【正文】 7年開始，宗慶后厚積薄發(fā)，到2003年，娃哈哈的營業(yè)額已經(jīng)超過了100億元人民幣，躋身全球五大食品制造企業(yè)之列。在廣告行業(yè)，以廣告突破市場的例子比比皆是，比娃哈哈的業(yè)績更加輝煌的企業(yè)也不在少數(shù)，但是當(dāng)年和娃哈哈一起笑傲江湖的企業(yè)如今大多已銷聲匿跡，只有娃哈哈依然生機勃勃。” 　　非?？蓸肥墙?jīng)常被媒體拿來說事的一個產(chǎn)品?！爸卸说娜擞械投说男枨?，低端的人有中端的需求。 　　一位偉人曾說過“槍桿子里出政權(quán)”，深諳中國國情的宗慶后一直對娃哈哈的經(jīng)營管理權(quán)保持著高度的控制力。在對經(jīng)銷商的掌控上，宗慶后也毫不手軟，他不僅時常對這些經(jīng)銷商耳提面命，而且還把所有的二級批發(fā)商掌握在手中，絕不讓一級批發(fā)商一手遮天。如今，他的思想已經(jīng)成為大多數(shù)本土企業(yè)家須臾不可離的經(jīng)商教案。 　　面對 “蒙牛奇跡”的說法，牛根生解釋說：“就像畫家、書法家不可能在短期內(nèi)成就傳世名作，都是需要厚積勃發(fā)的?！薄?　　事實上，牛根生并非是主動創(chuàng)業(yè)的。1999年也是牛根生的創(chuàng)業(yè)年。禍不單行的是，當(dāng)蒙牛送出第一車奶時就被劫持，人被抓起來，奶全被倒在路上。2003年10月15日，中國首位航天員楊利偉上天，蒙牛成了唯一的牛奶贊助商。蒙牛集團(tuán)管理層的大多數(shù)人，立馬成了引人注目的“百萬富翁”、“千萬富翁”。在我看來，21世紀(jì)中國最會營銷的企業(yè)之一非蒙牛莫屬，它總能使自己處在焦點的中心。蒙牛自創(chuàng)立之初，就解決了股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰這一許多中國企業(yè)的先天不足：它是一家完全由100%自然人持股同時又吸納境外投資機構(gòu)入股的純民營股份制企業(yè)，以牛根生為代表的蒙牛管理團(tuán)隊已浸淫乳業(yè)數(shù)十年，深諳中國乳業(yè)現(xiàn)狀，形成了可持續(xù)增長的團(tuán)隊勢能。心寬體胖，看起來甚至有點笨拙，但卻腦子好使，既是經(jīng)營奇才，也是媒體高手。 　　關(guān)于他的身世，據(jù)稱他曾在中央人民廣播電臺做過記者、編輯、新聞評論員及高級管理人員。另類風(fēng)格、成本控制和明星策略是鳳凰衛(wèi)視成功的三大利器。這一點，通過鳳凰衛(wèi)視的節(jié)目主持人，就可以看得出來：既有來自臺灣的謝亞芳與劉海若，也有來自大陸的陳曉楠等人，而閭丘露薇在進(jìn)入鳳凰衛(wèi)視之前已經(jīng)移民香港，這個主持人群體是完整意義上的中國團(tuán)隊。整個鳳凰控股有限公司下轄5個臺的人員也不過三五百人，名牌欄目“鳳凰早班車”的班底就4個人，這還沒有國內(nèi)同類節(jié)目的校對人員多。之后，王長田創(chuàng)辦了光線傳媒，如今光線傳媒已成為中國最大的民營傳媒娛樂企業(yè)，旗下?lián)碛小秺蕵番F(xiàn)場》《海外娛樂現(xiàn)場》《中國音樂風(fēng)云榜》等十幾個強勢節(jié)目、200多名員工，播出范圍覆蓋全國300多家電視臺。張偉平作為電影圈的“門外漢”，沒有電影圈墨守成規(guī)的做法，而是真正把電影作為一種文化產(chǎn)業(yè)來做，把成熟的市場運作手段運用其中，奇招迭出，大手筆不斷，充分利用了商品包裝和市場營銷手段，創(chuàng)造了《英雄》奇跡。 　　經(jīng)典語錄：張藝謀是種蘿卜的,我是賣蘿卜的。 　　而自從聯(lián)想戰(zhàn)略裁員風(fēng)波出來之后，一時之間，楊元慶受到了四面八方的責(zé)難?！睏钤獞c的這種敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任的精神，說明當(dāng)年柳傳志評價楊元慶、郭為“哭著喊著要進(jìn)步”確實眼光“毒”到。躋身中國市場三甲之列，楊元慶也因此被業(yè)界譽為“銷售奇才”，甚至有一個出于嫉妒的說法把他形容為“賣PC的騾子”。%的超速增幅，從而成為迄今為止中國大陸PC市場上增長最快的電腦廠商?！　?　　楊元慶訪談 　　記：談一下被公眾評選為“影響中國營銷進(jìn)程的25位風(fēng)云人物”之一的感受。對于中國的市場而言，我們已經(jīng)加入WTO了，很多以前的游戲規(guī)則發(fā)生了變化，一些過去的市場“沼澤地”已經(jīng)不存在了，這是一件好的事情。但是同樣的，我們還存在很多思維慣性。 　　記：目前IT行業(yè)營銷方面存在什么問題？營銷創(chuàng)新以及未來遠(yuǎn)景如何？ 　　答：如果說以前的中國市場可以靠一個好項目、一個好點子打遍天下的話，現(xiàn)在必須要有全面的營銷創(chuàng)新體系才可能在市場立足。當(dāng)“標(biāo)王”現(xiàn)象頻遭“魔咒”時，“無冕標(biāo)王”步步高的業(yè)績一直良好，其產(chǎn)品市場占有率都在前三名之列，無繩電話和語言復(fù)讀機是第一名。 　　既然在進(jìn)入時機上已經(jīng)落于人后，那怎樣才能做得比先行者更好呢？段永平的“本分”發(fā)揮了作用。步步高在多元化的問題上非常謹(jǐn)慎，因為段永平將自己定位為中小企業(yè)，沒有“做中國的松下”這樣的目標(biāo)。融資成功，然后持續(xù)不斷地進(jìn)行兼并重組，最終海航集團(tuán)形成了由海南航空、美蘭機場、長安航空、新華航空、山西航空、酒店集團(tuán)以及其他子公司組成的大型企業(yè)集團(tuán)。國內(nèi)三項指標(biāo)都獲得第一名的企業(yè)，只有海南航空一家。海南航空要進(jìn)一步發(fā)展，打造品牌，做中華民族的優(yōu)秀公司，我覺得可能還是會有問題。太陽神的兩大拳頭產(chǎn)品──生物保健口服液與猴頭菇口服液──在1993年巔峰時期創(chuàng)下的63％的市場占有率更是一個神話。1997年，更是把自己的帥印讓賢給哈佛MBA出身的王哲身。迅猛的多元化擴張把一批毫無經(jīng)驗的年輕人推上他們從未涉足的管理崗位，20多個項目的投資因此全軍覆沒。據(jù)說當(dāng)太陽神走上下坡路之后，曾經(jīng)流傳過這么一句話：“當(dāng)太陽黯淡的時候，我們的兄弟都成了對手。 　　吳炳新：大師氣概毀于細(xì)節(jié)魔鬼 　　三株用3年時間把一個保健品從零做到了80億元，在隨后一兩年的時間里，銷售額又從80億元跌落到了一兩億元，到底是什么讓它發(fā)生了如此戲劇性的變化？ 　　三株總裁吳炳新堪稱營銷界的奇人，最早做過豆芽生意，承包過商店和糕點廠。這歸功于吳炳新首創(chuàng)的“傳單＋義診＋終端銷售”的模式。他把全國劃分為東北、華北、西北、華南四大“戰(zhàn)區(qū)”，四區(qū)設(shè)“戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理”，由總部協(xié)調(diào)指揮。對營銷網(wǎng)絡(luò)的管理不當(dāng)是三株最大的隱患。但是，授權(quán)來得太晚，習(xí)慣于執(zhí)行命令的分公司面對突如其來的權(quán)力顯得無所適從。首先是三株有眾多營銷人才，而研發(fā)人才和管理人才卻相對匱乏。凡此種種，銷售人員對公司的忠誠逐漸喪失殆盡，一旦別的企業(yè)開出更優(yōu)越的條件，銷售骨干就紛紛跳槽。1989年，史玉柱發(fā)明6401巨人漢卡時，他的身上僅有3800元錢，是借錢做的廣告。史玉柱的企劃理念處處體現(xiàn)著濃厚的行伍色彩，巨人的廣告也都別具一種軍事風(fēng)格。史玉柱先從江南的一個小城江陰入手，然后再一個區(qū)域一個區(qū)域地逐步推進(jìn)。 　　如今，腦白金的廣告仍然遭到了人們的極大非議，其惡俗的商業(yè)訴求讓許多人難以接受和適應(yīng)。 　　1995年，潘石屹創(chuàng)立北京紅石實業(yè)有限公司；1996年成立項目公司北京中鴻天房地產(chǎn)有限公司，開發(fā)位于國貿(mào)橋東側(cè)、總建筑面積48萬平方米的現(xiàn)代城。當(dāng)潘石屹手下的4名銷售副總監(jiān)和20多名銷售員在香港代理商鄧智仁的策劃下借反對末尾淘汰制而“起義”，集體倒戈去了中國第一商城的時候，潘石屹主動與媒體接觸，發(fā)動了輿論攻勢，最終扭轉(zhuǎn)乾坤，獲得了主動權(quán)，打了一個漂亮的翻身仗。但不管如何評價潘石屹的是是非非，有一點是無法否認(rèn)。 　　潘石屹說：“當(dāng)一個人解決了溫飽問題后，再多的錢都只是一些數(shù)字的變化。尤其是風(fēng)格另類前衛(wèi)的SOHO現(xiàn)代城，出現(xiàn)過夜間排隊領(lǐng)號購買的轟動場面，創(chuàng)下了北京市樓盤銷售的最高紀(jì)錄，但也被業(yè)界人士競相“批判”。 　　潘石屹：給一點陽光，就通體燦爛 　　上個世紀(jì)90年代初，潘石屹在海南賺到第一桶金后，便果斷地撤出海南北上京城重新創(chuàng)業(yè)。情況果然如史玉柱所預(yù)料的那樣，市場很快就熱起來了。他開始反思這種聲勢巨大而收效甚微的營銷方式。 　　在巨人腦黃金時期，史玉柱首創(chuàng)大兵團(tuán)作戰(zhàn)的方式進(jìn)行運動式推銷。 　　三株的神話留給后人許多遐想和猜測，但對吳炳新來說，從三株失敗的教訓(xùn)中，能回味的東西依然很多。三株的中層有許多人都出自這二人門下，此舉對三株軍心的損害是不言而喻的。幾年后，當(dāng)吳炳新接受采訪談及這一段歷史時，他堅持認(rèn)為“常德事件”是導(dǎo)致三株一蹶不振的最重要原因。集團(tuán)總部統(tǒng)一計劃、劃撥產(chǎn)品，保持了企業(yè)的高度統(tǒng)一和資金周轉(zhuǎn)，但是也埋下了分公司效率低下的惡果。 　　三株在全國建立了600個分公司、2000個辦事處，擁有15萬營銷人員。這樣的策略，其效果是驚人的：3年時間里，三株的營業(yè)額飚升到80億元；用短短的3年時間，三株走完了其他企業(yè)十幾年甚至幾十年才能走完的路。1994年，吳炳新創(chuàng)辦三株實業(yè)有限公司并任總裁，他的另一個身份是三株醫(yī)藥生物研究所首席科學(xué)家。他把“百年品牌”當(dāng)成了“百年產(chǎn)品”，對自己的老產(chǎn)品有一種“病態(tài)的鐘愛”，兩個產(chǎn)品包打天下達(dá)十幾年之久，二十幾個人的科研中心十幾年來在新產(chǎn)品開發(fā)上毫無作為。2002年，與他14年前親手創(chuàng)建的企業(yè)揮淚告別。1995年，太陽神又成為中國第一家在香港上市的保健品企業(yè)。作為中國品牌行銷最早的覺悟者之一，懷漢新率先嘗試了許多為今天的企業(yè)津津樂道的新名詞，比如職業(yè)經(jīng)理人、多元化、資本市場等等。誰也不曾料到，在隨后的5年里，這三個字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)一段前無古人的傳奇。從這個角度講，它在中國走得比較靠前，但跟國際水平比，我覺得差距還是很明顯的。 　　這使他總能站在航空發(fā)展的最前沿，如帶頭開拓公務(wù)機市場，率先做支線飛行等，這都極大地提升了海航集團(tuán)的聲譽。如果這種說法屬實，那么人們對他的評價果然不虛：陳峰是靠“說故事”的能力領(lǐng)導(dǎo)海航集團(tuán)乘風(fēng)破浪的。廣告只是營銷的一個環(huán)節(jié)，“本分”要求服務(wù)、品質(zhì)等環(huán)節(jié)也要與之匹配。 　　“敢為人后”，就是在市場定位上，甘心做跟隨者，只進(jìn)入成熟的市場，重視并利用先行者的經(jīng)驗，遵循他們已經(jīng)采用的模式，自己不輕易進(jìn)行新的嘗試，以降低風(fēng)險。 　　段永平：敢為人后，后發(fā)制人 　 　　外界認(rèn)識段永平不一定是從小霸王游戲機的廣告語“同是天下父母心、望子成龍小霸王”響徹大江南北時開始的，但當(dāng)1995年段永平憤然辭職，并在當(dāng)年9月在東莞市創(chuàng)立廣東步步高電子工業(yè)有限公司時，人們開始對他感到好奇。只有敢于沖破舊的模式，敢于創(chuàng)新，我們才能在新的市場環(huán)境下生存，才能不斷地提高企業(yè)整體的營銷能力。因此對于中國的企業(yè)來說，還需要不斷地適應(yīng)這種變化。而作為我個人來說，我只是站在了聯(lián)想這個巨人的肩膀上，不敢說我為中國營銷做出了多大的貢獻(xiàn)，我們只是在正確的時刻做了一些正確的事情?！拔覀兘衲昴瓿踔贫ǖ穆?lián)想未來3年到5年戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃里我們首要強調(diào)的是專注，以ＰＣ、手機的技術(shù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)為代表的這塊業(yè)務(wù)，是我們核心競爭力所在。 　　但I(xiàn)T的冬天接踵而至。那時的楊元慶當(dāng)然不會想到自己日后要在中國的信息產(chǎn)業(yè)叱咤風(fēng)云。 　　盡管聯(lián)想老帥柳傳志“護(hù)犢”心切，強調(diào)楊元慶的任命是經(jīng)過監(jiān)督及考察的，聯(lián)想集團(tuán)2002年至2003年的盈利有５０％的增長。 　　面對3年大考成績單，楊元慶興許后悔3年前的沖動。他們共同創(chuàng)造了《英雄》奇跡，并將《十面埋伏》的夢想變成了現(xiàn)實?！　?　　張偉平 　　在認(rèn)識張藝謀之前，張偉平的職業(yè)歷程是某醫(yī)院的藥劑師、某外企的部門經(jīng)理和地產(chǎn)商人。對此，鳳凰名嘴竇文濤曾借節(jié)目談話自我調(diào)侃說：“（咱鳳凰衛(wèi)視）把女人當(dāng)男人使，把男人當(dāng)牲畜使。 　　在成本控制方面，鳳凰衛(wèi)視在香港的演播室只有普通客廳大小，加上辦公室、控制室等地盤，全部面積只有3000平方米，而且還不是在繁華的中環(huán)商業(yè)區(qū)，而是在九龍居民區(qū)；北京的“鳳凰會館”則蝸居于人民大學(xué)附近的一個六層小樓上，簡陋的條件和鳳凰衛(wèi)視的名氣無法相提并論，和國內(nèi)電視臺一擲千金的氣派更有云泥之別。對此，劉長樂曾說：“我們要做的是全力以赴為觀眾提供另類品牌，這是我們的賣點。 　　盡管鳳凰衛(wèi)視始終宣稱自己的定位是全世界華人社區(qū)，內(nèi)地只是它的一部分收視者，但是從經(jīng)營的角度來說，鳳凰衛(wèi)視只能選擇內(nèi)地作為突破口。從1996年開播，通過國際商業(yè)化運作，5年時間從一個頻道發(fā)展為擁有5個頻道的電視平臺，從區(qū)域性的衛(wèi)視發(fā)展為全球性的衛(wèi)視。 劉長樂：以最經(jīng)濟的方式揮霍明星效應(yīng) 　　　他被尊為“佛商”，被稱為傳媒“智者”和“大亨”，是香港人傳說中的“神秘的大佛”。 　　蒙牛的成功更是品牌的成功，之所以成功，就在于它找到了“草原概念”的根，抓住內(nèi)蒙古最優(yōu)勢的東西，將“草原概念”轉(zhuǎn)化為真實的產(chǎn)業(yè)鏈條和基地，轉(zhuǎn)化為“蒙牛品牌競爭力”優(yōu)勢。而富有戲劇性的是蒙牛八大創(chuàng)業(yè)元老均來自伊利，90%的中層干部來自伊利，雖然伊利至今對這400多人的出走耿耿于懷，但是因為蒙牛的存在，伊利不僅沒有元氣大傷，反而提速發(fā)展，這一點也很耐人尋味。 　　2004年6月10日，蒙牛集團(tuán)在香港主板成功掛牌上市。 　　2003年１月，中共中央總書記、國家主席胡錦濤視察蒙牛集團(tuán)?！睘榛I措資金，幾個人費盡心機、千辛萬苦籌集了900萬元，沒承想?yún)s被人舉報，一些穿著執(zhí)法人員服裝的人以“非法集資”為由把牛根生的幾名創(chuàng)業(yè)伙伴帶走?！睆倪@一年回溯到1978年牛根生作為一名洗瓶工進(jìn)入伊利集團(tuán)，時間為21年。我們整個團(tuán)隊有四五百人來自伊利集團(tuán)，應(yīng)該說是伊利集團(tuán)中最有特點的四五百人。”這個“奇跡”的軌跡是：3年時間，蒙牛乳業(yè)從行業(yè)排名千名之外到躋身四強，并成功打造出一個中國馳名商標(biāo)。他說過：“跨國公司只不過是一個普通的競爭者，它們有它們的優(yōu)勢和局限，在競爭中它們既有可能是狼，也可能變成紙老虎。然而，合作之后樂百氏的老總何伯權(quán)失去了對企業(yè)的控制權(quán)，被迫退位。到了2001年非常可樂的產(chǎn)銷量已經(jīng)達(dá)到62萬噸。這在任何市場調(diào)查和營銷學(xué)經(jīng)典里面都不會找到論據(jù)。事實上，宗慶后最值得借鑒的一點就是他非常會審時度勢，知道該什么時候做，該怎么樣做。1988年，娃哈哈推出了自己的第一個產(chǎn)品──娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，當(dāng)時廠里的流動資金只有10萬元，但是宗慶后依然面不改色地簽下了20萬元的廣告合同。 　　宗慶后生命的分水嶺出現(xiàn)在1987年?！?　　華為因為任正非而成功，任正非因為思想而杰出?！　?　　著名財經(jīng)作家、《華為真相》作者程東升評價任正非和華為： 　　大凡真正的大企業(yè)家，首先應(yīng)該是個思想家，對企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識，以自己獨特的思想認(rèn)識、影響和指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。 　　但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關(guān)，它恰好趕上了中國經(jīng)濟大發(fā)展的高潮，通訊基礎(chǔ)設(shè)施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。 　　在營銷方式上，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為也令人感到奇特。比如說，華為每年將研發(fā)資金的1／3用于3G，共耗資40億元人民幣，先后有3500人參與這一研究項目，這些努力在2003年終于贏得了市場回報。當(dāng)然華為這一成績的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計血本的研發(fā)投入有密切關(guān)系。但任正非的與眾不同此時顯露了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。 　　任正非的經(jīng)歷的確夠讓人贊嘆的。