做。握著權(quán)柄不放的權(quán)利主義者，只會導致業(yè)績平平，士氣低沉，最終喪失權(quán)利。
3忽視員工的基本素質(zhì)狀況的改善急于求成
團隊參加者的素質(zhì)是影響團隊力量的關(guān)鍵因素。有些企業(yè)不重視員工的培訓及教育，在教育方法上停留在空洞的說教上。美國的惠普公司
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