澳柯瑪?shù)木駡D騰策劃案例(編輯修改稿)
2025-01-16 22:04 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 、73萬臺。而且，經(jīng)過改造的生產(chǎn)線發(fā)揮出了最大效益，每平方米產(chǎn)量、產(chǎn)值、效益分別達到67臺、。 由于公司引進的304升冰柜是一個被淘汰的品種，經(jīng)過周密市場調(diào)查后他們發(fā)現(xiàn)，小容量冰柜在我國市場尚屬空白，因而極具市場潛力，于是就果斷決定率先在小冰柜上進行大規(guī)模開發(fā)。當時他們僅有的30名大學生連軸轉(zhuǎn)，由于資金極其有限，全部圖紙都是他們用手和圖版繪制出來的。他們建立了起來，尤其是質(zhì)量控制機構(gòu)和管理程序文件都完善起來。 第二：堅持量力而行的原則。 經(jīng)過不懈地努力，1995年澳柯瑪集團冰柜產(chǎn)量為65萬臺，各項指標均居冰柜行業(yè)第一，井被國家統(tǒng)計局確定為獨家中國電冰柜大王。到1996年底又達到73萬多臺，繼續(xù)保持國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的地位。 由經(jīng)濟理論以及社會實踐可以證明：企業(yè)生產(chǎn)只有達到一定的經(jīng)濟規(guī)模才能開始獲得效益。因此沒有一定規(guī)模就談不上參與市場競爭，更無所謂企業(yè)的發(fā)展。發(fā)展是硬道理，企業(yè)最終要上規(guī)模，否則，無法參與市場競爭，更不可能實現(xiàn)跨國經(jīng)營的理想。他們清醒地意識到，與國內(nèi)外實力強大的企業(yè)集團相比，他們的軀體還很弱小，根本不具備與各國列強競爭的實力。為了增強企業(yè)市場競爭力，繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，他們于1995年初籌集2億多元資金，用于澳柯瑪工業(yè)園區(qū)的開發(fā)，到1996年初工業(yè)園順利投產(chǎn)；實現(xiàn)了集團的規(guī)?；?jīng)營。隨著澳柯瑪工業(yè)園第一期工程的建成，澳柯瑪洗碗機項目也順利投產(chǎn)，集團公司走上了多元化經(jīng)營之路。1995年下半年，他們按照既定策略，融資2600多萬元對浙江益友冰箱廠進行兼并，從而順利實現(xiàn)了澳柯瑪集團的資本經(jīng)營，實現(xiàn)了跨地區(qū)經(jīng)營，進一步優(yōu)化了資本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品地區(qū)分布狀態(tài)。1995年底，他們與瑞典麗都集團合資組建扎努西一澳柯瑪冷凍設(shè)備有限公司，其中澳柯瑪出資1200萬美元。在實施經(jīng)營計劃的過程中，他們?nèi)詧猿肿粤Ω?，量力而行的原則，自有資金占總投資的60%以上，銀行貸款部分也是經(jīng)過了充分的市場論證，從財務(wù)觀點上看并沒有超出他們的承受能力。他們以適度擴張策略，使得集團在不超出自己承受限度的情況下增強了市場競爭能力。 作為一個企業(yè)，即使財務(wù)狀況再好也總是很有限的。所以，他們要時刻注意克制投資沖動，必須集中有限的財力和物力重點去發(fā)展一個產(chǎn)品；而且在發(fā)展一個項目時必須經(jīng)過充分的市場論證。做到發(fā)展一個，成功一個。力戒急功近利，盲目鋪攤子。 自我挖潛改造，自我約束，量力而行，看起來非常平常，與強化管理一樣，已經(jīng)成為企業(yè)近年來的老生常談。但是，要把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的自覺行為是非常困難的。這其中原因很多，重要一點是投資體制問題和干部考核制度問題，這種體制下企業(yè)領(lǐng)導很難抵制投資擴張和政績業(yè)績的誘惑。建立在這 種宏觀體制基礎(chǔ)上的企業(yè)投資體制最終將國有企業(yè)推向粗放經(jīng)營的境地，內(nèi)涵式發(fā)展已經(jīng)成為一句空話。當前，多數(shù)國有企業(yè)發(fā)展舉步維艱，粗放經(jīng)營應(yīng)該是其中非常重要的原因，而很少受到政府財政支持的一些集體企業(yè)和三資企業(yè)，則將內(nèi)涵式發(fā)展道路作為企業(yè)發(fā)展的自覺行為。澳柯瑪集團當時負債兩千多萬，不可能受到來自政府大規(guī)模的財政支持。也許正因為如此，內(nèi)涵式發(fā)展道路才成為他們唯一的選擇。沉重的代價，迫使他們五年來時刻在約束著自己，即使在財政狀況比較好的時期他們也時刻信守這一原則。因此，澳柯瑪取得巨大的成功。這也許正是魯群生為什么說“我們要感謝前任的失敗……”的原因。 第三：堅持自我約束的原則，根據(jù)自己的特點，不大鋪攤子。 通過六年的發(fā)展，他們已經(jīng)有了很多的積累，但是他們并沒有把這些積累拿去蓋辦公大樓，去搞那些比較奢侈的東西。集團總公司仍然在建廠初期落成的四層小樓里辦公，1996年他們對辦公樓進行裝修，不過是用涂料粉刷了一下墻圍，因此頗顯寒酸，甚至被人看不起。雖然他們有足夠的財力去建造辦公大樓，去購置豪華轎車，但是他們并沒有這樣去做，而是將有限的資金用在擴大再生產(chǎn)，用在技術(shù)改造上。為籌集資金，魯群生甚至將他從紅星電器集團帶過來的皇冠小轎車都變賣了。 實踐證明他們的選擇是完全正確的。在將來的發(fā)展中，他們?nèi)詫⒁蝗缂韧貓猿謨?nèi)涵式為主的發(fā)展道路。 災(zāi)難，有時會成為一個人的財富，一個企業(yè)，也是如此。一個企業(yè)尤其是一個有了一定積累的企業(yè)，如果沒有親歷過澳柯瑪式的企業(yè)危機，意識到這一點的確很不容易，而能夠堅持走內(nèi)涵式發(fā)展道路更不容易。 綜觀國有企業(yè)發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，選擇什么樣的發(fā)展道路是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵。改革開放以來我國企業(yè)
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