演阿米巴經(jīng)營帶來企業(yè)持續(xù)發(fā)展(編輯修改稿)
2025-01-16 22:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 變化的壓力直接傳遞到公司內(nèi)部的各個阿米巴，而且對于這種市場變動，公司全體人員都可以即時應對。這就是所謂與市場直接聯(lián)結(jié)的經(jīng)營管理體制。前面講到企業(yè)經(jīng)營的原則是“銷售最大，費用最小”。為了徹底實踐這條經(jīng)營的大原則，把組織劃分成小的作業(yè)單位，對市場變動能立即應對，按部門進行核算管理，這就是實行阿米巴經(jīng)營的第一個目的。接著講阿米巴經(jīng)營的第二個目的：培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。創(chuàng)業(yè)之初，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等所有部門都由我直接指揮。生產(chǎn)出問題，我就要立即趕赴現(xiàn)場。為獲取訂單必須親自訪問客戶。客戶不滿或提出索賠，我必須出面解決。就是說，我一個人必須同時扮演各種角色。那時我繁忙至極。可能的話，最好有自己的分身?！澳闳グ菰L客戶，搞營銷！”“生產(chǎn)出了問題，你快去現(xiàn)場解決！”如果只要我下命令，他們就能去解決問題，這該有多好啊！像孫悟空一樣，只要抜自己的毛一吹，馬上就能造出許多自己的分身，只要給他們下命令就行。我認真地思考了這個問題。同時，我強烈地希望出現(xiàn)同我一樣的人，他們也對經(jīng)營負責，具備經(jīng)營者后自覺性。我需要“具備經(jīng)營責任感的共同經(jīng)營者”。這樣的人越多越好，我想培養(yǎng)這樣的人才。不管哪家公司，經(jīng)營者總是孤獨的。作為企業(yè)最高領(lǐng)導人，往往必須自己一個人做出最終的決斷。因此，常常會感覺孤單寂寞、心中無底。特別是當時的我，既沒有經(jīng)營經(jīng)驗，又沒有經(jīng)營的知識，就從內(nèi)心更加渴望出現(xiàn)作為伙伴的共同經(jīng)營者，希望他們能與我同甘共苦，與我分擔經(jīng)營的責任。隨著公司規(guī)模的擴大，由領(lǐng)導人一人管理整個企業(yè)越發(fā)困難。這時一般來說，先把銷售和制造分開，“你負責銷售，生產(chǎn)制造由我負責”。這樣來分擔銷售部門和生產(chǎn)部門的工作。如果業(yè)務內(nèi)容進一步擴展，銷售部門或許就要分成東部和西部兩大區(qū)域。如果客戶再增加，東部地區(qū)和西部地區(qū)又要各自分出A地區(qū)、B地區(qū)、C地區(qū)，把組織進一步細分。制造部門也一樣。制造部門的責任人一個人管理整個生產(chǎn)工序，如果管不過來，就要制造部門劃分為小的作業(yè)單位，讓各個單位負責人承擔各自的經(jīng)營責任，讓他們進行細致的核算管理。如果把組織單位劃小，各個組織的管理就不會那么困難。就是說，把企業(yè)分割為小的作業(yè)單位后，能力不是特別強的人，就是只具備普通能力的人也可以經(jīng)營。同時，把公司的組織劃分成小的作業(yè)單位，讓它們分別成為獨立的中小企業(yè)一樣的形態(tài)，那么，這些單位的領(lǐng)導人就會具備中小企業(yè)經(jīng)營者那樣的經(jīng)營意識。其結(jié)果，就能培養(yǎng)出我過去一直期待的、一起承擔經(jīng)營責任的伙伴，即所謂共同經(jīng)營者。這樣，就能將公司重新構(gòu)筑成中小企業(yè)的集合體，分別讓他們承擔經(jīng)營責任，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。這就是阿米巴經(jīng)營的第二個目的。阿米巴經(jīng)營的第三個目的是：實現(xiàn)以經(jīng)營哲學為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營。提出這一條，是因為創(chuàng)立京瓷時日本社會的形勢背景。第二次世界大戰(zhàn)后，日本的勞資對立激化，特別是我所在的京都，這種傾向更為嚴重。為什么產(chǎn)生勞資對立？一方面勞動者只強調(diào)自己的權(quán)利，往往不愿意去理解經(jīng)營者的痛苦和煩惱。另一方面，經(jīng)營者也不愿理解勞動者的痛苦，不注意保護他們的權(quán)利?；蛟S還有其他許多社會原因?？傊?，勞資雙方只是強調(diào)自我一方，執(zhí)著于追求自身的利益，缺乏對對方的同情之心，我想這是最大的原因。如果是這樣，要消除勞資對立，經(jīng)營者就要認真理解勞動者的立場，尊重他們的權(quán)利。同時，必須把勞動者的意識提高到與經(jīng)營者相同的水平。如果經(jīng)營者和勞動者具備相同的思維方式，相同的觀點，那么勞資對立就一定能消除。那么，怎樣做才能達到這一目的呢？當時，在我頭腦中浮現(xiàn)的是“大家族主義”的想法。就是說，公司形態(tài)各式各樣，但如果存在“全體員工都是經(jīng)營者”這樣的公司，我認為那就是最強大的公司。但是，在日本的公司制度上，不存在這種形態(tài)的企業(yè)。即使如此，我認為，員工和經(jīng)營者為了一個共同的目的，能夠站在相同的立場上互相幫助，這樣的公司形態(tài)最為理想。這種人際關(guān)系的典范就是“家族”。如果公司能像一個大家族，共同經(jīng)營，那么勞資的對立就能化解，經(jīng)營必能順利展開。基于這種思考，我把“大家族主義”放進了京瓷經(jīng)營哲學的骨架里。就是全體員工像一個家族，互幫互助，沒有對抗，共同經(jīng)營。當時，日本社會的結(jié)構(gòu)中存在勞資對立。我在心中暗下決心，一定要讓經(jīng)營者和員工具有相同的意識，完全像一個家族一樣。無論如何，我都要創(chuàng)建這樣的公司。為此，前面已談到，首先把劃小的作業(yè)單位委托給阿米巴長管理，培養(yǎng)盡可能多的具備經(jīng)營意識的人才。但是，把組織劃小仍有它的限度。因此，為了超越勞資的立場，讓經(jīng)營者和員工團結(jié)一致，我提出了讓全體員工都能接受、都能認同的企業(yè)經(jīng)營目的，就是努力讓企業(yè)的“經(jīng)營理念”為全體員工所共有。京瓷的經(jīng)營理念是：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發(fā)展做出貢獻”。就是說，京瓷這個企業(yè)，把追求全體員工物質(zhì)的、以及精神的幸福放在第一位。在此基礎(chǔ)上，“為社會為世人”做出貢獻。把這樣的理念當作經(jīng)營企業(yè)的大義名分。這樣的經(jīng)營理念每個人都能接受，都能引起共鳴。由此，員工們會把京瓷當做自己的公司，就會拼命地工作。同時，經(jīng)營者為了實現(xiàn)員工的幸福，也會全身全靈投入經(jīng)營。其結(jié)果，經(jīng)營者和員工就能成為同志和家族，為同一目的，抱同樣意識，共同奮斗。從這點出發(fā)，我不斷強調(diào)企業(yè)的這一“經(jīng)營理念”，利用各種機會，給員工們解釋其中的意義。努力讓員工們共有這一理念。這樣，讓大義名分為員工們所共有，就能超越經(jīng)營者和員工各自強調(diào)自我中心這樣對立的結(jié)構(gòu)，實行“全員參加的經(jīng)營”。這就是阿米巴經(jīng)營的第三個目的。有關(guān)阿米巴經(jīng)營的三個目的，我想大家都理解了。下面講阿米巴經(jīng)營在實際運用時要注意的地方。首先是“阿米巴的組織劃分”。在阿米巴經(jīng)營中如何分割組織、型造阿米巴，這是成功的關(guān)鍵。這里也有三個要點。第一、“部門的收入和費用必須清晰，必須是一個可以獨立核算的單位”。就是說，這個部門收入是明確存在的，而且為了獲得這種收入它的費用也是很明確的。劃分組織要滿足這個條件。不管什么組織，它的費用是可以弄清楚的，但收入就不一定。有的部門收入不易看清，有的部門沒有收入。要進行獨立核算，買賣關(guān)系必須清晰，能夠進行收支計算。就是說，有收入，費用也能明確把握，這是劃分阿米巴的第一個條件。第二、被劃分的阿米巴“作為一個事業(yè)能夠獨立完成”。換句話說，具備作為一個獨立的公司應具備的功能。阿米巴長是作為經(jīng)營者用獨立核算的辦法經(jīng)營
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