【正文】 市場分眾解構(gòu)的時代，舒爾茨提出的從4P（產(chǎn)品、價格、渠道和促銷）到4C（消費者、成本、購買的便利性和溝通）的轉(zhuǎn)變，已成為許多傳統(tǒng)企業(yè)加大自身營銷變革和提升品牌價值的有力武器。事實上，近兩年來，國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)，譬如聯(lián)想、華為、夏新、創(chuàng)維、方太、華帝、富安娜等等，都在不余遺力地提升自己的產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計能力，并在市場上創(chuàng)造出了驕人的業(yè)績。而絕大多數(shù)企業(yè)還僅僅停留在“我要對客戶好、要對所有的客戶好”的層次上，這并不是企業(yè)最聰明的做法。我是1993年進入咨詢行業(yè)的（羅蘭　　 　　有效組合營銷工具是關(guān)鍵 　　記：對于企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)如何正確運用營銷工具？　 　　宋：世界上沒有一勞永逸的營銷方法。營銷需要管理，營銷人同樣需要《營銷管理》，在經(jīng)濟全球化時代，沒有管理的營銷就是盲目的營銷，其結(jié)果注定是失敗。這種素質(zhì)，包括心理承受能力調(diào)整、心理反應(yīng)能力調(diào)整、心理與行為調(diào)整等一系列不可或缺的自我素質(zhì)培養(yǎng)?？墒菫楹芜t遲不見效率？這就是忙碌的營銷人一直喊累卻得不到認可的原因。 　　但是，如果說過去我們用25年時間實現(xiàn)了從生產(chǎn)觀念到銷售觀念的進步，而未來我們可能只需要一半的時間（即十幾年）就可以實現(xiàn)銷售觀念向營銷觀念的進步。 人物篇 營銷藝術(shù)家　　倪潤峰：現(xiàn)代商戰(zhàn)史上的“中國巴頓”　　 　　有一種人，只為戰(zhàn)爭而生，生逢亂世，他們會成為英雄；和平年代，他們會被看作是不合時宜的人。1998年，倪潤峰基于國家嚴厲打擊走私以及當(dāng)時國內(nèi)彩電已經(jīng)處于供過于求的判斷，拿出10億元的銀行承兌買斷了200萬只21英寸彩電彩管，力圖從產(chǎn)業(yè)鏈的上游來掐住競爭對手的喉嚨，進而達到限制整個彩電行業(yè)產(chǎn)量的目的。倪潤峰強悍，李東生懷柔天下；倪潤峰耿直，李東生懂得變通，倪潤峰崇尚壟斷和專美，而李東生懂得分享。而海爾顯然還未能找到很好的突圍路徑，它的一整套操作模式在家電這一領(lǐng)域確實是所向披靡，但當(dāng)張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的團隊試圖進入到新興的通訊、IT領(lǐng)域時，卻發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)成功的品牌渠道模式不再靈光，遭遇了嚴重挫折。在過去的歲月里，李東生和他領(lǐng)導(dǎo)的團隊已經(jīng)屢屢在外人不看好的情況下，取得了令人大為驚嘆的戰(zhàn)績。TCL手機的萬明堅所倡導(dǎo)的“中國制造的智能化”，楊偉強緊緊貼住聯(lián)想炒作P4，等等，都已成為中國企業(yè)營銷的經(jīng)典案例。也正因為有這些，華為才可以從一開始生產(chǎn)技術(shù)含量較低的交換機小廠，發(fā)展到現(xiàn)在以生產(chǎn)路由器等技術(shù)含量高的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、光通信、數(shù)據(jù)產(chǎn)品的綜合性電信設(shè)備提供商?！?　　中國從來就不缺企業(yè)家，但從來都缺真正的商業(yè)思想家──在當(dāng)代中國，任正非應(yīng)該算是一個。但是宗慶后非常執(zhí)著，他把眼光放到廣闊的農(nóng)村市場，創(chuàng)新地借鑒了兩樂的包裝和口味。1999年，蒙牛乳業(yè)成立當(dāng)年便實現(xiàn)銷售收入4365萬元；2000年，二期工程投入使用，； 2002年，蒙牛的三期工程竣工，銷售收入突破20個億元；2003年更是達到51億元。這一年的1月8日，胡錦濤總書記在中央農(nóng)村工作會議上，脫稿講了10分鐘，其中8分鐘是講蒙牛集團的。 　　這就是鳳凰衛(wèi)視董事局主席、行政總裁劉長樂。鳳凰衛(wèi)視中文臺的全部人馬只有150人，還趕不上內(nèi)地一些省級電視臺新聞部的工作人員數(shù)量。3年前楊元慶對股東的許諾是：3年之后營業(yè)額完成600億元，沖擊世界500強！而結(jié)果是整個聯(lián)想控股的業(yè)績而只有403億元?！钡裉斓膭?wù)實恰恰從側(cè)面證實了過去3年的理想主義。 　　很快，在公司成立次年，步步高就出手8200萬元奪得中央電視臺一個黃金時段，以“股市又升了”的廣告拉動其無繩電話奪得全國市場份額第一名；1997年雖在與愛多的競標(biāo)中落敗，但在1998年和1999年的競標(biāo)中，“標(biāo)王”。陳峰說：“衡量一個航空公司的指標(biāo)是三項：安全、正點和服務(wù)。不過可惜的是，某種程度上正是由于這些勇敢抑或魯莽的嘗試使懷漢新由先驅(qū)變成了“先烈”。 　　吳炳新把毛澤東的思想理論奉若圭臬，并把毛澤東的軍事思想充分運用于企業(yè)的經(jīng)營管理活動之中。而在三株所謂的董事會中，除了吳炳新和吳思偉，其余的董事都沒有股份。2001年1月，腦白金的銷售額一舉突破2億元，創(chuàng)造了中國保健品市場單一品種月銷售額記錄；這一年的銷售額更是高達13億元?！?　　 　　著名品牌策劃專家李光斗評論： 　　潘石屹無疑是一個善于公關(guān)和新聞炒作的行家，雖然他痛恨“炒作”一詞。在運作腦白金的時候，史玉柱的工作就踏實得多了。 　　彼時的三株早已是危機四伏，最大的危機就是人的危機。 　　在三株成立的當(dāng)年。 　　1990年，懷漢新在企業(yè)上升勢頭正猛的時候杯酒釋兵權(quán)，送走了9位創(chuàng)業(yè)元老。 　　自1993年5月2日創(chuàng)立開始，海航集團的資產(chǎn)已由創(chuàng)業(yè)之初的1000萬元──用陳峰的說法連半個飛機翅膀都買不起的可憐的一點資產(chǎn)──迅速膨脹到目前的240億元，10年擴張2400倍，這樣的奇跡很大程度上是靠陳峰不斷向資本市場講故事，從而不斷獲得資本市場青睞，然后獲得大量的籌資機會緊密相關(guān)的。了解并準(zhǔn)確把握客戶需求是做好營銷的根本。 　　就在聯(lián)想的業(yè)績徘徊不前時，聯(lián)想最大的“敵人”戴爾在中國的業(yè)務(wù)卻在以驚人的增長速度搶奪市場空間。張藝謀與張偉平的相遇，堪稱藝術(shù)與商業(yè)的完美結(jié)合?！彼傅摹傲眍悺?，是指在節(jié)目中加大港、臺和中華傳統(tǒng)文化的分量。 　　蒙牛的成功也是制度的成功。盡管此后縣委書記和縣長做了擔(dān)保，但銀行賬戶仍被凍結(jié)了一個星期。” 許多人對這些言語并不陌生，在60多年前，正是那位最先提出“一切反動派都是紙老虎”“農(nóng)村包圍城市”“槍桿子里出政權(quán)”等論斷的偉人締造了新中國。宗慶后也親口承認：“我一年有一半時間在外面跑市場，我相信我個人的市場感覺，這種感覺就是娃哈哈市場發(fā)展的核心競爭力。華為之所以成為中國民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅僅因為它用10年時間將資產(chǎn)擴張了1000倍，不僅僅因為它在技術(shù)上從模仿到跟進又到領(lǐng)先，而是因為華為獨特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力。 　　華為對外界宣傳說，它在研發(fā)方面每年的投入為其銷售額的10?！　?　　著名財經(jīng)記者、南風(fēng)窗雜志社主筆袁衛(wèi)東評價李東生： 　　李東生對中國企業(yè)的貢獻主要體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略方面。媒體始終在傳播前GE首席執(zhí)行官杰克 　　在相當(dāng)長的一段時間里，海爾都是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的第一榜樣，受到人們的頂禮膜拜，甚至張瑞敏也得以走出了國門，去到哈佛給老外們講課。 　　如果在戰(zhàn)爭年代，倪潤峰會是一名馳騁沙場的將軍，他如此沉迷于市場的廝殺中，以至于忽視了一個基本事實：當(dāng)所有企業(yè)都在進行無差異化的競爭時，真正決定誰能勝出的已不再是“術(shù)”，而在于誰能重新在技術(shù)上領(lǐng)跑。 　　在商場上，倪潤峰是強悍的。同時，應(yīng)高度關(guān)注競爭理論和營銷新方法的學(xué)習(xí)和應(yīng)用。這就是《新整合營銷》誕生的原因：舊整合已經(jīng)落伍。能賣到第一，營銷人肯定會說，這本書炒作營銷的效率高，執(zhí)行力也不錯。《定位》更多的是指引一種方向，企業(yè)或者品牌只要做對了方向性的決策，形成方向性差異化，就可以贏面大增。貝格國際管理咨詢公司，先后擔(dān)任顧問、高級顧問、項目經(jīng)理、中國區(qū)董事總經(jīng)理職務(wù)。TCL最終不得不引入飛利浦來實現(xiàn)渠道共享，以降低費用。通過廣告達成的通常只是一次性買賣，大部分人只是買你的東西來試一試。到今天，一些走在前面的企業(yè)已經(jīng)開始第二個轉(zhuǎn)變，把“客戶是上帝”這個很籠統(tǒng)的理念轉(zhuǎn)變成對目標(biāo)客戶的關(guān)注，也就是細分目標(biāo)客戶。模仿和抄襲成了企業(yè)的常態(tài)，當(dāng)光明正大地去“偷”東西而不需計算受懲罰的成本時，企業(yè)就像吸毒上癮一樣，欲罷不能。與此同時，美國寶潔公司多品牌定位戰(zhàn)略在中國市場的成功，可口可樂在中國各區(qū)域市場的步步為營，海爾家電的穩(wěn)扎穩(wěn)打和品牌價值的不斷提升，成為各自行業(yè)品牌營銷的標(biāo)桿。但是，CIS理念的導(dǎo)入和實踐，為中國轉(zhuǎn)型中的國企和新興民營企業(yè)的發(fā)展帶來了一縷亮色，成為企業(yè)打造自身品牌形象、獲取市場競爭優(yōu)勢、博得消費者青睞的重要營銷手段。 　　中國的社會變革是從對市場經(jīng)濟的主體──消費者的認同開始的。其中，“營銷藝術(shù)家”是指窮10年以上功夫，營銷整個企業(yè)，在行業(yè)中驅(qū)敵如虎、卓成大器的領(lǐng)袖人物，如倪潤峰、任正非、張瑞敏和李東生。影響中國營銷進程的25位風(fēng)云人物（上）策劃人語 作別英雄，然后大步前進　　20年或者25年，中國企業(yè)正在邁向一個新拐點。“營銷大匠”是指勇于學(xué)習(xí)，重點突破，善于整合資源成就江湖地位，在營銷戰(zhàn)術(shù)上有獨到心經(jīng)的那些企業(yè)人物，如宗慶后、牛根生、楊元慶等人，他們與“營銷藝術(shù)家”的唯一區(qū)別是：來自時間的證明。一時間，從上到下，從人民群眾到摘帽的“地、富、反、壞、右”，從干部到農(nóng)民，人人都是消費者，人人都享有消費自由、消費尊嚴和被保障的權(quán)利；國有的商業(yè)部門和個體工商戶一樣，都舉起了“顧客是上帝”的旗幟。中國企業(yè)初創(chuàng)品牌之時，先取其名、求其形，再盈其質(zhì)，未嘗不是一條馬克思主義“從積累量變到實現(xiàn)質(zhì)的飛躍”的辯證唯物之路，TCL和華為就是很好的例子。 　　那么，如何去解決中國企業(yè)在新形勢下的傳播難題呢？如何把企業(yè)的品牌建設(shè)、產(chǎn)品促銷、傳播訴求和廣告預(yù)算有機地結(jié)合起來呢？如何走出傳統(tǒng)營銷4P理論創(chuàng)新艱難的困境呢？這一切都需尋求答案。中國家電業(yè)經(jīng)過20年的發(fā)展，在全球市場的大格局中，品牌依然處在價值的最低層，遭受著歐美一輪又一輪的反傾銷懲罰。真正成熟的企業(yè)不是把所有的客戶都當(dāng)做上帝，而只把那些適合的客戶當(dāng)做真正的上帝。而客戶關(guān)系卻是要把一次性買賣轉(zhuǎn)變成經(jīng)常性行為，讓客戶一輩子都買你的東西，是你的終生客戶，這樣的客戶才有較高的忠誠度。另外一些企業(yè)則是建立自己的直營店，例如服裝、鞋類生產(chǎn)企業(yè)等等?！?　　現(xiàn)任易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長，為清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院MBA戰(zhàn)略管理實務(wù)課程客座教授。但我們也不能忽略它的缺陷，當(dāng)企業(yè)或者品牌過分去追求差異化，忽略消費環(huán)境，忽視外力作用，很可能就會陷入死胡同。 　　恐怕國人最慚愧的就是所謂的效率問題了。 　　那么，基于現(xiàn)實，人們又會提出新的疑問：新整合的生命期會是多久，一兩年還是三五年？當(dāng)舒爾茨老先生自己都跟不上市場節(jié)奏的時候，他的新整合，其結(jié)局又會是什么？“新”與“舊”，如果只是單純的文字游戲，這場游戲有沒有價值也就毫無懸念了。 　　4．隨時關(guān)注并預(yù)測兩類競爭者的動態(tài)，及時拿出穩(wěn)健、有效的應(yīng)對措施，甚至在有把握的情況下先發(fā)制人。1989年，國家征收彩電特別消費稅，倪潤峰率先在國內(nèi)作出降價300元的決定，啟動了停滯的市場，為陷入銷售困境的長虹迅速回籠了資金。 　　從另一個角度看，倪潤峰性格剛強，在產(chǎn)權(quán)制度改革上和綿陽市政府存在分歧，并且曾多次公開批評政府對企業(yè)干預(yù)太多。在中國，張瑞敏的風(fēng)頭甚為強勁，無可匹敵。韋爾奇所說的話：我們是把彩電賣給了湯姆遜。不甘心讓中國制造業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈中最低、附加值最低的那部分，通過合資的方式，他所領(lǐng)導(dǎo)的TCL是中國企業(yè)中率先敢于進行國際化整合的一個企業(yè)，而且整合的是西方企業(yè)。但據(jù)說華為的投入遠遠高于10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為義無返顧地用于技術(shù)攻關(guān)、科研、搞項目。從產(chǎn)品營銷到技術(shù)營銷再到文化營銷，華為做得有條不紊?！?　　非?？蓸肥墙?jīng)常被媒體拿來說事的一個產(chǎn)品。如今，他的思想已經(jīng)成為大多數(shù)本土企業(yè)家須臾不可離的經(jīng)商教案。禍不單行的是，當(dāng)蒙牛送出第一車奶時就被劫持，人被抓起來，奶全被倒在路上。蒙牛自創(chuàng)立之初，就解決了股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰這一許多中國企業(yè)的先天不足：它是一家完全由100%自然人持股同時又吸納境外投資機構(gòu)入股的純民營股份制企業(yè)，以牛根生為代表的蒙牛管理團隊已浸淫乳業(yè)數(shù)十年，深諳中國乳業(yè)現(xiàn)狀，形成了可持續(xù)增長的團隊勢能。這一點，通過鳳凰衛(wèi)視的節(jié)目主持人，就可以看得出來：既有來自臺灣的謝亞芳與劉海若，也有來自大陸的陳曉楠等人，而閭丘露薇在進入鳳凰衛(wèi)視之前已經(jīng)移民香港，這個主持人群體是完整意義上的中國團隊。 　　經(jīng)典語錄：張藝謀是種蘿卜的,我是賣蘿卜的。%的超速增幅，從而成為迄今為止中國大陸PC市場上增長最快的電腦廠商。 　　記：目前IT行業(yè)營銷方面存在什么問題？營銷創(chuàng)新以及未來遠景如何？ 　　答：如果說以前的中國市場可以靠一個好項目、一個好點子打遍天下的話，現(xiàn)在必須要有全面的營銷創(chuàng)新體系才可能在市場立足。融資成功，然后持續(xù)不斷地進行兼并重組，最終海航集團形成了由海南航空、美蘭機場、長安航空、新華航空、山西航空、酒店集團以及其他子公司組成的大型企業(yè)集團。1997年，更是把自己的帥印讓賢給哈佛MBA出身的王哲身。這歸功于吳炳新首創(chuàng)的“傳單＋義診＋終端銷售”的模式。首先是三株有眾多營銷人才，而研發(fā)人才和管理人才卻相對匱乏。史玉柱先從江南的一個小城江陰入手，然后再一個區(qū)域一個區(qū)域地逐步推進。但不管如何評價潘石屹的是是非非，有一點是無法否認。情況果然如史玉柱所預(yù)料的那樣，市場很快就熱起來了。三株的中層有許多人都出自這二人門下，此舉對三株軍心的損害是不言而喻的。這樣的策略，其效果是驚人的：3年時間里，三株的營業(yè)額飚升到80億元；用短短的3年時間，三株走完了其他企業(yè)十幾年甚至幾十年才能走完的路。1995年，太陽神又成為中國第一家在香港上市的保健品企業(yè)。 　　這使他總能站在航空發(fā)展的最前沿，如帶頭開拓公務(wù)機市場，率先做支線飛行等，這都極大地提升了海航集團的聲譽。 　　段永平：敢為人后，后發(fā)制人 　 　　外界認識段永平不一定是從小霸王游戲機的廣告語“同是天下父母心、望子成龍小霸王”響徹大江南北時開始的，但當(dāng)1995年段永平憤然辭職，并在當(dāng)年9月在東莞市創(chuàng)立廣東步步高電子工業(yè)有限公司時，人們開始對他感到好奇?！拔覀兘衲昴瓿踔贫ǖ穆?lián)想未來3年到5年戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃里我們首要強調(diào)的是專注，以ＰＣ、手機的技術(shù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)為代表的這塊業(yè)務(wù)，是我們核心競爭力所在。 　　面對3年大考成績單，楊元慶興許后悔3年前的沖動。 　　在成本控制方面，鳳凰衛(wèi)視在香港的演播室只有普通客廳大小，加上辦公室、控制室等地盤，全部面積只有3000平方米，而且還不是在繁華的中環(huán)商業(yè)區(qū)，而是在九龍居民區(qū)；北京的“鳳凰會館”則蝸居于人民大學(xué)附近的一個六層小樓上，簡陋的條件和鳳凰衛(wèi)視的名氣無法相提并論，和國內(nèi)電視臺一擲千金的氣派更有云泥之別。 劉長樂：以最經(jīng)濟的方式揮霍明星效應(yīng) 　　　他被尊為“佛商”，被稱為傳媒“智者”和“大亨”，是香港人傳說中的“神秘的大佛”。 　　2003年１月，中共中央總書記、國家主席胡錦濤視察蒙牛集團?！边@個“奇跡”的軌跡是：3年時間，蒙牛乳業(yè)從行業(yè)排名千名之外到躋身