【正文】 部門主要職責概述（ 1） 企業(yè)發(fā)展部 ?戰(zhàn)略規(guī)劃及決策支持 ?行業(yè)研究 ?制度管理 ?投資管理 計劃管理部 ?經(jīng)營計劃管理 ?業(yè)績管理 ?內(nèi)控管理 ?信息化建設(shè)支持 人力資源部 ?集團人力資源規(guī)劃 ?集團總部人力資源管理 ?集團核心人才管理 資金管理部 ?資本市場研究 ?股權(quán)管理 ?融資管理 ?資金管理 審計法務(wù)部 ?法律咨詢和條款審核 ?標準合同文本編制 ?法律手續(xù)辦理 ?財務(wù)審計、專項審計 財務(wù)部 ?會計核算 ?財務(wù)管理 ?成本管理 ?財務(wù)預、決算 產(chǎn)品標準部 ?產(chǎn)品標準制定 ?工程技術(shù)標準流程總結(jié) 設(shè)計部 ?協(xié)助項目公司產(chǎn)品定位 ?組織規(guī)劃方案設(shè)計 ?施工圖設(shè)計審核 各部門主要職責概述（ 2） 采購部 ?A類物資采購 ?C類物資采購的審核 ?采購平臺的建立和維護 預算管理部 ?合同管理 ?建安成本控制 ?總包及其他項目的招投標管理 客服管理部 ? 發(fā)展商客服 ? 物業(yè)管理 ? CRM信息化管理及統(tǒng)計分析 商業(yè)管理部 ?商業(yè)研究 ?商業(yè)推廣 ?商業(yè)規(guī)劃 ?租售及管理 前期部 ?新項目拓展 ?內(nèi)部決策支持 ?項目前期風險控制 ?相關(guān)調(diào)查研究 行政部 ?集團總部行政管理 ?對外關(guān)系維護 ?董事會事務(wù)管理 ?資質(zhì)管理 ?集團信息化管理 品牌發(fā)展部 ?品牌調(diào)研 ?品牌策劃 ?品牌推廣 ?品牌管理及評估 在部門大的框架確定、職責細化工作確定后，部門的模塊劃分是管控思路的重要體現(xiàn)和有序開展工作的有力保障 財 務(wù) 部 資 金 管 理 部 計 劃 管 理 部 采 購 部 預 算 管 理 部 辦 公 室 品 牌 發(fā) 展 部 市 場 推 廣 部 銷 售 管 理 部 設(shè) 計 部 產(chǎn) 品 標 準 部 人 力 資 源 部 總 經(jīng) 理 前 期 部 商 業(yè) 管 理 部 客 服 管 理 部 營銷中心 行政工作與采購及預算關(guān)聯(lián)度較?。煌瑫r，原辦公室有信息管理、法律事務(wù)等職能，職能模塊略顯龐雜。 集團總部與項目公司投資管理權(quán)限劃分 投資管理 集團總部 ? 對集團的相關(guān)投資決策提供必要的信息支持； ? 執(zhí)行集團的投資決策，按照集團相關(guān)要求開展投資活動。 ?開發(fā)柳州陽光 100經(jīng)典時代 ,占地196畝，建筑面積 18萬平米。 3 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 五． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 六． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 七． 下一階段工作安排 集團管控體系的設(shè)計是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，在明確管理模式、總部定位基礎(chǔ)上，基于權(quán)限劃分，設(shè)定組織架構(gòu)、梳理管理流程，明確對子公司激勵、考核制度等基礎(chǔ)上而建立的 企業(yè)戰(zhàn)略 發(fā)展 階段 管控模式 組織架構(gòu) 權(quán)限劃分 關(guān)鍵管理流程 管 控 體 系 支 撐 點 總部定位 薪酬、績效考核方案 組 織 定 位 歷經(jīng) 10余年的拼搏，陽光 100逐步確立了 面向城市新興白領(lǐng)階層、全國品牌連鎖的發(fā)展戰(zhàn)略， 走專業(yè)開發(fā)、跨區(qū)域復制的道路；集團戰(zhàn)略的確定，為管控模式的選擇指明了方向 1992～ 1997年 如何持續(xù)發(fā)展？ 2023年以后 ?進入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域。 項目公司 ? 負責對集團管理狀況的研究、分析，通過對行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗的借鑒，組織開展集團管理制度研究、分析，推動集團管理創(chuàng)新工作； ? 審批集團范圍內(nèi)各組織的管理制度制定； ? 負責對集團范圍內(nèi)各組織的管理制度執(zhí)行與否，執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查； ? 負責集團總部制定管理制度的推廣、培訓，具有解釋權(quán)； ? 收集集團內(nèi)各組織關(guān)于制度方面意見，做出判斷，及時給予反饋和指導； ? 對集團范圍內(nèi)違反集團管理制度的行為具有處罰權(quán)； ? 主責部門是集團企業(yè)發(fā)展部。 項目公司 ? 制定集團統(tǒng)一的產(chǎn)品營造標準； ? 制定集團統(tǒng)一的精裝標準； ? 對項目公司工程質(zhì)量標準、精裝標準的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和考核； ? 對項目工程技術(shù)進行監(jiān)督和指導； ? 接受項目公司工程部關(guān)于工程質(zhì)量、工期計劃的匯報； ? 主責部門是集團總部產(chǎn)品標準部 集團總部與項目公司設(shè)計管理權(quán)限劃分 設(shè)計管理 集團總部 ? 負責根據(jù)總部設(shè)計部的規(guī)劃設(shè)計方案進行擴初和施工圖的設(shè)計； ? 負責推薦施工圖設(shè)計的設(shè)計單位，對設(shè)計單位的設(shè)計能力、資質(zhì)進行評審，接受總部設(shè)計部的審核； ? 項目公司設(shè)計部負責施工圖的設(shè)計變更； ? 主責部門是項目公司設(shè)計部 項目公司 ? 集團總部對項目公司設(shè)計部門負責人有人事任免和考核權(quán)； ? 負責項目產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計方案的制定和審核； ? 選擇規(guī)劃設(shè)計方案的設(shè)計單位并制定設(shè)計進度； ? 負責項目產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計方案的變更； ? 負責審核項目公司施工圖以及設(shè)計單位的設(shè)計能力和資質(zhì)； ? 主責部門是集團總部設(shè)計部 集團總部與項目公司審計管理權(quán)限劃分 審計管理 集團總部 ? 配合集團公司審計部門實施的各項審計活動，接受集團公司的定期或?qū)ｍ棇徲嬚{(diào)查； ? 中高級人員離任時接受集團公司的離任審計； 項目公司 ? 制定集團公司統(tǒng)一的財務(wù)審計制度和管理實施辦法； ? 對集團公司各部門以及各項目公司會計資料進行定期財務(wù)審計； ? 對集團公司各部門以及各項目公司進行專項審計； ? 對集團公司及項目公司中、高級人員離任時實施離任審計； ? 對審計工作的開展情況定期向集團公司領(lǐng)導進行匯報，并對人員調(diào)整和重大經(jīng)營投資活動有建議權(quán)； ? 主責部門是集團公司審計法務(wù)部 集團總部與項目公司預算管理權(quán)限劃分 預算管理 集團總部 ? 在集團總部預算管理部總體預算管理的控制下制定項目建安成本預算計劃并接受集團總部審核； ? 項目公司負責制定年度工程計劃； ? 負責組織工程招投標以及資格預審； ? 通過目標成本管理系統(tǒng)對建安成本進行控制和管理； ? 主責部門是項目公司預審部 項目公司 ? 集團總部擁有對項目公司預審部經(jīng)理的人事任免權(quán)和考核權(quán)； ? 集團總部對項目公司的建安成本有控制權(quán)； ? 對項目公司建安成本的變更有審核權(quán)； ? 對項目總包合同的簽定和合作伙伴的選擇有決定權(quán)； ? 主責部門是集團總部預算管理部 集團總部與項目公司采購權(quán)限劃分 采購管理 集團總部 ? 項目公司擁有 C類物資的采購決定權(quán)，對 C類物資的按時供應(yīng)負有責任； ? 執(zhí)行集團總部統(tǒng)一的采購流程，并通過采購信息系統(tǒng)及時向集團總部反饋采購數(shù)據(jù)； ? 按照集團總部的要求嚴格履行 A類物資采購合同 ? 主責部門是項目公司采購部 項目公司 ? 集團總部擁有對項目公司采購部經(jīng)理的人事任免權(quán)和考核權(quán)； ? 集團總部擁有 A類物資的采購決定權(quán)； ? 集團總部指定統(tǒng)一的采購流程規(guī)范并監(jiān)督項目公司實施； ? 集團總部對項目公司進行 C類物資的采購有審核權(quán)； ? 主責部門是集團總部采購部 集團總部與項目公司法務(wù)管理權(quán)限劃分 法務(wù)管理 ? 接受集團總部在重大法律文本、合同方面的審核和檢查； ? 研究當?shù)胤烧攮h(huán)境，定期備案并向集團總部及時報告； 項目公司 集團總部 ? 集團總部擁有對集團各部門及各項目公司重要合同文本、法律文件的規(guī)范性、合理性進行審核和檢查的權(quán)力； ? 處理集團總部和項目公司的法律訴訟事務(wù)； ? 對項目公司有關(guān)法律事項進行指導和培訓； ? 對項目公司有關(guān)法律事務(wù)管理的規(guī)范性和及時性進行監(jiān)督檢查，根據(jù)檢查結(jié)果對項目公司的獎懲有建議權(quán)； ? 主責部門是集團總部審計法務(wù)部 集團總部與項目公司前期開發(fā)權(quán)限劃分 前期開發(fā)管理 集團總部 ? 執(zhí)行集團公司統(tǒng)一制定的前期工作規(guī)范和流程； ? 對當?shù)赝恋厥袌鲞M行初步調(diào)研分析并將結(jié)果反饋總部前期部； 項目公司 ? 集團總部前期部負責目標城市投資潛力分析； ? 負責項目選擇、可行性分析，并進行項目收購、土地競標的談判和最終簽約工作； ? 對已啟動但尚未成立項目公司的項目的法律及市場風險進行監(jiān)控； ? 制定前期工作的規(guī)范流程并指導監(jiān)控項目公司落實執(zhí)行； ? 負責目標城市客戶分析，建立城市數(shù)據(jù)庫； ? 負責對土地和項目進行評估，建立陽光 100評估系統(tǒng)； ? 主責部門是集團公司前期部 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 1. 總部診斷問題總結(jié) 2. 其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究啟示 3. 總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 4. 總部部門職責和崗位設(shè)置 五． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 六． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 七． 下一階段工作安排 總部組織方面存在的問題回顧 職能設(shè)置不當 ?商業(yè)管理、產(chǎn)品標準的職責定位有問題； ?人力資源部、財務(wù)部和計劃管理部的部分職責弱化； ?戰(zhàn)略管理、制度管理和管理創(chuàng)新等方面的職責缺失。 信息化建設(shè)支持 ? 集團現(xiàn)有信息化系統(tǒng)的整合 ， 搭建集團統(tǒng)一平臺； ? 專項信息化建設(shè)工作支持； 其他 ? 協(xié)助其他部門工作，并承辦領(lǐng)導交辦的其他工作。 集團總部資金管理部崗位設(shè)置 項目調(diào)研主管 項目管理主管 文員 經(jīng) 理 ?收集 、 整理項目資料建立檔案文件 ， 負責公司內(nèi)部信息平臺的更新和維護； ?負責部門有關(guān)文案工作 ，組織落實會務(wù)安排； ?負責部門考勤、報銷內(nèi)部事務(wù)管理 。 投資管理 ? 負責集團引進戰(zhàn)略投資者 、 資產(chǎn)重組 、 購并 、 信托等戰(zhàn)略投資事宜； ? 根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略 ， 對擬投資的行業(yè)及項目進行研究 、 信息收集 ， 分析和評估 ， 發(fā)現(xiàn)機遇 、 規(guī)避風險； ? 組織項目可行性研究 ， 制定項目投資方案和推介方案并組織項目談判與簽約； ? 對投資項目的實施手段 （ 如自建 、 收購等 ） 、 持股安排 、 關(guān)鍵人員任用等重大問題提出建議； ? 對投資結(jié)果進行評估 、 監(jiān)督管理； 其他 ? 協(xié)助其他部門工作，并承辦領(lǐng)導交辦的其他工作。 營銷中心 副總經(jīng)理 總 經(jīng) 理 前 期 部 商 業(yè) 管 理 部 客 服 管 理 部 副總經(jīng)理 財 務(wù) 部 資 金 管 理 部 總裁助理 行 政 部 人 力 資 源 部 總裁助理 采 購 部 預 算 管 理 部 總裁助理 企 業(yè) 發(fā) 展 部 計 劃 管 理 部 審 計 法 務(wù) 部 產(chǎn) 品 標 準 部 副總經(jīng)理 設(shè) 計 部 品 牌 發(fā) 展 部 總裁助理 方案 1的選取利弊分析 優(yōu) 點 缺 點 ?階段性管理模板建立、輸出的功能沒有得到有效歸類模塊劃分； ?增加了總經(jīng)理參與企業(yè)日常事務(wù)的工作時間和精力； ?模塊分工不合理沒有很好解決。 項目公司 ?配合集團領(lǐng)導，負責 集團公司品牌形象、產(chǎn)品形象及服務(wù)形象的經(jīng)營； ?負責集團企業(yè)文化的統(tǒng)一管理， 編制企業(yè)文化手冊 ； ?負責組織集團層面的文化活動， 豐富員工生活， 為企業(yè)文化的宣貫和固化提供支持； ?指導項目公司的公司品牌、企業(yè)文化的建設(shè)和推廣。 ?開發(fā)重慶陽光 100國際新城，占地 800畝，建筑面積 120萬平米。