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東風日產(chǎn)汽車工資福利和考核評價管理制度(編輯修改稿)

2025-06-24 00:00 本頁面
 

【文章內容簡介】 司人事總部牽頭 —— 事業(yè)部下屬工廠、子公司自行制定 24 第二部分 高級管理人員績效考評思路 高管評價整體構架圖 薪酬 評價內容 職務升降 M*K2 △ S *K1 S0 誠信、法理 勤奮意識 客戶意識 共同目標和跨職能溝通 適應變革和創(chuàng)新 挑戰(zhàn)高目標 個人 KPI 部門 KPI 公司 KPI EVA考核 評價分類 A、 B、 C、 C、 E 行 為 考 核 業(yè) 績 考 核 A、重點關注 B、嘉勉 C、留任或交流 D、誡勉或降級 E、免職 25 一、評價目的 二、評價原則 三、評價內容 四、評價形式 五、評價得分(標準) 六、評價結果的運用 26 一、評價目的 建立高管人員的有效激勵機制 → 實現(xiàn)對工作計劃、過程和達成結果的全面控制 → 促進公司各項事業(yè)計劃的順利完成。 27 二、評價原則 業(yè)績評價和行為評價相結合 評價與高管人員薪酬、職務升降掛鉤 28 三、評價內容 業(yè)績評價 個人 KPI指標:個人 KPI指標細分為若干項具體指標,并分別賦予不同的分值、權重。 直接引用公司 KPI、部門 KPI指標和 EVA指標的完成結果。 29 行為評價 評價項目 評價項目說明 誠信、法理 保證輸出信息的真實、準確,履行承諾;注重公司及客戶利益;合理、合法的開展工作,控制企業(yè)法律風險 效益意識 通過增加 減成本創(chuàng)造價值; 通過 提高效率,重視利潤活動,實現(xiàn)持續(xù)的 增長。 制定可 化的重視結果的工作目標; 提高業(yè)績、提升工作價值并以上為基準支付報酬。 客戶意識 并響應客戶的需求; 從客戶的視角,站在客戶的立場上分析問題; 應客房的期待引導團隊; 為好贏得最高的客戶滿意度,即使有利潤和成本等方面的制約,也要經(jīng)常對 商品和服務進行改善。 跨職能溝通和團隊意識 以東風汽車有限公司愿景和目的 / 目標為基礎確定業(yè)務方向; 緩解公司的事業(yè)環(huán)境,加強跨職能溝通,創(chuàng)造 效果; 對跨職能項目和課題的解決給予獎勵。 適應變革和創(chuàng)新 探索突破常規(guī)組織體系和思維定式的新方法,并加以 和應用; 獎勵具有重大變革性的構想,引導出各種解決課題 / 問題的方法; 適應、引進變革,加以合理運用,推助事業(yè)向前發(fā)展; 加強不同文化的融合,并靈活運用這種多樣性。 挑戰(zhàn)高目標 勇于追求、制定更高工作目標; 在更高工作目標的指引下,不斷自我提高 ,自我完善,并付諸行動實現(xiàn)目標。 30 四、評價形式 評價周期 ( 1) KPI考核:前三季度按季度考核,第四季度考核全年KPI整體達成情況。 ( 2) EVA考核:按年度考核 ( 3)行為評價:按年度評價 31 評價項目及評價者 評價項目 評價者 備注 KPI 考核 公司 KPI指標 公司績效評價執(zhí)行委員會 直接引用結果 部門 KPI指標 公司績效評價執(zhí)行委員會 直接引用結果 個人 KPI指標 直接上級、隔級主管或相關上級 高管主管部門組織 EVA 公司績效評價執(zhí)行委員會 直接引用結果 行為 直接上級、隔級主管或相關上級 高管主管部門組織 特別說明:個人 KPI指標評價和行為評價由直接上級評價、隔級主管或相關上級確認。若直接上級為總裁或副總裁,則直接上級(總裁或副總裁)的評價即為最終評價結果,不再進行相應的確認。 32 評價對象、評價組織者 評價對象為公司所有高級管理人員,評價采用統(tǒng)一制度、模式,分級實施。由事業(yè)部評價的高管,其評價結果報人事總部備案。 評價對象 評價組織者 部上級以上高管、職能部門副部長級高管 公司人事總部 事業(yè)部副部長級高管 事業(yè)部人事部 注:薪酬兌現(xiàn)只適用于非派駐類高管 33 五、評價結果的運用 評價結果分五類,與高管年薪、職務升降掛鉤。 (一)評價結果與薪酬的關系 S0(年薪) = S0+△ S*K1+M*K2 季度評價、年度評價與 K K2掛鉤。 34 評價得分與 K1的關系 ( 1)季度評價 直接領導評價 隔級主管確認 部門 KPI 50% 個人 KPI 50% 綜合得分值 X1季 X1季 所處區(qū)間 X1季 ≥115 105≤ X1季 < 115 95≤ X1季 < 105 85≤ X1季 < 95 X1季 < 85 X1季 35 年度評價 直接領導評價 隔級主管確認 X1所處區(qū)間 X1≥115 105≤ X1< 115 95≤ X1< 105 85≤ X1< 95 X1< 85 X1 公司職能部門高管 部門 KPI 30% 公司 KPI 50% 事業(yè)部和直屬子公司 總(副總)經(jīng)理 公司 KPI 30% 事業(yè)部 KPI 50% 事業(yè)部職能部門高管 事業(yè)部 KPI 50% 部門 KPI 30% 事業(yè)部專業(yè)廠、子 公司高管 事業(yè)部 KPI 30% 部門 KPI 50% 綜合得分值 X1 個人 KPI 20% 個人 KPI 20% 個人 KPI 20% 個人 KPI 20% 36 說明: “ △ S*K1”部分:季度評價與年度評價相結合 前 3季度按 “ (△ S/4) *K1季 *70%”發(fā)放, K1季 由當季的 KPI評價確定。 第 4季度評價全年 KPI,其結果 K14不僅為第 4季度獎金發(fā)放系數(shù),同時還將成為前 3季度未發(fā)放的 30%獎金的發(fā)放系數(shù),即第四季度按 “ {(△ S/4) +∑〔 (△ S/4) *K1季 *30% 〕 } * K14”發(fā)放。 第 4季度 KPI評價結果 K14還將以 70%的權重決定 K2的取值。 37 評價得分與 K2的關系 X2所處區(qū)間
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