【正文】 5年來(lái)的變化，首先是營(yíng)銷理念的變化。事實(shí)上，近兩年來(lái)，國(guó)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)，譬如聯(lián)想、華為、夏新、創(chuàng)維、方太、華帝、富安娜等等，都在不余遺力地提升自己的產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)能力，并在市場(chǎng)上創(chuàng)造出了驕人的業(yè)績(jī)?！　?　　產(chǎn)品創(chuàng)新與工業(yè)設(shè)計(jì) 　　產(chǎn)品同質(zhì)化與超飽和生產(chǎn)所引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)、傳播戰(zhàn)和渠道戰(zhàn)等，已經(jīng)成為企業(yè)決策者每天要面對(duì)的難題，但隱藏在競(jìng)爭(zhēng)背后的深層問題卻是企業(yè)核心技術(shù)的缺失，是產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)的短視。在面臨市場(chǎng)分眾解構(gòu)的時(shí)代，舒爾茨提出的從4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷）到4C（消費(fèi)者、成本、購(gòu)買的便利性和溝通）的轉(zhuǎn)變，已成為許多傳統(tǒng)企業(yè)加大自身營(yíng)銷變革和提升品牌價(jià)值的有力武器。 　　進(jìn)入21世紀(jì)的今天，舊方法還在不斷演繹著新的成功故事，聯(lián)想巧用章之怡，波導(dǎo)借力李玟，TCL手機(jī)大捧韓國(guó)影星金喜善，步步高借助美國(guó)影星施瓦辛格，聯(lián)通搬來(lái)姚明，不一而足。尤其是聯(lián)想重新設(shè)計(jì)企業(yè)標(biāo)識(shí)，可謂是興師動(dòng)眾，影響極大。在此期間，健力寶、海爾、萬(wàn)家樂、科龍和TCL等企業(yè)成為先后成為“吃螃蟹的人”。河南鄉(xiāng)村的許多老農(nóng)像朝圣一般，來(lái)亞細(xì)亞感受他們從來(lái)沒有體驗(yàn)過的神秘。 　　因此，只有尋根溯源地去了解社會(huì)變革初期的中國(guó)國(guó)情，了解從經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇到經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)的內(nèi)在源泉，了解中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的企業(yè)主體是如何真正向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的公司化轉(zhuǎn)變，了解中國(guó)市場(chǎng)要素結(jié)構(gòu)的進(jìn)化，才能在真正意義上理解市場(chǎng)營(yíng)銷在中國(guó)實(shí)踐的價(jià)值。 　　至于同時(shí)推出的“中國(guó)營(yíng)銷界十大爭(zhēng)議人物”，是因?yàn)槲覀儽仨氈覍?shí)于歷史的真相?？铺乩粘姓J(rèn)“失言”，華為的游擊術(shù)讓思科惱羞成怒，TCL在與湯姆遜、阿爾卡特的合資中占盡主動(dòng)……如此種種，雖然僅是曦光般的勝利，但是只要我們能及時(shí)站到巨人肩上，我們必然可以遐想山那邊別有洞天。 　　而在過去的25年或15年里，以“如履薄冰”或慷慨豪邁之心引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)前進(jìn)甚至行業(yè)躍進(jìn)的那些風(fēng)云人物們，也在相繼步入一個(gè)新拐點(diǎn)：全身而退的，心有不甘的，敗走麥城的，身陷囹圄的，改弦易轍的，蟄伏待起的，各有樣板，各有歡歌悲曲，正如古諺所說“橋歸橋，路歸路，各有歸途”。 　　《新營(yíng)銷》一如既往關(guān)注各種最新鮮滾燙的營(yíng)銷事件，關(guān)注中國(guó)經(jīng)濟(jì)的整體營(yíng)銷進(jìn)程，也關(guān)注全球化營(yíng)銷的狂飆突進(jìn)和潤(rùn)物無(wú)聲。 　　特別令我們欣慰的是，在新浪網(wǎng)、中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)和本刊聯(lián)合推出“影響中國(guó)營(yíng)銷進(jìn)程的25位風(fēng)云人物”電子調(diào)查表后，近5000名營(yíng)銷人士或營(yíng)銷愛好者熱情參與了評(píng)點(diǎn)，很多讀者還提出了寶貴意見。他們歷史性地上演過各自的精彩劇目，又因?yàn)闅v史的原因，成為精彩歷史劇中的話題式人物，任由人們彈彈贊贊。 　　概括起來(lái)，25年潮漲潮落，中國(guó)營(yíng)銷人跨越的五大步清晰可見。從古至今，中國(guó)農(nóng)民有沒有享受過平等和尊重？有沒有捍衛(wèi)過自己的權(quán)益？有沒有體驗(yàn)過陽(yáng)光一樣燦爛的微笑？他們付出了太多太多，得到的卻太少太少，他們?nèi)丝陔m然眾多，但地位始終最低。海爾的“海爾兄弟”形象是一個(gè)成功的創(chuàng)意，海爾學(xué)習(xí)和借鑒了日本企業(yè)出資拍攝動(dòng)畫片的做法，拍攝了《海爾兄弟》，在社會(huì)上產(chǎn)生了廣泛的影響力，“海爾兄弟”成為中國(guó)白家電行業(yè)最為亮麗、最具人性化和最具國(guó)際化審美風(fēng)格的品牌形象。　　 　　“標(biāo)王”現(xiàn)象與廣告崇拜 　　上個(gè)世紀(jì)80年代中后期，國(guó)人開始從主流媒體接觸到廣告。浙江溫州人靠明星先行一步，福建晉江人又緊隨其后，用明星代言，少了創(chuàng)意的煩惱，多了投放廣告的實(shí)惠，國(guó)內(nèi)企業(yè)樂此不疲?？讫?、恒基偉業(yè)和聯(lián)想等企業(yè)是這種理論實(shí)踐的先行者和受益者。應(yīng)該說，工業(yè)設(shè)計(jì)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的工業(yè)化進(jìn)程中，經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的創(chuàng)新發(fā)展，又借助IT時(shí)代新工具和新型材料的強(qiáng)大支持，從理論到應(yīng)用都日臻完善。創(chuàng)維彩電、夏新手機(jī)和方太吸油煙機(jī)，并非銷量第一，但在同行業(yè)中卻能賣價(jià)最高，這就是工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新的魅力之所在。 　　這種變化又首先體現(xiàn)在對(duì)待客戶的態(tài)度上。因?yàn)檫@些企業(yè)不知道，每一個(gè)企業(yè)都必須找到自己的目標(biāo)客戶群，只有目標(biāo)集中、明確，才能找到相應(yīng)的營(yíng)銷工具和方法。據(jù)我所知，中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)還不認(rèn)識(shí)自己的最終客戶。貝格國(guó)際管理咨詢公司），那時(shí)我們最大的對(duì)手就是中國(guó)本土的點(diǎn)子公司。因?yàn)橐越?jīng)銷商為主的渠道里面容易出問題，例如不可控制，要經(jīng)常進(jìn)行變換調(diào)整，于是就出現(xiàn)了新的動(dòng)向和新的措施。企業(yè)需要不停地去琢磨、去創(chuàng)新，不停地去設(shè)計(jì)，把失效的方法替換掉，采用新的手段和工具，從而摸索出適合自己的營(yíng)銷工具?！　?　　宋新宇 　　1981年至1990年，在德國(guó)科隆大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲碩士和博士學(xué)位。 　　如何理解營(yíng)銷觀念和營(yíng)銷價(jià)值，鎖定顧客和目標(biāo)市場(chǎng)，營(yíng)銷組合，關(guān)系營(yíng)銷等等，是《營(yíng)銷管理》一書給予我們的最寶貴財(cái)富。里斯、特勞特 　　《定位》是營(yíng)銷人、廣告人、策劃人的必讀之書。而這種過程不是一種先期的課程或者通過想象就可以完成的，需要的是一種不斷的自我激勵(lì)過程。采取什么樣的營(yíng)銷方式并不是成功的秘訣，關(guān)鍵的是基于實(shí)踐中的針對(duì)每個(gè)營(yíng)銷事件所采取的不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略，才是成功與否的核心所在。 　　還好拉姆 　　還是舒爾茨老先生乖巧，當(dāng)整合逐漸在中國(guó)的先生們手下走了樣，他不失時(shí)機(jī)地推出了《新整合營(yíng)銷》。也就是說，中國(guó)可能只需要用西方人不到一半的時(shí)間就可以達(dá)到同樣的水平?！　?　　應(yīng)對(duì)措施 　　1．持續(xù)不斷地研究市場(chǎng)需求的發(fā)展與變化，通過學(xué)習(xí)和探索，不斷提高企業(yè)的整體營(yíng)銷基本功，抓住對(duì)自己有價(jià)值、自己也有能力和優(yōu)勢(shì)滿足的細(xì)分市場(chǎng)及其市場(chǎng)增長(zhǎng)所帶來(lái)的機(jī)會(huì)。他們一生戎馬倥傯，卻往往以悲劇收?qǐng)?。倪?rùn)峰的好斗和強(qiáng)勢(shì)，讓其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顫抖，但同時(shí)也注定了他個(gè)人的命運(yùn)絕對(duì)不是一個(gè)溫柔的結(jié)局。 　　倪潤(rùn)峰在這里打了三個(gè)賭，第一，他賭國(guó)家打擊走私的決心比市場(chǎng)的力量更加強(qiáng)大，第二，賭的是商人的道德，第三，他賭新的替代技術(shù)不會(huì)這么快進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。更讓長(zhǎng)虹始料未及的是，在1999年，索尼推出了純平彩電，國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)紛紛跟進(jìn)，傳統(tǒng)型彩電的彩管需求萎縮，這讓長(zhǎng)虹通過壟斷彩管供應(yīng)量來(lái)遏制產(chǎn)量的計(jì)劃徹底破滅。我們無(wú)法也無(wú)權(quán)下結(jié)論哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更能把企業(yè)帶上成功的快車道，但是從目前看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人如果傾向于一種柔性和包容的風(fēng)格，企業(yè)成長(zhǎng)的彈性和生命力似乎更勝一籌。 　　張瑞敏是一名非常善于學(xué)習(xí)的人。這對(duì)于海爾的品牌威名而言，簡(jiǎn)直是開了一個(gè)殘酷的玩笑。 　　李東生：資源整合的集大成者 　 　　已經(jīng)不斷地有人在談?wù)揟CL是否超越海爾的問題了。據(jù)稱，在購(gòu)并完成之后，李東生的工作重心便轉(zhuǎn)移到了海外事業(yè)這一塊。但在李東生的掌控下，TCL一開始就按照國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)高起點(diǎn)運(yùn)作，包括廣告投放、CI、渠道終端的重新組織，在極短的時(shí)間內(nèi)便在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，僅用了3年時(shí)間，就一躍成為全行業(yè)第三名。 任正非：讓洋對(duì)手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋者　　 　　當(dāng)被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場(chǎng)的廣泛贊譽(yù)和頂禮膜拜之時(shí)，它卻不得不為一家來(lái)自中國(guó)的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。 　　如果要評(píng)選哪家企業(yè)最能代表中國(guó)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)實(shí)力上所取得的成就，毫無(wú)疑問就是華為。 　　任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。 　　“華為的冬天來(lái)臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句語(yǔ)提醒華為。 營(yíng)銷大匠　　宗慶后：跨國(guó)公司也可能是紙老虎 　 　　如果你42歲的時(shí)候仍然蹬著腳踏車在大街小巷叫賣冰棍，你是否相信你一生的“命運(yùn)”合該如此？宗慶后肯定會(huì)對(duì)這種想法嗤之以鼻，他從42歲開始創(chuàng)業(yè)，用了17年的時(shí)間把一個(gè)名不見經(jīng)傳的校辦工廠變成了全球第五大食品生產(chǎn)企業(yè)。在廣告行業(yè)，以廣告突破市場(chǎng)的例子比比皆是，比娃哈哈的業(yè)績(jī)更加輝煌的企業(yè)也不在少數(shù)，但是當(dāng)年和娃哈哈一起笑傲江湖的企業(yè)如今大多已銷聲匿跡，只有娃哈哈依然生機(jī)勃勃?！爸卸说娜擞械投说男枨?，低端的人有中端的需求。在對(duì)經(jīng)銷商的掌控上，宗慶后也毫不手軟，他不僅時(shí)常對(duì)這些經(jīng)銷商耳提面命，而且還把所有的二級(jí)批發(fā)商掌握在手中，絕不讓一級(jí)批發(fā)商一手遮天。 　　面對(duì) “蒙牛奇跡”的說法，牛根生解釋說：“就像畫家、書法家不可能在短期內(nèi)成就傳世名作，都是需要厚積勃發(fā)的。1999年也是牛根生的創(chuàng)業(yè)年。2003年10月15日，中國(guó)首位航天員楊利偉上天，蒙牛成了唯一的牛奶贊助商。在我看來(lái)，21世紀(jì)中國(guó)最會(huì)營(yíng)銷的企業(yè)之一非蒙牛莫屬，它總能使自己處在焦點(diǎn)的中心。心寬體胖，看起來(lái)甚至有點(diǎn)笨拙，但卻腦子好使，既是經(jīng)營(yíng)奇才，也是媒體高手。另類風(fēng)格、成本控制和明星策略是鳳凰衛(wèi)視成功的三大利器。整個(gè)鳳凰控股有限公司下轄5個(gè)臺(tái)的人員也不過三五百人，名牌欄目“鳳凰早班車”的班底就4個(gè)人，這還沒有國(guó)內(nèi)同類節(jié)目的校對(duì)人員多。張偉平作為電影圈的“門外漢”，沒有電影圈墨守成規(guī)的做法，而是真正把電影作為一種文化產(chǎn)業(yè)來(lái)做，把成熟的市場(chǎng)運(yùn)作手段運(yùn)用其中，奇招迭出，大手筆不斷，充分利用了商品包裝和市場(chǎng)營(yíng)銷手段，創(chuàng)造了《英雄》奇跡。 　　而自從聯(lián)想戰(zhàn)略裁員風(fēng)波出來(lái)之后，一時(shí)之間，楊元慶受到了四面八方的責(zé)難。躋身中國(guó)市場(chǎng)三甲之列，楊元慶也因此被業(yè)界譽(yù)為“銷售奇才”，甚至有一個(gè)出于嫉妒的說法把他形容為“賣PC的騾子”?！　?　　楊元慶訪談 　　記：談一下被公眾評(píng)選為“影響中國(guó)營(yíng)銷進(jìn)程的25位風(fēng)云人物”之一的感受。但是同樣的，我們還存在很多思維慣性。當(dāng)“標(biāo)王”現(xiàn)象頻遭“魔咒”時(shí)，“無(wú)冕標(biāo)王”步步高的業(yè)績(jī)一直良好，其產(chǎn)品市場(chǎng)占有率都在前三名之列，無(wú)繩電話和語(yǔ)言復(fù)讀機(jī)是第一名。步步高在多元化的問題上非常謹(jǐn)慎，因?yàn)槎斡榔綄⒆约憾ㄎ粸橹行∑髽I(yè)，沒有“做中國(guó)的松下”這樣的目標(biāo)。國(guó)內(nèi)三項(xiàng)指標(biāo)都獲得第一名的企業(yè)，只有海南航空一家。太陽(yáng)神的兩大拳頭產(chǎn)品──生物保健口服液與猴頭菇口服液──在1993年巔峰時(shí)期創(chuàng)下的63％的市場(chǎng)占有率更是一個(gè)神話。迅猛的多元化擴(kuò)張把一批毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的年輕人推上他們從未涉足的管理崗位，20多個(gè)項(xiàng)目的投資因此全軍覆沒。 　　吳炳新：大師氣概毀于細(xì)節(jié)魔鬼 　　三株用3年時(shí)間把一個(gè)保健品從零做到了80億元，在隨后一兩年的時(shí)間里，銷售額又從80億元跌落到了一兩億元，到底是什么讓它發(fā)生了如此戲劇性的變化？ 　　三株總裁吳炳新堪稱營(yíng)銷界的奇人，最早做過豆芽生意，承包過商店和糕點(diǎn)廠。他把全國(guó)劃分為東北、華北、西北、華南四大“戰(zhàn)區(qū)”，四區(qū)設(shè)“戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理”，由總部協(xié)調(diào)指揮。但是，授權(quán)來(lái)得太晚，習(xí)慣于執(zhí)行命令的分公司面對(duì)突如其來(lái)的權(quán)力顯得無(wú)所適從。凡此種種，銷售人員對(duì)公司的忠誠(chéng)逐漸喪失殆盡，一旦別的企業(yè)開出更優(yōu)越的條件，銷售骨干就紛紛跳槽。史玉柱的企劃理念處處體現(xiàn)著濃厚的行伍色彩，巨人的廣告也都別具一種軍事風(fēng)格。 　　如今，腦白金的廣告仍然遭到了人們的極大非議，其惡俗的商業(yè)訴求讓許多人難以接受和適應(yīng)。當(dāng)潘石屹手下的4名銷售副總監(jiān)和20多名銷售員在香港代理商鄧智仁的策劃下借反對(duì)末尾淘汰制而“起義”，集體倒戈去了中國(guó)第一商城的時(shí)候，潘石屹主動(dòng)與媒體接觸，發(fā)動(dòng)了輿論攻勢(shì)，最終扭轉(zhuǎn)乾坤，獲得了主動(dòng)權(quán)，打了一個(gè)漂亮的翻身仗。 　　潘石屹說：“當(dāng)一個(gè)人解決了溫飽問題后，再多的錢都只是一些數(shù)字的變化。 　　潘石屹：給一點(diǎn)陽(yáng)光，就通體燦爛 　　上個(gè)世紀(jì)90年代初，潘石屹在海南賺到第一桶金后，便果斷地撤出海南北上京城重新創(chuàng)業(yè)。他開始反思這種聲勢(shì)巨大而收效甚微的營(yíng)銷方式。 　　三株的神話留給后人許多遐想和猜測(cè)，但對(duì)吳炳新來(lái)說，從三株失敗的教訓(xùn)中，能回味的東西依然很多。幾年后，當(dāng)吳炳新接受采訪談及這一段歷史時(shí)，他堅(jiān)持認(rèn)為“常德事件”是導(dǎo)致三株一蹶不振的最重要原因。 　　三株在全國(guó)建立了600個(gè)分公司、2000個(gè)辦事處，擁有15萬(wàn)營(yíng)銷人員。1994年，吳炳新創(chuàng)辦三株實(shí)業(yè)有限公司并任總裁，他的另一個(gè)身份是三株醫(yī)藥生物研究所首席科學(xué)家。2002年，與他14年前親手創(chuàng)建的企業(yè)揮淚告別。作為中國(guó)品牌行銷最早的覺悟者之一，懷漢新率先嘗試了許多為今天的企業(yè)津津樂道的新名詞，比如職業(yè)經(jīng)理人、多元化、資本市場(chǎng)等等。從這個(gè)角度講，它在中國(guó)走得比較靠前，但跟國(guó)際水平比，我覺得差距還是很明顯的。如果這種說法屬實(shí)，那么人們對(duì)他的評(píng)價(jià)果然不虛：陳峰是靠“說故事”的能力領(lǐng)導(dǎo)海航集團(tuán)乘風(fēng)破浪的。 　　“敢為人后”，就是在市場(chǎng)定位上，甘心做跟隨者，只進(jìn)入成熟的市場(chǎng)，重視并利用先行者的經(jīng)驗(yàn)，遵循他們已經(jīng)采用的模式，自己不輕易進(jìn)行新的嘗試，以降低風(fēng)險(xiǎn)。只有敢于沖破舊的模式，敢于創(chuàng)新，我們才能在新的市場(chǎng)環(huán)境下生存，才能不斷地提高企業(yè)整體的營(yíng)銷能力。而作為我個(gè)人來(lái)說，我只是站在了聯(lián)想這個(gè)巨人的肩膀上，不敢說我為中國(guó)營(yíng)銷做出了多大的貢獻(xiàn)，我們只是在正確的時(shí)刻做了一些正確的事情。 　　但I(xiàn)T的冬天接踵而至。 　　盡管聯(lián)想老帥柳傳志“護(hù)犢”心切，強(qiáng)調(diào)楊元慶的任命是經(jīng)過監(jiān)督及考察的，聯(lián)想集團(tuán)2002年至2003年的盈利有５０％的增長(zhǎng)。他們共同創(chuàng)造了《英雄》奇跡，并將《十面埋伏》的夢(mèng)想變成了現(xiàn)實(shí)。對(duì)此，鳳凰名嘴竇文濤曾借節(jié)目談話自我調(diào)侃說：“（咱鳳凰衛(wèi)視）把女人當(dāng)男人使，把男人當(dāng)牲畜使。對(duì)此，劉長(zhǎng)樂曾說：“我們要做的是全力以赴為觀眾提供另類品牌，這是我們的賣點(diǎn)。從1996年開播，通過國(guó)際商業(yè)化運(yùn)作，5年時(shí)間從一個(gè)頻道發(fā)展為擁有5個(gè)頻道的電視平臺(tái)，從區(qū)域性的衛(wèi)視發(fā)展為全球性的衛(wèi)視。 　　蒙牛的成功更是品牌的成功，之所以成功，就在于它找到了“草原概念”的根，抓住內(nèi)蒙古最優(yōu)勢(shì)的東西，將“草原概念”轉(zhuǎn)化為真實(shí)的產(chǎn)業(yè)鏈條和基地，轉(zhuǎn)化為“蒙牛品牌競(jìng)爭(zhēng)力”優(yōu)勢(shì)。 　　2004年6月10日，蒙牛集團(tuán)在香港主板成功掛牌上市?！睘榛I措資金，幾個(gè)人費(fèi)盡心機(jī)、千辛萬(wàn)苦籌集了900萬(wàn)元，沒承想?yún)s被人舉報(bào)，一些穿著執(zhí)法人員服裝的人以“非法集資”為由把牛根生的幾名創(chuàng)業(yè)伙伴帶走。我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)有四五百人來(lái)自伊利集團(tuán)，應(yīng)該說是伊利集團(tuán)中最有特點(diǎn)的四五百人。他說過：“跨國(guó)公司只不過是一個(gè)普通的競(jìng)爭(zhēng)者，它們有它們的優(yōu)勢(shì)和局限，在競(jìng)爭(zhēng)中它們既有可能是狼，也可能變成紙老虎。到了2001年非?？蓸返漠a(chǎn)銷量已經(jīng)達(dá)到62萬(wàn)噸。事實(shí)上，宗慶后最值得借鑒的一點(diǎn)就是他非常會(huì)審時(shí)度勢(shì)，知道該什么時(shí)候做，該怎么樣做。 　　宗慶后生命的分水嶺出現(xiàn)在1987年?！　?　　著名財(cái)經(jīng)作家、《華為真相》作者程?hào)|升評(píng)價(jià)任正非和華為： 　　大凡真正的大企業(yè)家，首先應(yīng)該是個(gè)思想家，對(duì)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，以自己獨(dú)特的思想認(rèn)識(shí)、影響和指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。 　　在營(yíng)銷方式上，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為也令人感到奇特。當(dāng)然華為這一成績(jī)的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計(jì)血本的研發(fā)投入有密切關(guān)系。 　　任正非的經(jīng)歷的確夠讓人贊嘆的。正是這些奠定了TCL日