【正文】 響到華為進(jìn)入到中國頂尖企業(yè)行列。 　　在營銷方式上，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為也令人感到奇特。 　　任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。比如說，華為每年將研發(fā)資金的1／3用于3G，共耗資40億元人民幣，先后有3500人參與這一研究項(xiàng)目，這些努力在2003年終于贏得了市場回報(bào)。但據(jù)說華為的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為義無返顧地用于技術(shù)攻關(guān)、科研、搞項(xiàng)目。當(dāng)然華為這一成績的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計(jì)血本的研發(fā)投入有密切關(guān)系。 　　如果要評選哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術(shù)研發(fā)實(shí)力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。但任正非的與眾不同此時(shí)顯露了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。有點(diǎn)積蓄和資源后，他于1987年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務(wù)是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機(jī)獲利。 　　任正非的經(jīng)歷的確夠讓人贊嘆的。 任正非：讓洋對手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋者　　 　　當(dāng)被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽(yù)和頂禮膜拜之時(shí)，它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。 　　在李東生的領(lǐng)導(dǎo)下，TCL涌現(xiàn)了許多營銷方面的大將。不甘心讓中國制造業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中最低、附加值最低的那部分，通過合資的方式，他所領(lǐng)導(dǎo)的TCL是中國企業(yè)中率先敢于進(jìn)行國際化整合的一個(gè)企業(yè)，而且整合的是西方企業(yè)。正是這些奠定了TCL日后得以雄霸天下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。但在李東生的掌控下，TCL一開始就按照國際化的標(biāo)準(zhǔn)高起點(diǎn)運(yùn)作，包括廣告投放、CI、渠道終端的重新組織，在極短的時(shí)間內(nèi)便在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，僅用了3年時(shí)間，就一躍成為全行業(yè)第三名。 　　要知道在當(dāng)今的彩電企業(yè)三大巨頭中，TCL是最晚進(jìn)入到這一行業(yè)的。 　　也正因?yàn)橛辛诉@兩員大將，在家電企業(yè)進(jìn)軍通訊、IT行業(yè)卻集體疲軟的情況下，TCL卻能夠放飛出兩匹黑馬，沖破現(xiàn)有的市場秩序，為TCL在市場上開拓出新的疆土。不僅能容人，他還善于用人。據(jù)稱，在購并完成之后，李東生的工作重心便轉(zhuǎn)移到了海外事業(yè)這一塊。 　　不過從過去所發(fā)生過的一系列事情來看，我們似乎更應(yīng)該相信TCL，相信李東生和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。韋爾奇所說的話：我們是把彩電賣給了湯姆遜。 　　TCL能夠闖過意料之中的整合難關(guān)嗎？TCL是從法國的兩個(gè)大企業(yè)湯姆遜和阿爾卡特實(shí)現(xiàn)新世紀(jì)的成功突圍，還是讓這兩個(gè)企業(yè)成為TCL發(fā)展難以擺脫的包袱？輿論一直對此心存疑問。 　　李東生：資源整合的集大成者 　 　　已經(jīng)不斷地有人在談?wù)揟CL是否超越海爾的問題了。但是，若要論做實(shí)業(yè)，特別是做制造業(yè)，以中國人的方式與市場打交道，海爾肯定是中國的佼佼者，而且在全球都有獨(dú)到之處。 　　著名財(cái)經(jīng)作家、《海爾中國造》一書的作者胡泳評價(jià)海爾和張瑞敏： 　　全以賺錢多少論海爾，海爾不是最好的。人們評論說，這與張瑞敏過于強(qiáng)勢的個(gè)人作風(fēng)有很大的關(guān)系。這對于海爾的品牌威名而言，簡直是開了一個(gè)殘酷的玩笑。 　　但近些年來，海爾一往無前的氣勢似乎減弱了許多，或許在后中國企業(yè)時(shí)代，屬于家電企業(yè)的光環(huán)正在慢慢消退。在中國，張瑞敏的風(fēng)頭甚為強(qiáng)勁，無可匹敵。毫不夸張地說，在他的帶領(lǐng)下，很長一段時(shí)間內(nèi)，海爾始終站在中國企業(yè)營銷戰(zhàn)略的最前沿：最先推廣企業(yè)的整體CI設(shè)計(jì)和整合，最早自建各地分公司以控制渠道，最早推出終端促銷員促銷法則，等等，所有這一切，都已經(jīng)成為整個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)營銷手段。 　　張瑞敏是一名非常善于學(xué)習(xí)的人。一次又一次，由他主導(dǎo)的海爾對一個(gè)個(gè)新概念的成功炒作，令許多家電業(yè)人士為之嘆服不已。 　　海爾砸冰箱由此成為中國企業(yè)注重質(zhì)量的一個(gè)最典型的事件，并因此成為無數(shù)大大小小的媒體、書刊、高等院校典型案例的重點(diǎn)解讀材料，如果把所有這一切折合成廣告版面的話，那一定會是一個(gè)天文數(shù)字！最重要的是，通過這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質(zhì)量的形象被極大地樹立起來，得到全國人民的認(rèn)同。 　　張瑞敏：中國企業(yè)界最出色的“故事大王” 　　 　　談到海爾和張瑞敏，人們首先想到的就是他當(dāng)年砸冰箱，直到現(xiàn)在許多人仍然認(rèn)為那是海爾內(nèi)部一次加強(qiáng)質(zhì)量管理的行動。我們無法也無權(quán)下結(jié)論哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更能把企業(yè)帶上成功的快車道，但是從目前看來，領(lǐng)導(dǎo)人如果傾向于一種柔性和包容的風(fēng)格，企業(yè)成長的彈性和生命力似乎更勝一籌。在此，不禁令人聯(lián)想到另一位同樣聲名赫赫然而卻與倪潤峰的性格截然不同的企業(yè)家──TCL的李東生。 　　從另一個(gè)角度看，倪潤峰性格剛強(qiáng)，在產(chǎn)權(quán)制度改革上和綿陽市政府存在分歧，并且曾多次公開批評政府對企業(yè)干預(yù)太多。1998年，被認(rèn)為是長虹由盛而衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。更讓長虹始料未及的是，在1999年，索尼推出了純平彩電，國內(nèi)彩電企業(yè)紛紛跟進(jìn)，傳統(tǒng)型彩電的彩管需求萎縮，這讓長虹通過壟斷彩管供應(yīng)量來遏制產(chǎn)量的計(jì)劃徹底破滅。原本那些因?yàn)橹醒氪驌糇咚蕉鴾粝愀鄣牟使芤幌伦臃鋼矶?，這給了企圖壟斷彩管的長虹重重一擊。許多彩電企業(yè)都是當(dāng)?shù)氐亩愂沾髴簦坏┢髽I(yè)利益受損，就會連累當(dāng)?shù)卣呢?cái)源。 　　在中國要成為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，就必須是一個(gè)具有政治智慧的企業(yè)家。 　　倪潤峰在這里打了三個(gè)賭，第一，他賭國家打擊走私的決心比市場的力量更加強(qiáng)大，第二，賭的是商人的道德，第三，他賭新的替代技術(shù)不會這么快進(jìn)入中國市場。這一舉措大大壓縮了國外品牌的市場份額。1989年，國家征收彩電特別消費(fèi)稅，倪潤峰率先在國內(nèi)作出降價(jià)300元的決定，啟動了停滯的市場，為陷入銷售困境的長虹迅速回籠了資金。要游刃有余地穿梭在兩種身份之間，協(xié)調(diào)好方方面面的利益關(guān)系，非得有大智慧不可。倪潤峰的好斗和強(qiáng)勢，讓其競爭對手顫抖，但同時(shí)也注定了他個(gè)人的命運(yùn)絕對不是一個(gè)溫柔的結(jié)局。 　　在中國的彩電行業(yè)中，倪潤峰是一個(gè)繞不開的人物。壯志未酬便遭“腰斬”，對于一個(gè)個(gè)性強(qiáng)悍的企業(yè)家來說，沒有比這更痛苦的事了。 　　今年7月8日，從四川傳來的一則消息：倪潤峰由于年齡關(guān)系辭去長虹集團(tuán)及其股份公司董事長及首席執(zhí)行官一職。他們一生戎馬倥傯，卻往往以悲劇收場。 　　5．迅速學(xué)習(xí)和掌握信息技術(shù)工具，并在恰當(dāng)?shù)暮献骰锇榈膸椭轮鸩皆鰪?qiáng)自己信息技術(shù)的應(yīng)用能力，充分利用信息技術(shù)提高自己的決策和管理水平，提高運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本。 　　4．隨時(shí)關(guān)注并預(yù)測兩類競爭者的動態(tài)，及時(shí)拿出穩(wěn)健、有效的應(yīng)對措施，甚至在有把握的情況下先發(fā)制人。 　　3．在三大競爭戰(zhàn)略中選擇其一（成本領(lǐng)先、差異化、集中化），并與產(chǎn)業(yè)鏈各合作伙伴緊密合作，使自己的戰(zhàn)略執(zhí)行更到位、速度更快?！　?　　應(yīng)對措施 　　1．持續(xù)不斷地研究市場需求的發(fā)展與變化，通過學(xué)習(xí)和探索，不斷提高企業(yè)的整體營銷基本功，抓住對自己有價(jià)值、自己也有能力和優(yōu)勢滿足的細(xì)分市場及其市場增長所帶來的機(jī)會。 　　4．國內(nèi)市場的兩類競爭者（公司改制的內(nèi)企和加大投資的外企）很可能會用新的力度和新的方法改變原有的市場格局，令同業(yè)原有的領(lǐng)先者面臨新的挑戰(zhàn)。 　　2．國際市場對中國制造的產(chǎn)品也日趨認(rèn)可，中國加入WTO使得中國企業(yè)逐漸享受“國民待遇”，部分產(chǎn)品品類的市場需求增長很快。 　　事實(shí)上，對于任何一個(gè)已經(jīng)或即將處于完全競爭環(huán)境和WTO影響下的企業(yè)來說，未來3年的幾個(gè)市場環(huán)境變化是企業(yè)必須予以關(guān)注并應(yīng)該拿出應(yīng)對措施的（詳見下表）。也就是說，中國可能只需要用西方人不到一半的時(shí)間就可以達(dá)到同樣的水平。產(chǎn)生這種巨大差異的原因，關(guān)鍵還是市場環(huán)境和市場供求關(guān)系所導(dǎo)致的市場化程度和市場競爭的程度不同。 　　那么，基于現(xiàn)實(shí)，人們又會提出新的疑問：新整合的生命期會是多久，一兩年還是三五年？當(dāng)舒爾茨老先生自己都跟不上市場節(jié)奏的時(shí)候，他的新整合，其結(jié)局又會是什么？“新”與“舊”，如果只是單純的文字游戲，這場游戲有沒有價(jià)值也就毫無懸念了。如果整合的結(jié)果還是資源分散、效率低下、利潤率得不到提高，那么，“整合”的意義又在哪里？這樣一看，“整合”作為一個(gè)工具，那就是還沒有閃耀光芒就已經(jīng)生銹了。 　　還是舒爾茨老先生乖巧，當(dāng)整合逐漸在中國的先生們手下走了樣，他不失時(shí)機(jī)地推出了《新整合營銷》?！?　　《新整合營銷》　 　　作者：唐這種行為就是源于創(chuàng)意的思維?！　?　　《奧美的觀點(diǎn)》　 　　奧美公司 　　營銷人多半愛好廣泛，動腦、動手能力都很強(qiáng)，但我們并不能認(rèn)為營銷人只關(guān)注營銷實(shí)戰(zhàn)層面的技巧和流程；廣告通常是策略運(yùn)動，但營銷人似乎天生對創(chuàng)意趨之若鶩，《奧美的觀點(diǎn)》不外乎任何一家廣告公司所做的工作：想想、思考、創(chuàng)意創(chuàng)作、付諸實(shí)施，告知大眾。 　　還好拉姆幾乎每個(gè)人都在說要加強(qiáng)執(zhí)行力度，要有效率。 　　恐怕國人最慚愧的就是所謂的效率問題了。查蘭 　　據(jù)說這本書曾經(jīng)位于2003年亞馬遜商業(yè)圖書排行榜第一名，而且它將對中國的企業(yè)家?guī)砭薮蟮摹罢饎印薄２扇∈裁礃拥臓I銷方式并不是成功的秘訣，關(guān)鍵的是基于實(shí)踐中的針對每個(gè)營銷事件所采取的不同的營銷戰(zhàn)略，才是成功與否的核心所在?！　?　　《營銷戰(zhàn)》　 　　作者：艾吉拉德的成功為營銷人樹立了一種無所不能的成功典范，相信任何一種境況下的營銷人只要看了這位傳奇人物的故事，就一定不會為困境所嚇倒，而是迎難而上。曼狄諾的這本書便是備受營銷人推崇的自我激勵(lì)書籍。而這種過程不是一種先期的課程或者通過想象就可以完成的，需要的是一種不斷的自我激勵(lì)過程。曼狄諾 　　作為一名優(yōu)秀的營銷人，過硬的心理素質(zhì)是不可缺少的。但我們也不能忽略它的缺陷，當(dāng)企業(yè)或者品牌過分去追求差異化，忽略消費(fèi)環(huán)境，忽視外力作用，很可能就會陷入死胡同。《定位》就是尋求一個(gè)策略支點(diǎn)，在極致發(fā)散的同時(shí)，也集中到“點(diǎn)”的突破。里斯、特勞特 　　《定位》是營銷人、廣告人、策劃人的必讀之書。這本書的背后，隱藏著一個(gè)真理：人并不需要偽裝，越偽裝弱點(diǎn)暴露得越徹底。在這種關(guān)注之下，弱點(diǎn)本身難以出現(xiàn)，相反，對方超然物外的優(yōu)勢對自己而言就是一種壓力?！　?　　《人性的弱點(diǎn)》　 　　作者：戴爾 　　如何理解營銷觀念和營銷價(jià)值，鎖定顧客和目標(biāo)市場，營銷組合，關(guān)系營銷等等，是《營銷管理》一書給予我們的最寶貴財(cái)富?？铺乩?　　國際公認(rèn)的營銷學(xué)圣經(jīng)，也是國內(nèi)引進(jìn)的最高水平的營銷學(xué)經(jīng)典教材?！?　　現(xiàn)任易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長，為清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA戰(zhàn)略管理實(shí)務(wù)課程客座教授。　 　　1993年6月，加入羅蘭　　 　　宋新宇 　　1981年至1990年，在德國科隆大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲碩士和博士學(xué)位。中國企業(yè)希望迅速發(fā)展，但是穩(wěn)健的發(fā)展比快速的發(fā)展更重要，在可控性與速度面前我們寧可犧牲速度。所有的營銷方法，包括過去用過的，在今天都可能成為企業(yè)成功的法寶，關(guān)鍵就在于是否合適自己，合適的標(biāo)準(zhǔn)在于能否有效運(yùn)用和控制。 　　記：判斷營銷工具是否適合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 　　宋：營銷工具和營銷方法有很多種，如廣告、促銷、公關(guān)傳播、特許加盟，以國美、蘇寧為代表的連鎖經(jīng)營，以格蘭仕為代表的低價(jià)策略，以戴爾為代表的直銷，以安利為代表的人員直銷，等等。企業(yè)需要不停地去琢磨、去創(chuàng)新，不停地去設(shè)計(jì)，把失效的方法替換掉，采用新的手段和工具，從而摸索出適合自己的營銷工具。但是還是有企業(yè)成功了，這些企業(yè)找到了適合自己的營銷工具，也形成了自己的核心競爭力，而另外一些企業(yè)只好走別人的渠道，忍受渠道的不忠誠和盤剝。另外一些企業(yè)則是建立自己的直營店，例如服裝、鞋類生產(chǎn)企業(yè)等等。但是這種方法很快被證明，這樣控制終端對于企業(yè)來講費(fèi)用成本太高了。因?yàn)橐越?jīng)銷商為主的渠道里面容易出問題，例如不可控制，要經(jīng)常進(jìn)行變換調(diào)整，于是就出現(xiàn)了新的動向和新的措施。如果說廣告是讓別人認(rèn)識你，幫你提高知名度的話，那么公關(guān)就是讓別人夸你好，是在提升你的美譽(yù)度?，F(xiàn)在有一個(gè)論調(diào)，認(rèn)為公關(guān)行業(yè)的崛起會取代廣告。 　　接下來是廣告時(shí)代。貝格國際管理咨詢公司），那時(shí)我們最大的對手就是中國本土的點(diǎn)子公司。上個(gè)世紀(jì)80年代和90年代初是點(diǎn)子大王時(shí)代，對于這一點(diǎn)我感觸特別深。而客戶關(guān)系卻是要把一次性買賣轉(zhuǎn)變成經(jīng)常性行為，讓客戶一輩子都買你的東西，是你的終生客戶，這樣的客戶才有較高的忠誠度。這樣一來，真正的客戶關(guān)系就很難建立。據(jù)我所知，中國的絕大多數(shù)企業(yè)還不認(rèn)識自己的最終客戶。大量的廣告可以提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度，例如采用巨額廣告投放和人海戰(zhàn)術(shù)的三株，以及曾經(jīng)的標(biāo)王愛多。中國企業(yè)在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的供不應(yīng)求到開放市場經(jīng)濟(jì)條件下供大于求的轉(zhuǎn)變中，逐步認(rèn)識到了廣告的作用?！　?　　工具崇拜很難抵達(dá)客戶忠誠 　　記：中國企業(yè)對于營銷工具的運(yùn)用有一種崇拜的傾向，比如說對廣告的依賴。因?yàn)檫@些企業(yè)不知道，每一個(gè)企業(yè)都必須找到自己的目標(biāo)客戶群，只有目標(biāo)集中、明確，才能找到相應(yīng)的營銷工具和方法。 　　目前能真正知道自己的目標(biāo)客戶群體的中國企業(yè)只是極少數(shù)，它們能夠了解客戶的特點(diǎn)和需求，甚至發(fā)掘客戶并不自知的潛在需求。真正成熟的企業(yè)不是把所有的客戶都當(dāng)做上帝，而只把那些適合的客戶當(dāng)做真正的上帝。改革開放之后，許多企業(yè)開始轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識到“客戶是上帝”。 　　這種變化又首先體現(xiàn)在對待客戶的態(tài)度上。在營銷領(lǐng)域，我們的企業(yè)在選擇營銷工具之前，是否也應(yīng)該先確定自己的戰(zhàn)略？ 　　宋新宇（以下簡稱宋）：我一直認(rèn)為戰(zhàn)略層面比執(zhí)行層面更重要，如果方向錯(cuò)了，執(zhí)行面的事情做得再好也沒有用。怎樣才能讓那些“進(jìn)口”的舊船票登上“本土”企業(yè)的新客船，讓營銷人員從花花綠綠的工具箱里，挑出那些適合企業(yè)實(shí)際需要的營銷工具，為中國企業(yè)尤其是遭遇成長瓶頸的企業(yè)破解迷局呢？為此，我們采訪了易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長宋新宇博士，希望他對企業(yè)營銷的長期觀察和深入研究成果，能夠給我們以啟發(fā)。被稱為“有史以來對美國營銷影響最大”的書籍《定位》寫于20世紀(jì)80年代，然而中國的多數(shù)企業(yè)至今還在青春盲動和迅速衰老、死亡之間演練生存游戲；菲力蒲創(chuàng)維彩電、夏新手機(jī)和方太吸油煙機(jī)，并非銷量第一，但在同行業(yè)中卻能賣價(jià)最高，這就是工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新的魅力之所在。企業(yè)在面對分眾解購的消費(fèi)市場時(shí)，只有把產(chǎn)品、包裝和消費(fèi)環(huán)境設(shè)計(jì)同市場的整合營銷傳播理論有機(jī)地結(jié)合起來，才能讓顧客擁有價(jià)值體驗(yàn)，才能不斷活化自身的品牌形象，才能在效地實(shí)現(xiàn)對顧客的價(jià)值讓渡，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值盈余。中國家電業(yè)經(jīng)過20年的發(fā)展，在全球市場的大格局中，品牌依然處在價(jià)值的最低層，遭受著歐美一輪又一輪的反傾銷懲罰。然而令人遺憾的是，整個(gè)90年代是中國企業(yè)模仿的年代，在創(chuàng)新設(shè)計(jì)零和的博弈困境中，