【正文】 企業(yè)行列。 　　在營銷方式上，任正非領導的華為也令人感到奇特。 　　任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。比如說，華為每年將研發(fā)資金的1／3用于3G，共耗資40億元人民幣，先后有3500人參與這一研究項目，這些努力在2003年終于贏得了市場回報。但據(jù)說華為的投入遠遠高于10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為義無返顧地用于技術攻關、科研、搞項目。當然華為這一成績的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計血本的研發(fā)投入有密切關系。 　　如果要評選哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術研發(fā)實力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。但任正非的與眾不同此時顯露了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。有點積蓄和資源后，他于1987年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機獲利。 　　任正非的經(jīng)歷的確夠讓人贊嘆的。 任正非：讓洋對手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋者　　 　　當被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。 　　在李東生的領導下，TCL涌現(xiàn)了許多營銷方面的大將。不甘心讓中國制造業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈中最低、附加值最低的那部分，通過合資的方式，他所領導的TCL是中國企業(yè)中率先敢于進行國際化整合的一個企業(yè)，而且整合的是西方企業(yè)。正是這些奠定了TCL日后得以雄霸天下的堅實基礎。但在李東生的掌控下，TCL一開始就按照國際化的標準高起點運作，包括廣告投放、CI、渠道終端的重新組織，在極短的時間內(nèi)便在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，僅用了3年時間，就一躍成為全行業(yè)第三名。 　　要知道在當今的彩電企業(yè)三大巨頭中，TCL是最晚進入到這一行業(yè)的。 　　也正因為有了這兩員大將，在家電企業(yè)進軍通訊、IT行業(yè)卻集體疲軟的情況下，TCL卻能夠放飛出兩匹黑馬，沖破現(xiàn)有的市場秩序，為TCL在市場上開拓出新的疆土。不僅能容人，他還善于用人。據(jù)稱，在購并完成之后，李東生的工作重心便轉移到了海外事業(yè)這一塊。 　　不過從過去所發(fā)生過的一系列事情來看，我們似乎更應該相信TCL，相信李東生和他領導的團隊。韋爾奇所說的話：我們是把彩電賣給了湯姆遜。 　　TCL能夠闖過意料之中的整合難關嗎？TCL是從法國的兩個大企業(yè)湯姆遜和阿爾卡特實現(xiàn)新世紀的成功突圍，還是讓這兩個企業(yè)成為TCL發(fā)展難以擺脫的包袱？輿論一直對此心存疑問。 　　李東生：資源整合的集大成者 　 　　已經(jīng)不斷地有人在談論TCL是否超越海爾的問題了。但是，若要論做實業(yè)，特別是做制造業(yè)，以中國人的方式與市場打交道，海爾肯定是中國的佼佼者，而且在全球都有獨到之處。 　　著名財經(jīng)作家、《海爾中國造》一書的作者胡泳評價海爾和張瑞敏： 　　全以賺錢多少論海爾，海爾不是最好的。人們評論說，這與張瑞敏過于強勢的個人作風有很大的關系。這對于海爾的品牌威名而言，簡直是開了一個殘酷的玩笑。 　　但近些年來，海爾一往無前的氣勢似乎減弱了許多，或許在后中國企業(yè)時代，屬于家電企業(yè)的光環(huán)正在慢慢消退。在中國，張瑞敏的風頭甚為強勁，無可匹敵。毫不夸張地說，在他的帶領下，很長一段時間內(nèi)，海爾始終站在中國企業(yè)營銷戰(zhàn)略的最前沿：最先推廣企業(yè)的整體CI設計和整合，最早自建各地分公司以控制渠道，最早推出終端促銷員促銷法則，等等，所有這一切，都已經(jīng)成為整個行業(yè)的標準營銷手段。 　　張瑞敏是一名非常善于學習的人。一次又一次，由他主導的海爾對一個個新概念的成功炒作，令許多家電業(yè)人士為之嘆服不已。 　　海爾砸冰箱由此成為中國企業(yè)注重質(zhì)量的一個最典型的事件，并因此成為無數(shù)大大小小的媒體、書刊、高等院校典型案例的重點解讀材料，如果把所有這一切折合成廣告版面的話，那一定會是一個天文數(shù)字！最重要的是，通過這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質(zhì)量的形象被極大地樹立起來，得到全國人民的認同。 　　張瑞敏：中國企業(yè)界最出色的“故事大王” 　　 　　談到海爾和張瑞敏，人們首先想到的就是他當年砸冰箱，直到現(xiàn)在許多人仍然認為那是海爾內(nèi)部一次加強質(zhì)量管理的行動。我們無法也無權下結論哪種領導風格更能把企業(yè)帶上成功的快車道，但是從目前看來，領導人如果傾向于一種柔性和包容的風格，企業(yè)成長的彈性和生命力似乎更勝一籌。在此，不禁令人聯(lián)想到另一位同樣聲名赫赫然而卻與倪潤峰的性格截然不同的企業(yè)家──TCL的李東生。 　　從另一個角度看，倪潤峰性格剛強，在產(chǎn)權制度改革上和綿陽市政府存在分歧，并且曾多次公開批評政府對企業(yè)干預太多。1998年，被認為是長虹由盛而衰的轉折點。更讓長虹始料未及的是，在1999年，索尼推出了純平彩電，國內(nèi)彩電企業(yè)紛紛跟進，傳統(tǒng)型彩電的彩管需求萎縮，這讓長虹通過壟斷彩管供應量來遏制產(chǎn)量的計劃徹底破滅。原本那些因為中央打擊走私而滯留香港的彩管一下子蜂擁而入，這給了企圖壟斷彩管的長虹重重一擊。許多彩電企業(yè)都是當?shù)氐亩愂沾髴?，一旦企業(yè)利益受損，就會連累當?shù)卣呢斣础?　　在中國要成為一個優(yōu)秀的企業(yè)家，就必須是一個具有政治智慧的企業(yè)家。 　　倪潤峰在這里打了三個賭，第一，他賭國家打擊走私的決心比市場的力量更加強大，第二，賭的是商人的道德，第三，他賭新的替代技術不會這么快進入中國市場。這一舉措大大壓縮了國外品牌的市場份額。1989年，國家征收彩電特別消費稅，倪潤峰率先在國內(nèi)作出降價300元的決定，啟動了停滯的市場，為陷入銷售困境的長虹迅速回籠了資金。要游刃有余地穿梭在兩種身份之間，協(xié)調(diào)好方方面面的利益關系，非得有大智慧不可。倪潤峰的好斗和強勢，讓其競爭對手顫抖，但同時也注定了他個人的命運絕對不是一個溫柔的結局。 　　在中國的彩電行業(yè)中，倪潤峰是一個繞不開的人物。壯志未酬便遭“腰斬”，對于一個個性強悍的企業(yè)家來說，沒有比這更痛苦的事了。 　　今年7月8日，從四川傳來的一則消息：倪潤峰由于年齡關系辭去長虹集團及其股份公司董事長及首席執(zhí)行官一職。他們一生戎馬倥傯，卻往往以悲劇收場。 　　5．迅速學習和掌握信息技術工具，并在恰當?shù)暮献骰锇榈膸椭轮鸩皆鰪娮约盒畔⒓夹g的應用能力，充分利用信息技術提高自己的決策和管理水平，提高運營效率，降低運營成本。 　　4．隨時關注并預測兩類競爭者的動態(tài)，及時拿出穩(wěn)健、有效的應對措施，甚至在有把握的情況下先發(fā)制人。 　　3．在三大競爭戰(zhàn)略中選擇其一（成本領先、差異化、集中化），并與產(chǎn)業(yè)鏈各合作伙伴緊密合作，使自己的戰(zhàn)略執(zhí)行更到位、速度更快。　　 　　應對措施 　　1．持續(xù)不斷地研究市場需求的發(fā)展與變化，通過學習和探索，不斷提高企業(yè)的整體營銷基本功，抓住對自己有價值、自己也有能力和優(yōu)勢滿足的細分市場及其市場增長所帶來的機會。 　　4．國內(nèi)市場的兩類競爭者（公司改制的內(nèi)企和加大投資的外企）很可能會用新的力度和新的方法改變原有的市場格局，令同業(yè)原有的領先者面臨新的挑戰(zhàn)。 　　2．國際市場對中國制造的產(chǎn)品也日趨認可，中國加入WTO使得中國企業(yè)逐漸享受“國民待遇”，部分產(chǎn)品品類的市場需求增長很快。 　　事實上，對于任何一個已經(jīng)或即將處于完全競爭環(huán)境和WTO影響下的企業(yè)來說，未來3年的幾個市場環(huán)境變化是企業(yè)必須予以關注并應該拿出應對措施的（詳見下表）。也就是說，中國可能只需要用西方人不到一半的時間就可以達到同樣的水平。產(chǎn)生這種巨大差異的原因，關鍵還是市場環(huán)境和市場供求關系所導致的市場化程度和市場競爭的程度不同。 　　那么，基于現(xiàn)實，人們又會提出新的疑問：新整合的生命期會是多久，一兩年還是三五年？當舒爾茨老先生自己都跟不上市場節(jié)奏的時候，他的新整合，其結局又會是什么？“新”與“舊”，如果只是單純的文字游戲，這場游戲有沒有價值也就毫無懸念了。如果整合的結果還是資源分散、效率低下、利潤率得不到提高，那么，“整合”的意義又在哪里？這樣一看，“整合”作為一個工具，那就是還沒有閃耀光芒就已經(jīng)生銹了。 　　還是舒爾茨老先生乖巧，當整合逐漸在中國的先生們手下走了樣，他不失時機地推出了《新整合營銷》?！?　　《新整合營銷》　 　　作者：唐這種行為就是源于創(chuàng)意的思維。　　 　　《奧美的觀點》　 　　奧美公司 　　營銷人多半愛好廣泛，動腦、動手能力都很強，但我們并不能認為營銷人只關注營銷實戰(zhàn)層面的技巧和流程；廣告通常是策略運動，但營銷人似乎天生對創(chuàng)意趨之若鶩，《奧美的觀點》不外乎任何一家廣告公司所做的工作：想想、思考、創(chuàng)意創(chuàng)作、付諸實施，告知大眾。 　　還好拉姆幾乎每個人都在說要加強執(zhí)行力度，要有效率。 　　恐怕國人最慚愧的就是所謂的效率問題了。查蘭 　　據(jù)說這本書曾經(jīng)位于2003年亞馬遜商業(yè)圖書排行榜第一名，而且它將對中國的企業(yè)家?guī)砭薮蟮摹罢饎印?。采取什么樣的營銷方式并不是成功的秘訣，關鍵的是基于實踐中的針對每個營銷事件所采取的不同的營銷戰(zhàn)略，才是成功與否的核心所在?！　?　　《營銷戰(zhàn)》　 　　作者：艾吉拉德的成功為營銷人樹立了一種無所不能的成功典范，相信任何一種境況下的營銷人只要看了這位傳奇人物的故事，就一定不會為困境所嚇倒，而是迎難而上。曼狄諾的這本書便是備受營銷人推崇的自我激勵書籍。而這種過程不是一種先期的課程或者通過想象就可以完成的，需要的是一種不斷的自我激勵過程。曼狄諾 　　作為一名優(yōu)秀的營銷人，過硬的心理素質(zhì)是不可缺少的。但我們也不能忽略它的缺陷，當企業(yè)或者品牌過分去追求差異化，忽略消費環(huán)境，忽視外力作用，很可能就會陷入死胡同?！抖ㄎ弧肪褪菍で笠粋€策略支點，在極致發(fā)散的同時，也集中到“點”的突破。里斯、特勞特 　　《定位》是營銷人、廣告人、策劃人的必讀之書。這本書的背后，隱藏著一個真理：人并不需要偽裝，越偽裝弱點暴露得越徹底。在這種關注之下，弱點本身難以出現(xiàn)，相反，對方超然物外的優(yōu)勢對自己而言就是一種壓力?！　?　　《人性的弱點》　 　　作者：戴爾 　　如何理解營銷觀念和營銷價值，鎖定顧客和目標市場，營銷組合，關系營銷等等，是《營銷管理》一書給予我們的最寶貴財富?？铺乩?　　國際公認的營銷學圣經(jīng)，也是國內(nèi)引進的最高水平的營銷學經(jīng)典教材?！?　　現(xiàn)任易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長，為清華大學經(jīng)濟管理學院MBA戰(zhàn)略管理實務課程客座教授。　 　　1993年6月，加入羅蘭　　 　　宋新宇 　　1981年至1990年，在德國科隆大學學習企業(yè)管理，獲碩士和博士學位。中國企業(yè)希望迅速發(fā)展，但是穩(wěn)健的發(fā)展比快速的發(fā)展更重要，在可控性與速度面前我們寧可犧牲速度。所有的營銷方法，包括過去用過的，在今天都可能成為企業(yè)成功的法寶，關鍵就在于是否合適自己，合適的標準在于能否有效運用和控制。 　　記：判斷營銷工具是否適合企業(yè)的標準是什么？ 　　宋：營銷工具和營銷方法有很多種，如廣告、促銷、公關傳播、特許加盟，以國美、蘇寧為代表的連鎖經(jīng)營，以格蘭仕為代表的低價策略，以戴爾為代表的直銷，以安利為代表的人員直銷，等等。企業(yè)需要不停地去琢磨、去創(chuàng)新，不停地去設計，把失效的方法替換掉，采用新的手段和工具，從而摸索出適合自己的營銷工具。但是還是有企業(yè)成功了，這些企業(yè)找到了適合自己的營銷工具，也形成了自己的核心競爭力，而另外一些企業(yè)只好走別人的渠道，忍受渠道的不忠誠和盤剝。另外一些企業(yè)則是建立自己的直營店，例如服裝、鞋類生產(chǎn)企業(yè)等等。但是這種方法很快被證明，這樣控制終端對于企業(yè)來講費用成本太高了。因為以經(jīng)銷商為主的渠道里面容易出問題，例如不可控制，要經(jīng)常進行變換調(diào)整，于是就出現(xiàn)了新的動向和新的措施。如果說廣告是讓別人認識你，幫你提高知名度的話，那么公關就是讓別人夸你好，是在提升你的美譽度?，F(xiàn)在有一個論調(diào)，認為公關行業(yè)的崛起會取代廣告。 　　接下來是廣告時代。貝格國際管理咨詢公司），那時我們最大的對手就是中國本土的點子公司。上個世紀80年代和90年代初是點子大王時代，對于這一點我感觸特別深。而客戶關系卻是要把一次性買賣轉變成經(jīng)常性行為，讓客戶一輩子都買你的東西，是你的終生客戶，這樣的客戶才有較高的忠誠度。這樣一來，真正的客戶關系就很難建立。據(jù)我所知，中國的絕大多數(shù)企業(yè)還不認識自己的最終客戶。大量的廣告可以提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度，例如采用巨額廣告投放和人海戰(zhàn)術的三株，以及曾經(jīng)的標王愛多。中國企業(yè)在從計劃經(jīng)濟時代的供不應求到開放市場經(jīng)濟條件下供大于求的轉變中，逐步認識到了廣告的作用?！　?　　工具崇拜很難抵達客戶忠誠 　　記：中國企業(yè)對于營銷工具的運用有一種崇拜的傾向，比如說對廣告的依賴。因為這些企業(yè)不知道，每一個企業(yè)都必須找到自己的目標客戶群，只有目標集中、明確，才能找到相應的營銷工具和方法。 　　目前能真正知道自己的目標客戶群體的中國企業(yè)只是極少數(shù)，它們能夠了解客戶的特點和需求，甚至發(fā)掘客戶并不自知的潛在需求。真正成熟的企業(yè)不是把所有的客戶都當做上帝，而只把那些適合的客戶當做真正的上帝。改革開放之后，許多企業(yè)開始轉變觀念，認識到“客戶是上帝”。 　　這種變化又首先體現(xiàn)在對待客戶的態(tài)度上。在營銷領域，我們的企業(yè)在選擇營銷工具之前，是否也應該先確定自己的戰(zhàn)略？ 　　宋新宇（以下簡稱宋）：我一直認為戰(zhàn)略層面比執(zhí)行層面更重要，如果方向錯了，執(zhí)行面的事情做得再好也沒有用。怎樣才能讓那些“進口”的舊船票登上“本土”企業(yè)的新客船，讓營銷人員從花花綠綠的工具箱里，挑出那些適合企業(yè)實際需要的營銷工具，為中國企業(yè)尤其是遭遇成長瓶頸的企業(yè)破解迷局呢？為此，我們采訪了易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長宋新宇博士，希望他對企業(yè)營銷的長期觀察和深入研究成果，能夠給我們以啟發(fā)。被稱為“有史以來對美國營銷影響最大”的書籍《定位》寫于20世紀80年代，然而中國的多數(shù)企業(yè)至今還在青春盲動和迅速衰老、死亡之間演練生存游戲；菲力蒲創(chuàng)維彩電、夏新手機和方太吸油煙機，并非銷量第一，但在同行業(yè)中卻能賣價最高，這就是工業(yè)設計創(chuàng)新的魅力之所在。企業(yè)在面對分眾解購的消費市場時，只有把產(chǎn)品、包裝和消費環(huán)境設計同市場的整合營銷傳播理論有機地結合起來，才能讓顧客擁有價值體驗，才能不斷活化自身的品牌形象，才能在效地實現(xiàn)對顧客的價值讓渡，才能實現(xiàn)企業(yè)的價值盈余。中國家電業(yè)經(jīng)過20年的發(fā)展，在全球市場的大格局中，品牌依然處在價值的最低層，遭受著歐美一輪又一輪的反傾銷懲罰。然而令人遺憾的是，整個90年代是中國企業(yè)模仿的年代，在創(chuàng)新設計零和的博弈困境中，沒有企業(yè)真正愿意成為創(chuàng)