【正文】 24 認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)及時(shí)調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 24 利用本土優(yōu)勢(shì)建立上游供應(yīng)基地 24第7章 沃爾瑪給中國(guó)零售業(yè)的啟示結(jié)束語(yǔ) 27參考文獻(xiàn) 28致謝 29第1章 導(dǎo)論沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。本文對(duì)沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)行了概括性的綜述，著重地講述了沃爾瑪中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略，分別從沃爾瑪?shù)?P策略、運(yùn)營(yíng)策略、企業(yè)文化各個(gè)方面詳細(xì)地闡述了沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展。第三章對(duì)沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化進(jìn)行相關(guān)講述，其中包括沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)原則。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、昆明、大連、汕頭、福州、沈陽(yáng)、廈門(mén)、哈爾濱、長(zhǎng)春、長(zhǎng)沙、北京、南昌、濟(jì)南、青島、天津、南京、南寧、貴陽(yáng)、武漢、太原、重慶、上海、晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽(yáng)、煙臺(tái)、金華、嘉興、漳州、成都、無(wú)錫、寧波和衢州36個(gè)城市開(kāi)設(shè)了73家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng) 68家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家。Every（7）強(qiáng)大的物流系統(tǒng)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、永遠(yuǎn)低價(jià)、產(chǎn)品多樣化及強(qiáng)大的物流系統(tǒng)。而沃爾瑪經(jīng)營(yíng)方式上比較講究控制, 無(wú)法做到快速反應(yīng)。第3章 沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念 天天低價(jià)“天天低價(jià)“已經(jīng)成為了連鎖業(yè)基本的經(jīng)營(yíng)理念。沃爾瑪在21世紀(jì)開(kāi)始之際也投入了大量資金建造自己的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售站，它出臺(tái)了一系列的計(jì)劃，重塑自己在電子商務(wù)領(lǐng)域的地位。這就是沃爾瑪公司的日落原則。事實(shí)上，在沃爾瑪公司的企業(yè)文化中，許多原則并非該公司首創(chuàng)，但很少有公司將它們運(yùn)用得如此之好，如此之有特色。顧客選擇分類(lèi)（1）便利品（2）沖動(dòng)購(gòu)買(mǎi)品（3）寬廣度、中深度的商品組合重視商品的高周轉(zhuǎn)性以便利品為主，適當(dāng)配售選購(gòu)品以中檔商品為主，適當(dāng)兼顧高檔和低檔商品（4）自有品牌 零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律從一般品牌開(kāi)始的，但在形成規(guī)模效應(yīng)后，自有品牌的發(fā)展便成為發(fā)揮自己品牌效應(yīng)的必由之路。量販定價(jià)法這是沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員為加大顧客購(gòu)買(mǎi)批量，用加大商品包裝進(jìn)而定價(jià)的一種方法。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。據(jù)介紹，沃爾瑪在中國(guó)的采購(gòu)額以每年20%的速度遞增，中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)國(guó)之一。這一切的優(yōu)勢(shì)都來(lái)自于沃爾瑪積極地應(yīng)用最新的技術(shù)成果。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端，并通過(guò)衛(wèi)星與總部相連，在商場(chǎng)設(shè)有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)排貨的部門(mén)。它大小如一本32K書(shū)，商場(chǎng)員工使用它掃描商品的條形碼時(shí)，能夠顯示價(jià)格、架存數(shù)量、庫(kù)存數(shù)量、在途數(shù)量及最近各周銷(xiāo)售數(shù)量等。通過(guò)這樣的采購(gòu)系統(tǒng)，沃爾瑪可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)向它在全世界的近4000家供應(yīng)商發(fā)送采購(gòu)訂單，并向全球2000多家商場(chǎng)供貨。 員工培訓(xùn) 成功的企業(yè)都懂得如何去實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部所有標(biāo)準(zhǔn)的一致性和統(tǒng)一性，而要做到這些，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是最佳的方式。她善于觀察，并能把相關(guān)的知識(shí)加以集合利用。選擇哪一種戰(zhàn)略, 取決于組織的優(yōu)勢(shì)和核心能力及它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)。因?yàn)閲?guó)際知名零售業(yè)開(kāi)拓農(nóng)村市場(chǎng)是個(gè)新“課題”。對(duì)于中國(guó)最大的兩個(gè)城市北京和上海，沃爾瑪則在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)敬而遠(yuǎn)之。沃爾瑪?shù)臅r(shí)間并不多。面對(duì)沃爾瑪為代表的國(guó)際零售業(yè)巨頭, 本土零售業(yè)必須盡快走出誤區(qū), 并及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略, 把戰(zhàn)略重點(diǎn)從簡(jiǎn)單的店鋪擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的整合及物流配送能力的建設(shè)上來(lái)。總之, 市場(chǎng)永遠(yuǎn)在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展, 先知先覺(jué)者的目光總能穿透硝煙彌漫的戰(zhàn)場(chǎng)而看到對(duì)手的真正意圖。結(jié)束語(yǔ)沃爾瑪是國(guó)際巔峰連鎖零售商，它的很多方面都是各國(guó)零售業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象和案例。努力過(guò)后，才知道許多事情，堅(jiān)持堅(jiān)持，就過(guò)來(lái)了。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無(wú)反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些時(shí)間，總會(huì)看清一些事。樹(shù)立起競(jìng)爭(zhēng)理念, 積極應(yīng)對(duì)來(lái)自國(guó)外零售商的競(jìng)爭(zhēng)眾多的國(guó)外零售商進(jìn)軍我國(guó)市場(chǎng),我國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)必將越來(lái)越激烈。因此本土零售業(yè)到了該反思如何協(xié)調(diào)同供應(yīng)商關(guān)系的時(shí)候了。一些國(guó)內(nèi)零售業(yè)被這一表象所迷惑, 超越本身能力, 北上南下拼命擴(kuò)張開(kāi)店, 結(jié)果在快速開(kāi)店中耗盡了有限的資金, 再加上中國(guó)零售業(yè)本身的規(guī)模和市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)并不豐富, 不切合實(shí)際跟風(fēng)的結(jié)果只能使企業(yè)元?dú)獯鬆?zhēng)。 “制勝物流系統(tǒng)”在華的無(wú)法建立沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。就我們看來(lái)，沃爾瑪今天在中國(guó)的困境一半源自十年前進(jìn)軍中國(guó)時(shí)的戰(zhàn)略考慮不周，一半也源自其對(duì)傳統(tǒng)沃爾瑪營(yíng)銷(xiāo)理念的過(guò)于依賴，缺少變通，以致在實(shí)施本土化原則時(shí)不夠徹底，導(dǎo)致了一系列問(wèn)題的出現(xiàn)。也就是將“整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”改為“相對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。1980年，沃爾瑪總部做出決定與員工們共享公司因減少損耗而獲得的盈利，即把獎(jiǎng)金發(fā)給那些努力為減少損耗的職工。短短的兩年時(shí)間，她從一名前臺(tái)走入市場(chǎng)部，并做上了經(jīng)理助理。所以一旦發(fā)現(xiàn)公司需要哪方面的人才，他就會(huì)下功夫去找。目前，沃爾瑪?shù)淖杂衅放圃谄溥B鎖店中已經(jīng)占到20%~25%。這樣的信息支持能夠使采購(gòu)員知道什么品種該增加、什么品種該淘汰；好銷(xiāo)的品種每次進(jìn)多少才能滿足需求，又不致積壓。沃爾瑪可以保證貨品從倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，相對(duì)于其它同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)發(fā)一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。1974年，公司開(kāi)始在其分銷(xiāo)中心和各家商店運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行庫(kù)存控制。之所以重視采購(gòu)網(wǎng)，是企圖在控制貨源和供應(yīng)商的同時(shí)，提高中央采購(gòu)系統(tǒng)能力并借此與供應(yīng)商侃價(jià)以實(shí)施零售傾銷(xiāo)戰(zhàn)略，擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都為顧客提供在購(gòu)物勞頓之余以休閑享受。對(duì)這類(lèi)商品，沃爾瑪一般采取正常經(jīng)營(yíng)加成本加適當(dāng)毛利定價(jià)，但以不高于市價(jià)為原則。 銷(xiāo)售作用分類(lèi)主力商品主力商品是指在商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中，無(wú)論是銷(xiāo)售金額或銷(xiāo)售數(shù)量均占主要部分的商品，該商品符合“二八原則”。 十步服務(wù)原則　　在沃爾瑪公司，有一條十步服務(wù)原則：無(wú)論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在自己的十步距離范圍內(nèi)，員工就必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問(wèn)是否需要幫忙。沃爾頓曾這樣教導(dǎo)他的員工：“當(dāng)顧客走到距離你三米的范圍內(nèi)時(shí)，微笑著看著顧客的眼睛，鼓勵(lì)他們向你咨詢和求助。沃爾瑪是最早使用電腦系統(tǒng)進(jìn)行管理的企業(yè)。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略給周邊零售店造成了巨大的威脅, 一旦“十公里死亡策略”出現(xiàn), 就是沃爾瑪收購(gòu)機(jī)會(huì)的到來(lái)。中國(guó)的人力資源比較廉價(jià), 且中國(guó)并不發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施也妨礙了高科技的使用效能。 優(yōu)勢(shì)：（1）良好的企業(yè)和品牌形象：他最先進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的行動(dòng)——運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)（它運(yùn)用的是國(guó)內(nèi)資本），沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進(jìn)入中國(guó)零售業(yè)。零售業(yè)作為流通的最終通道對(duì)上游產(chǎn)業(yè)的拉動(dòng)作用和主導(dǎo)化趨勢(shì)日益明顯，2000年以來(lái)，我國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)的增長(zhǎng)已連續(xù)三年超過(guò)同期的國(guó)民生產(chǎn)總值的增幅。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。從行業(yè)的生產(chǎn)要素來(lái)看，零售行業(yè)是典型的勞動(dòng)力密集型和資金密集型行業(yè)。 與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專(zhuān)注于開(kāi)好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。學(xué)習(xí)參考第2章 營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境分析 進(jìn)入90年代以來(lái)，中國(guó)的零售業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)深刻的變革，它不僅使零售業(yè)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的熱點(diǎn)行業(yè)，而且對(duì)整個(gè)流通業(yè)乃至經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式都產(chǎn)生了積極影響，這種變化和影響主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面： 國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)容量迅速擴(kuò)大，社會(huì)商品零售總額從1990年的8300億元增加到2003年的45842億元，這意味著中國(guó)的零售市場(chǎng)規(guī)模每4年左右就要翻一番，中國(guó)已成為亞太地區(qū)乃至全世界最具增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)之一 連鎖經(jīng)營(yíng)方式成功導(dǎo)入，超級(jí)市場(chǎng)、便利店、專(zhuān)賣(mài)店、倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)等新的業(yè)態(tài)形式層出不窮，近幾年連鎖經(jīng)營(yíng)在大中城市、沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展很快，并受到消費(fèi)者和經(jīng)營(yíng)者的普遍認(rèn)同。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。在不久前公布的2005年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)連鎖30強(qiáng)排名中, 沃爾瑪并未上榜, 有人據(jù)此認(rèn)為沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展開(kāi)始滯后。沃爾瑪在中國(guó)的主要機(jī)會(huì)有:（1）中國(guó)入世, 擴(kuò)大放開(kāi)。這些業(yè)態(tài)分別適應(yīng)不同層次的消費(fèi)者。第二條 顧客不對(duì)時(shí)請(qǐng)參考第一條。沃爾瑪公司每天都收到大量的感謝信。主要分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：選購(gòu)品。對(duì)于這類(lèi)商品，沃爾瑪要采取超低價(jià)位策略。為顧客方便著想，沃爾瑪專(zhuān)門(mén)提供了多項(xiàng)的服務(wù)類(lèi)型，如：車(chē)位服務(wù)。面對(duì)顧客，要罵不還口打不還手，否則可能立刻被辭退或受到處分。因此實(shí)時(shí)控制處于任何地點(diǎn)的商店的想法只是一個(gè)夢(mèng)想而已。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這樣就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。它們有相同的補(bǔ)貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫(kù)存管理系統(tǒng)、相同的會(huì)員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)。在這種扁平化的管理方式下，沃爾瑪對(duì)商品的配送實(shí)行全過(guò)程統(tǒng)一管理。 沃爾瑪?shù)娜瞬挪呗浴叭瞬啪褪秦?cái)富”，這在沃爾瑪表現(xiàn)尤其突出。杜麗敏中國(guó)深圳的一個(gè)普通的員工。公司的其他福利計(jì)劃還包括員工的疾病信托基金、為員工子女而設(shè)的獎(jiǎng)學(xué)金、分享減少商品短缺的節(jié)約獎(jiǎng)等。所以, 筆者提出“相對(duì)低成本戰(zhàn)略”。在頭兩年，沃爾瑪在華的業(yè)績(jī)確實(shí)是可圈可點(diǎn)的。其次，中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣與美國(guó)人不同。當(dāng)感覺(jué)到國(guó)外商業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)壓力后, 使用的竟?fàn)帉?duì)策多數(shù)是快速開(kāi)店, 搶占門(mén)店資源。比如隨著農(nóng)業(yè)的準(zhǔn)人和開(kāi)放, 各種高產(chǎn)、高效的農(nóng)產(chǎn)品將逐漸增多,農(nóng)產(chǎn)品的健康、安全問(wèn)題將日益引起消費(fèi)者的關(guān)注。面對(duì)來(lái)自國(guó)外零售商的競(jìng)爭(zhēng), 我國(guó)零售商目前最大的問(wèn)題是與外國(guó)零售商巨大的實(shí)力相差太遠(yuǎn)。沒(méi)有指導(dǎo)老師給予我多次的機(jī)會(huì)，我不能這樣完成論文，是她讓我有動(dòng)力和壓力去做好我的畢業(yè)論文，為以后步入社會(huì)作好鋪墊,更好地走向社會(huì)的道路。你必須努力，當(dāng)有一天驀然回首時(shí)，你的回憶里才會(huì)多一些色彩斑斕，少一些蒼白無(wú)力。通過(guò)沃爾瑪?shù)陌咐治?，我們大概了解到中?guó)零售產(chǎn)業(yè)是否能夠強(qiáng)大，很大程度上取決于中國(guó)零售巨頭能否盡快超越基礎(chǔ)ERP建設(shè)階段，面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而快速進(jìn)入用信息流整合物流、資金流的CPFR智能化數(shù)字化管理建設(shè)階段。而我國(guó)的零售商與這些零售商巨頭相比, 還十分弱小。雖然沃爾瑪在深圳建立全球采購(gòu)中心對(duì)中國(guó)供應(yīng)商帶來(lái)了重大影響。 雇員培訓(xùn)的地方差異化在對(duì)雇員的培訓(xùn)方面，傳統(tǒng)的沃爾瑪營(yíng)銷(xiāo)模式注重對(duì)員工培養(yǎng)出一種類(lèi)似機(jī)械化的服務(wù)態(tài)度，這對(duì)沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售也確實(shí)起了很大的促進(jìn)作用。而且，由于這些地區(qū)的信息傳播的不完全，民眾觀念的相對(duì)落后，對(duì)于沃爾瑪?shù)陌倌杲?jīng)典營(yíng)銷(xiāo)理念似乎并沒(méi)有表現(xiàn)出太大的關(guān)注。事實(shí)上, 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的至高境界, 首先是文化競(jìng)爭(zhēng), 其次是品牌競(jìng)爭(zhēng), 再次是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。例如, 低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)、嚴(yán)格控制人工成本、流程再造技能、持續(xù)的資本投資和融資能力。在加入沃爾瑪?shù)牧昶陂g中，杜麗敏先后得到五次的晉升，最后成為深圳山姆會(huì)員店的總經(jīng)理?！蔽譅柆敒閱T工提供了大量的培訓(xùn)課，采用經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)，以生動(dòng)活潑的游戲和表演為主?！肮S認(rèn)證”包括了對(duì)報(bào)酬、工時(shí)、自愿、童工、歧視等各方面的要求。第5章 沃爾瑪在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)策略 沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營(yíng)通過(guò)以上對(duì)沃爾瑪?shù)腟