【正文】 術營銷再到文化營銷，華為做得有條不紊。任正非對企業(yè)目標的界定，對企業(yè)管理的創(chuàng)新，對智力價值的承認，都開創(chuàng)了中國民營企業(yè)之先河?！?　　華為因為任正非而成功，任正非因為思想而杰出?！?　　中國從來就不缺企業(yè)家，但從來都缺真正的商業(yè)思想家──在當代中國，任正非應該算是一個。 營銷大匠　　宗慶后：跨國公司也可能是紙老虎 　 　　如果你42歲的時候仍然蹬著腳踏車在大街小巷叫賣冰棍，你是否相信你一生的“命運”合該如此？宗慶后肯定會對這種想法嗤之以鼻，他從42歲開始創(chuàng)業(yè)，用了17年的時間把一個名不見經(jīng)傳的校辦工廠變成了全球第五大食品生產(chǎn)企業(yè)。更令人驚奇的是，在17年的快速發(fā)展過程中，娃哈哈沒有用銀行的一分錢貸款，相反在銀行里還有一二十億元的自有資金。 　　宗慶后生命的分水嶺出現(xiàn)在1987年。此前的20年里，他混跡于中國最低層的市場環(huán)境中，最慘的時候一筆生意只賺了一塊錢。從1987年開始，宗慶后厚積薄發(fā)，到2003年，娃哈哈的營業(yè)額已經(jīng)超過了100億元人民幣，躋身全球五大食品制造企業(yè)之列。 　　宗慶后的發(fā)家模式和許多其他企業(yè)相比并沒有什么出奇之處。1988年，娃哈哈推出了自己的第一個產(chǎn)品──娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，當時廠里的流動資金只有10萬元，但是宗慶后依然面不改色地簽下了20萬元的廣告合同。廣告引爆了娃哈哈的市場，當年娃哈哈的銷售收入達到了488萬元。在廣告行業(yè)，以廣告突破市場的例子比比皆是，比娃哈哈的業(yè)績更加輝煌的企業(yè)也不在少數(shù)，但是當年和娃哈哈一起笑傲江湖的企業(yè)如今大多已銷聲匿跡，只有娃哈哈依然生機勃勃。 　　不少媒體連篇累牘地總結(jié)娃哈哈的成功經(jīng)驗，盛贊它“不做第一個吃螃蟹的人”“不做則已、要做就要做到最好”。事實上，宗慶后最值得借鑒的一點就是他非常會審時度勢，知道該什么時候做，該怎么樣做。宗慶后也親口承認：“我一年有一半時間在外面跑市場，我相信我個人的市場感覺，這種感覺就是娃哈哈市場發(fā)展的核心競爭力?！?　　非常可樂是經(jīng)常被媒體拿來說事的一個產(chǎn)品。確實，在非?？蓸窓M空出世之前，沒有人相信中國企業(yè)可以生產(chǎn)可樂，更不會相信中國的可樂能夠沖擊兩樂霸主的江湖地位。這在任何市場調(diào)查和營銷學經(jīng)典里面都不會找到論據(jù)。但是宗慶后非常執(zhí)著，他把眼光放到廣闊的農(nóng)村市場，創(chuàng)新地借鑒了兩樂的包裝和口味。“中端的人有低端的需求，低端的人有中端的需求?！边@是宗慶后對非常可樂的解讀。到了2001年非?？蓸返漠a(chǎn)銷量已經(jīng)達到62萬噸。2002年，非?？蓸烽_始向城市進軍，主攻城市后的第一個月，銷售額增長率超過60%。 　　一位偉人曾說過“槍桿子里出政權(quán)”，深諳中國國情的宗慶后一直對娃哈哈的經(jīng)營管理權(quán)保持著高度的控制力。一個最典型的例子，娃哈哈和樂百氏先后與達能合作。然而，合作之后樂百氏的老總何伯權(quán)失去了對企業(yè)的控制權(quán)，被迫退位。但這一幕并沒有在娃哈哈發(fā)生，達能雖向娃哈哈投資1億元，卻沒能派一個人進入娃哈哈的管理層，宗慶后依然大權(quán)在握。在對經(jīng)銷商的掌控上，宗慶后也毫不手軟，他不僅時常對這些經(jīng)銷商耳提面命，而且還把所有的二級批發(fā)商掌握在手中，絕不讓一級批發(fā)商一手遮天。 　　宗慶后是一個不折不扣具有中國特色的企業(yè)家，他了解中國的市場，也知道如何避實就虛地贏得勝利。他說過：“跨國公司只不過是一個普通的競爭者，它們有它們的優(yōu)勢和局限，在競爭中它們既有可能是狼，也可能變成紙老虎。” 許多人對這些言語并不陌生，在60多年前，正是那位最先提出“一切反動派都是紙老虎”“農(nóng)村包圍城市”“槍桿子里出政權(quán)”等論斷的偉人締造了新中國。如今，他的思想已經(jīng)成為大多數(shù)本土企業(yè)家須臾不可離的經(jīng)商教案。 　　牛根生：把牛奶賣到太空去 　 　　外界在評論牛根生領導下的蒙牛集團高速成長時常用的一個詞匯是：“奇跡?！边@個“奇跡”的軌跡是：3年時間，蒙牛乳業(yè)從行業(yè)排名千名之外到躋身四強，并成功打造出一個中國馳名商標。1999年，蒙牛乳業(yè)成立當年便實現(xiàn)銷售收入4365萬元；2000年，二期工程投入使用，； 2002年，蒙牛的三期工程竣工，銷售收入突破20個億元；2003年更是達到51億元。 　　面對 “蒙牛奇跡”的說法，牛根生解釋說：“就像畫家、書法家不可能在短期內(nèi)成就傳世名作，都是需要厚積勃發(fā)的。其實蒙牛也一樣，蒙牛也并非是3年到4年的公司，從中國乳業(yè)來看，我們發(fā)展的歷史并不是三四年；從整個行業(yè)來看，我們團隊從事管理的時間是最長的，我自己從事乳業(yè)25年，在牧場5年，在伊利集團16年，加上蒙牛發(fā)展的4年多時間，一共是25年。我們整個團隊有四五百人來自伊利集團，應該說是伊利集團中最有特點的四五百人。所以大家千萬不要被蒙牛成立后的這4年時間所誤導。”　 　　事實上，牛根生并非是主動創(chuàng)業(yè)的。1999年，《中國證券報》刊登了這樣一則公告：“伊利股份有限公司鑒于公司生產(chǎn)經(jīng)營副總裁牛根生同志不再適于擔任該職，公司董事會決定對其予以免職。”從這一年回溯到1978年牛根生作為一名洗瓶工進入伊利集團，時間為21年。 　　然而，一紙公告無情地割斷了過去。1999年也是牛根生的創(chuàng)業(yè)年?；叵氘敵踹@一幕，牛根生說：“企業(yè)新生時，每走一步都非常艱難，簡直是不堪回首?！睘榛I措資金，幾個人費盡心機、千辛萬苦籌集了900萬元，沒承想?yún)s被人舉報，一些穿著執(zhí)法人員服裝的人以“非法集資”為由把牛根生的幾名創(chuàng)業(yè)伙伴帶走。盡管此后縣委書記和縣長做了擔保，但銀行賬戶仍被凍結(jié)了一個星期。禍不單行的是，當蒙牛送出第一車奶時就被劫持，人被抓起來，奶全被倒在路上。 　　然而，牛根生和他的蒙牛就好像一座長期休眠的火山，驟然間爆發(fā)起來。 　　2003年１月，中共中央總書記、國家主席胡錦濤視察蒙牛集團。這一年的1月8日，胡錦濤總書記在中央農(nóng)村工作會議上，脫稿講了10分鐘，其中8分鐘是講蒙牛集團的。2003年10月15日，中國首位航天員楊利偉上天，蒙牛成了唯一的牛奶贊助商。同年11月18日，央視2004年黃金段位廣告招標會上，一舉奪取了“標王”。 　　2004年6月10日，蒙牛集團在香港主板成功掛牌上市。當時香港主板市場市道低迷，蒙牛跑贏大市，激活了一度低迷的香港股市，國際認購踴躍，在價格區(qū)間的最高端定價，募集資金近14億元人民幣。蒙牛集團管理層的大多數(shù)人，立馬成了引人注目的“百萬富翁”、“千萬富翁”。其中，％的牛根生，一夜之間身價過億。而富有戲劇性的是蒙牛八大創(chuàng)業(yè)元老均來自伊利，90%的中層干部來自伊利，雖然伊利至今對這400多人的出走耿耿于懷，但是因為蒙牛的存在，伊利不僅沒有元氣大傷，反而提速發(fā)展，這一點也很耐人尋味。 　　著名品牌策劃人　 李光斗點評： 　　蒙牛的成功是21世紀中國經(jīng)濟風起云涌大潮中一道靚麗的風景。在我看來，21世紀中國最會營銷的企業(yè)之一非蒙牛莫屬，它總能使自己處在焦點的中心。從創(chuàng)業(yè)歷程、打造中國乳都，到中國航天員專用乳制品、在香港上市的第一家民營企業(yè)紅籌股，蒙?？偰茏プ∈鼙姷难矍?、媒體的眼球，引發(fā)宣傳熱潮。 　　蒙牛的成功更是品牌的成功，之所以成功，就在于它找到了“草原概念”的根，抓住內(nèi)蒙古最優(yōu)勢的東西，將“草原概念”轉(zhuǎn)化為真實的產(chǎn)業(yè)鏈條和基地，轉(zhuǎn)化為“蒙牛品牌競爭力”優(yōu)勢。 　　蒙牛的成功也是制度的成功。蒙牛自創(chuàng)立之初，就解決了股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰這一許多中國企業(yè)的先天不足：它是一家完全由100%自然人持股同時又吸納境外投資機構(gòu)入股的純民營股份制企業(yè)，以牛根生為代表的蒙牛管理團隊已浸淫乳業(yè)數(shù)十年，深諳中國乳業(yè)現(xiàn)狀，形成了可持續(xù)增長的團隊勢能。如今在香港上市成功，將進一步優(yōu)化蒙牛的股本結(jié)構(gòu)，完善蒙牛的公司治理結(jié)構(gòu)。 劉長樂：以最經(jīng)濟的方式揮霍明星效應 　　　他被尊為“佛商”，被稱為傳媒“智者”和“大亨”，是香港人傳說中的“神秘的大佛”。 　　這就是鳳凰衛(wèi)視董事局主席、行政總裁劉長樂。心寬體胖，看起來甚至有點笨拙，但卻腦子好使，既是經(jīng)營奇才，也是媒體高手。劉長樂主持下的鳳凰衛(wèi)視，創(chuàng)意不斷，好評如潮。從1996年開播，通過國際商業(yè)化運作，5年時間從一個頻道發(fā)展為擁有5個頻道的電視平臺，從區(qū)域性的衛(wèi)視發(fā)展為全球性的衛(wèi)視。只要逮住機會，鳳凰衛(wèi)視的記者必然會及時燦爛，但真正的明星卻是幕后的劉長樂。 　　關于他的身世，據(jù)稱他曾在中央人民廣播電臺做過記者、編輯、新聞評論員及高級管理人員。1988年移居海外后，劉長樂在石油貿(mào)易和房地產(chǎn)業(yè)務上掘到了“第一桶金”，然后果斷地從地產(chǎn)經(jīng)營中激流勇退，避過了此后綿延日久的樓市低迷。 　　盡管鳳凰衛(wèi)視始終宣稱自己的定位是全世界華人社區(qū)，內(nèi)地只是它的一部分收視者，但是從經(jīng)營的角度來說，鳳凰衛(wèi)視只能選擇內(nèi)地作為突破口。 　　而要在內(nèi)地市場上切分蛋糕，必須滿足兩個條件，一是節(jié)目質(zhì)量，二是突破限制。另類風格、成本控制和明星策略是鳳凰衛(wèi)視成功的三大利器。有人曾形容鳳凰衛(wèi)視是個“四不像”，既不像中國大陸的電視臺，也不像港、臺或新加坡的。對此，劉長樂曾說：“我們要做的是全力以赴為觀眾提供另類品牌，這是我們的賣點?！彼傅摹傲眍悺?，是指在節(jié)目中加大港、臺和中華傳統(tǒng)文化的分量。這一點，通過鳳凰衛(wèi)視的節(jié)目主持人，就可以看得出來：既有來自臺灣的謝亞芳與劉海若，也有來自大陸的陳曉楠等人，而閭丘露薇在進入鳳凰衛(wèi)視之前已經(jīng)移民香港，這個主持人群體是完整意義上的中國團隊。所以，劉長樂的一句口頭禪就是“東西南北大薈萃”，這也是鳳凰衛(wèi)視節(jié)目的特點，而觀眾和市場對這個另類“拼盤”似乎并不排斥。 　　在成本控制方面，鳳凰衛(wèi)視在香港的演播室只有普通客廳大小，加上辦公室、控制室等地盤，全部面積只有3000平方米，而且還不是在繁華的中環(huán)商業(yè)區(qū)，而是在九龍居民區(qū)；北京的“鳳凰會館”則蝸居于人民大學附近的一個六層小樓上，簡陋的條件和鳳凰衛(wèi)視的名氣無法相提并論，和國內(nèi)電視臺一擲千金的氣派更有云泥之別。鳳凰衛(wèi)視中文臺的全部人馬只有150人，還趕不上內(nèi)地一些省級電視臺新聞部的工作人員數(shù)量。整個鳳凰控股有限公司下轄5個臺的人員也不過三五百人，名牌欄目“鳳凰早班車”的班底就4個人，這還沒有國內(nèi)同類節(jié)目的校對人員多。而行程4萬多公里、經(jīng)過11個國家的“千禧之旅”，直接成本只有800多萬元，這在內(nèi)地的電視臺是想也不敢想的事。對此，鳳凰名嘴竇文濤曾借節(jié)目談話自我調(diào)侃說：“（咱鳳凰衛(wèi)視）把女人當男人使，把男人當牲畜使?！薄　?　　鏈接人物： 　　王長田 　　1988年，王長田從復旦大學新聞學院畢業(yè)； 1990年進入《中華工商時報》，3年后升任市場新聞部副主任；1995 年，他在北京電視臺策劃推出《北京特快》，并使其發(fā)展成為當時國內(nèi)最優(yōu)秀的新聞欄目。之后，王長田創(chuàng)辦了光線傳媒，如今光線傳媒已成為中國最大的民營傳媒娛樂企業(yè)，旗下?lián)碛小秺蕵番F(xiàn)場》《海外娛樂現(xiàn)場》《中國音樂風云榜》等十幾個強勢節(jié)目、200多名員工，播出范圍覆蓋全國300多家電視臺。 　　其經(jīng)典語錄：我們要做時代華納的結(jié)構(gòu)，也就是娛樂和傳媒的綜合平臺?！　?　　張偉平 　　在認識張藝謀之前，張偉平的職業(yè)歷程是某醫(yī)院的藥劑師、某外企的部門經(jīng)理和地產(chǎn)商人。但在一次聚會上偶然與張藝謀相識，兩人一見如故。張偉平作為電影圈的“門外漢”，沒有電影圈墨守成規(guī)的做法，而是真正把電影作為一種文化產(chǎn)業(yè)來做，把成熟的市場運作手段運用其中，奇招迭出，大手筆不斷，充分利用了商品包裝和市場營銷手段，創(chuàng)造了《英雄》奇跡。 　　在認識張偉平之前，張藝謀已經(jīng)是享譽世界的大導演，但直到認識張偉平之后，張藝謀才成為一塊商機無限的金字招牌。他們共同創(chuàng)造了《英雄》奇跡，并將《十面埋伏》的夢想變成了現(xiàn)實。張藝謀與張偉平的相遇，堪稱藝術與商業(yè)的完美結(jié)合。 　　經(jīng)典語錄：張藝謀是種蘿卜的,我是賣蘿卜的。 　　楊元慶：一流大副，尚待證明的船長 　 　　2004年是楊元慶的不惑之年，也是一個讓他感到壓力倍增的“多事”之年。 　　面對3年大考成績單，楊元慶興許后悔3年前的沖動。3年前楊元慶對股東的許諾是：3年之后營業(yè)額完成600億元，沖擊世界500強！而結(jié)果是整個聯(lián)想控股的業(yè)績而只有403億元。 　　而自從聯(lián)想戰(zhàn)略裁員風波出來之后，一時之間，楊元慶受到了四面八方的責難。這場議論的焦點在于：一場比賽輸了球，究竟誰應該承擔責任？憑什么只換球員不換教練？ 　　面對股東“聯(lián)想集團為何去年盈利只增長3．5％的質(zhì)疑，日前，聯(lián)想集團主動把其7位董事今年的薪酬平均減少四成，其中，總裁楊元慶的年薪減少一半。 　　盡管聯(lián)想老帥柳傳志“護犢”心切，強調(diào)楊元慶的任命是經(jīng)過監(jiān)督及考察的，聯(lián)想集團2002年至2003年的盈利有５０％的增長。但楊元慶自己仍坦然承認：“2000年制定規(guī)劃時，很多目標及策略是以2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹帶來的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展為參照制定的，未能準確預知之后的增速放緩和調(diào)整?！睏钤獞c的這種敢于擔當責任的精神，說明當年柳傳志評價楊元慶、郭為“哭著喊著要進步”確實眼光“毒”到。 　　1989年年初，楊元慶只是因為從中國科技大學研究生畢業(yè)之后必須要找一個工作，而自己在研究所做論文的經(jīng)歷又使他不太喜歡在研究所里搞研究，碰巧聯(lián)想第一次公開向社會招聘員工，于是，他就抱著到企業(yè)做研發(fā)，然后伺機出國的想法來到了聯(lián)想。那時的楊元慶當然不會想到自己日后要在中國的信息產(chǎn)業(yè)叱咤風云。 　　僅僅4年過后，29歲的楊元慶出任聯(lián)想微機事業(yè)部總經(jīng)理。，躋身中國市場三甲之列，楊元慶也因此被業(yè)界譽為“銷售奇才”，甚至有一個出于嫉妒的說法把他形容為“賣PC的騾子”。之后的楊元慶更是一路春風得意：1995年，出任聯(lián)想集團助理總裁；1996年，晉升為集團副總裁；1998年，任集團高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理；2000年，楊元慶任聯(lián)想集團高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁；2001年，成為聯(lián)想集團總裁兼CEO，正式接班，被外界稱為“聯(lián)想少帥”。 　　但IT的冬天接踵而至。 　　就在聯(lián)想的業(yè)績徘徊不前時，聯(lián)想最大的“敵人”戴爾在中國的業(yè)務卻在以驚人的增長速度搶奪市場空間。%的超速增幅，從而成為迄今為止中國大陸PC市場上增長最快的電腦廠商。 　　付出學費之后的聯(lián)想，新的3年規(guī)劃是立馬進行“戰(zhàn)略瘦身”?！拔覀兘衲昴瓿踔贫ǖ穆?lián)想未來3年到5年戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃里我們首要強調(diào)的是專注，以ＰＣ、手機的技術產(chǎn)品業(yè)務為代表的這塊業(yè)務，是我們核心競爭力所在?！钡裉斓膭諏嵡∏膫?cè)面證實了過去3年的理想主義?！　?　　楊元慶訪談 　　記：談一下被公眾評選為“影響中國營銷進程的25位風云人物”之一的感受。您認為自己