【正文】 有時候覺得自己像個神經(jīng)病。為了更好地面對未來的競爭, 我國零售商首先要樹立起競爭的理念, 具有生存的壓力和緊迫感, 以更加積極的態(tài)度參與競爭。其次, 應(yīng)積極培養(yǎng)供貨商和建立上游供應(yīng)基地, 構(gòu)筑起高度戰(zhàn)略同盟體系。應(yīng)該說家樂福的擴(kuò)一張戰(zhàn)略確有成本低的優(yōu)勢, 但也有不能有效整合供應(yīng)鏈, 難于處理好同供應(yīng)商關(guān)系, 難于同供應(yīng)商共同發(fā)展的不足。這是沃爾瑪領(lǐng)先于所有對手的核心競爭力，而這一點甚至無法模仿———要不你也放顆衛(wèi)星？但是在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店開始，沃爾瑪就一直避開在大城市的激烈競爭，走“小城鎮(zhèn)的發(fā)展路線”，也就是中國人所熟悉的“農(nóng)村包圍城市”的策略。具體來看, 如果沃爾瑪去開拓農(nóng)村市場, 不失為一個增長性的可行戰(zhàn)略?！辈ㄌ剡M(jìn)一步指出, 競爭優(yōu)勢來自要么是比競爭對手的成本更低, 要么是與競爭對手形成顯著的差異。她先在夜班部，從熟悉貨架的擺放到專柜的設(shè)置奧妙等方面，一步步地深索，并不斷有新的想法出現(xiàn)。他們對于需要哪一類的人才會不斷地進(jìn)行挖掘和篩選。 標(biāo)準(zhǔn)的采購運作實行連鎖經(jīng)營的最大優(yōu)勢就是產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。Telxon終端是一個無線掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。3．先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。1984年，沃爾馬開發(fā)了一套市場營銷管理軟件系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以使每家商店按照自身的市場環(huán)境和銷售類型制訂出相應(yīng)的營銷產(chǎn)品組合。沃爾瑪將建立采購和物流系統(tǒng)放在了迅速開店之前，是其擴(kuò)張戰(zhàn)略的核心部分，隨著并購力度加大及逐漸進(jìn)入二級城市拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開店速度必然加快，店鋪網(wǎng)也將構(gòu)建起來，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈、物流及信息優(yōu)勢等將不再離散，而自成一體，整體發(fā)力，后發(fā)制人。店內(nèi)應(yīng)聘專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機(jī)、錄象機(jī)及相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。表現(xiàn)在保健品、護(hù)膚品、禮品、休閑娛樂品等上面，由于這類商品市場定位有別，價格彈性大、敏感度低，消費者難以比較。輔助性商品是主力商品的補充，襯托出主力商品的優(yōu)點，成為顧客選購商品的比較對象，而且還可以克制商場商品的單調(diào)性。沃爾頓發(fā)現(xiàn)，如果每件商品進(jìn)貨是80美分的話。今天的工作必須在今天日落之前完成，對于顧客的要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，絕不延遲。沃爾瑪?shù)呐渌椭行倪\用了兩項最新的物流技術(shù)“交叉作業(yè)”和“電子數(shù)據(jù)交換”（EDI）。隨著中國高等教育的大發(fā)展, 以及近年來熱門專業(yè)的興起, 中國的零售領(lǐng)域高級人才快速增加, 給沃爾瑪在人才資源方面提供了很好的機(jī)會。中國有購買力的人口分布與美國十分不同, 其選址的指導(dǎo)思想不適用。（6）與政府的良好關(guān)系：他遵守中國的政策和政府保持比較好的互動。（2）在WalMart購物可以體驗到“一站式”的服務(wù)：顧客在店中可以一次性購齊所有需要貨品，可以得到及時的新產(chǎn)品銷售信息，可以享有送貨上門、免費停車等附加服務(wù)，可以在任何有空閑的時間入店購物 從發(fā)展角度看，中國零售業(yè)的變革還只是處在起步階段，伴隨中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和活躍人口(即人均年收入800美元以上居民)數(shù)量的增加，國內(nèi)零售業(yè)今后的發(fā)展空間十分廣闊，變化的節(jié)奏會進(jìn)一步加快。本文在第一張導(dǎo)論中首先概述了當(dāng)前沃爾瑪中國發(fā)展的研究背景及意義，研究目的和內(nèi)容以及方法。零售業(yè)有若干區(qū)別于其它行業(yè)的特征。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)17億元人民幣，創(chuàng)造了超過38,000個就業(yè)機(jī)會。第二種是行動研究法，通過工作中營銷方案的實踐,從提出計劃、組織實施!進(jìn)程控制,總結(jié)評價,使論文的理論成果在實踐中得出結(jié)果,從而證實理論提出的可行性方法主要是以下三點：（1）通過各種渠道收集更多的資料不斷充實論文論題的支撐點；（2）定時與教師、同學(xué)、同事就論文的各方面情況進(jìn)行交流,不斷改進(jìn)論文中的不足,完善其論據(jù)；（3）在工作的過程中通過接觸實務(wù),論證論文的論題及論據(jù),并不斷完善論文內(nèi)容。 沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機(jī)會，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。沃爾頓總是把事業(yè)的成功歸功于公司的同仁, 把員工看作是公司成功的最重要因素。劣勢沃爾瑪是全球最好的企業(yè)之一, 然而其在中國的盈利紀(jì)錄并不佳。幾年下來, 這些零售商的經(jīng)營業(yè)績大多良好。山姆 ? 沃爾頓有句名言：“如果你今天能夠完成的工作，為什么要把它拖到明天呢？”沃爾瑪要求它的員工，當(dāng)天的事情必須當(dāng)天完成。顧客：顧客就是老板。一項服務(wù)做到讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)努力想辦法加以改進(jìn)，以期提供比滿意更好的服務(wù)。畜產(chǎn)品可分出：咸肉、熏肉、火腿、香腸等。 商品屬性定價法根據(jù)消費者屬性和消費者熟悉程度的不同：敏感商品。 在價格競爭過程中，沃爾瑪?shù)膬r格策略主要是運用降價策略。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在人口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。 物流配送系統(tǒng)早在60年代中期，山姆．沃爾頓只擁有幾家商店的時候，他就已經(jīng)清醒地認(rèn)識到：管理人員必須能夠隨時隨地獲得他所需要的數(shù)據(jù)。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?。沃爾瑪在全球擁?000多家商店、40多個配銷中心、多個特別產(chǎn)品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎各等國家。 高效的營運管理 現(xiàn)在沃爾瑪?shù)倪B鎖店分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。而解決資金問題的最佳方法就是股票上市。 晉升階梯 在企業(yè)中，員工只有擁有晉升的機(jī)會，才能意識到自己在企業(yè)中存在的價值，而這是創(chuàng)造企業(yè)良好的競爭氣氛，培養(yǎng)積極向上的工作態(tài)度的關(guān)鍵。 1972年，沃爾瑪開始實施一項員工購股計劃，屬于職工福利，但又是自愿的。事實上, 任何成本的“高”與“低”不僅要考慮競爭對手, 更要考慮顧客對成本的理解與認(rèn)知, 尤其對中國這個文化環(huán)境而言, 沃爾瑪采用的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要重新構(gòu)造。第6章 沃爾瑪在中國面臨的困難以及中國市場戰(zhàn)略的對策思考 沃爾瑪在中國面臨的困難從理論來看，沃爾瑪在中國的營銷似乎是成功的。中國零售業(yè)的發(fā)達(dá)，相比較美國來說其競爭激烈程度更高。本土零售業(yè)在同國際商業(yè)巨頭競爭時, 所選擇的競爭戰(zhàn)略存在兩方面誤區(qū)。反觀本土連鎖零售業(yè)同供應(yīng)商的關(guān)系, 從來就沒有過真正的“ 蜜月期” , 互相之間的矛盾沖突時有爆發(fā)。我國零售商在很多經(jīng)營與管理上都比較落后, 應(yīng)加強向國外零售商的學(xué)習(xí)和借鑒, 而后進(jìn)行消化和吸收, 有機(jī)地運用到自身的業(yè)務(wù)運營當(dāng)中來。我的論文得到順利的完成特別感謝管理學(xué)系梁麗君老師的悉心指導(dǎo)。本文只是從從沃爾瑪?shù)谋韺訉λ谥袊l(fā)展作了淺析的簡潔，不夠深入，還需進(jìn)一步的研究和探討。從沃爾瑪在我國的發(fā)展?fàn)顩r, 我們可以得出以下啟示。但天下沒有免費的午餐, 從以往的經(jīng)驗看首先, 沃爾瑪會對供應(yīng)商設(shè)置許多游戲規(guī)則, 并逼迫供應(yīng)商按沃爾瑪?shù)挠螒蛞?guī)則改造自己。目前，在中國，沃爾瑪?shù)娜瞬帕鲃铀俣确浅？?，這對已開始重視本土人才的沃爾瑪?shù)拈L遠(yuǎn)發(fā)展無疑是很大的危機(jī)，對沃爾瑪花十年時間在中國建立的良好形象也產(chǎn)生了負(fù)面作用。作為第一個被中國政府批準(zhǔn)進(jìn)入的外資零售企業(yè)，沃爾瑪卻沒能及時利用這一優(yōu)勢，提前占領(lǐng)市場，城市門店數(shù)量上的劣勢，使得沃爾瑪至今不能在銷售額上超過家樂福。從這個意義上說, 以“相對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”去開拓新市場有十分重要的指導(dǎo)意義。具體到上面的戰(zhàn)略三角形, 好像并不存在什么問題。 在沃爾瑪，員工之所以崇拜沃爾瑪頓，忠實于公司的事業(yè)，其原因無疑建立在公司與員工分享利潤計劃的基礎(chǔ)上，這也是公司與員工站在一起，視員工為合作伙伴人的重要措施之一。沃爾瑪在阿肯色大學(xué)有自己一個專門的沃爾瑪學(xué)院。公司規(guī)定所有員工不得出于個人利益從任何人，包括向沃爾瑪公司出售或從公司采購，或任何形式服從于公司的人，收受任何禮品、小費、現(xiàn)金、樣品等形式的饋贈。目前, 中國零售業(yè)的發(fā)展受到國家政策的支持, 尤其表現(xiàn)在開拓農(nóng)村市場方面, 整個零售業(yè)正處于競爭重組的過渡期, 對于沃爾瑪這個國際知名品牌來說是個難得的機(jī)遇?？梢哉f，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎(chǔ)之上。加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。”這是沃爾瑪公司副董事長麥道克在不久前一次峰會上的表態(tài)。迎賓員設(shè)立。低價滲透的最大優(yōu)勢就在于能將沃爾瑪?shù)奈飪r廉美的經(jīng)營特色最大限度地傳達(dá)給廣大消費者。這種聯(lián)婚給沃爾瑪和通用電氣都帶來了巨大的無形資產(chǎn)效應(yīng)。中分類中分類是大分類中細(xì)分出來的類別。但此事被迅速反饋到公司主管經(jīng)理，經(jīng)理迅速召開專門會議，所有人員推遲下班時間，分成幾個小組赴本市其他一些大百貨公司，最后以高于本公司三分之一的價格買到了該產(chǎn)品，并在飛機(jī)起飛前送到了顧客手中。員工幾乎都持有公司的股份，既是雇員又是雇主，年底根據(jù)股份粉紅。 顧客第一 只有將顧客放在第一位，處處考慮到顧客的需求和利益，時常站在顧客的角度來思考問題，才能獲得顧客的青昧和忠誠，商店的營收才有保障。其后, 外國零售商紛紛涌入。這首先使貨源供給有了很大的保障, 也給沃爾瑪本身帶來了很多更優(yōu)惠的價格。：在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。其中第一種是文獻(xiàn)閱讀法。s development process of analysis to find out the present problem, as well as its view, the chinese retail the pany to develop insights.Key words：Retail, walmart ,4ps, enterprises strategy, swot analysis目 錄第1章 導(dǎo)論 研究背景和意義 1 研究內(nèi)容 1 研究的方法 1第2章 營銷環(huán)境分析 中國零售業(yè)的發(fā)展 3 沃爾瑪在中國的環(huán)境分析 3 沃爾瑪中國發(fā)展 3 沃爾瑪中國SWOT分析 4第3章 沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念 7 天天特價 7 顧客第一 7 數(shù)字化經(jīng)營 8 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營原則 8 尊重個人、以人為本 8 日落原則 8 比滿意更滿意原則 9 尊重個人、以人為本 9 十步服務(wù)原則 9第4章 沃爾瑪中國本土4P策略 產(chǎn)品策略 10 綜合分類 10 銷售作用分類 10 價格策略 11 沃爾瑪?shù)亩▋r方法 11 沃爾瑪?shù)男碌陜r格策略 12 沃爾瑪?shù)母偁巸r格策略 12 促銷策略 12 渠道策略 13 供應(yīng)鏈系統(tǒng) 13 物流配送系統(tǒng) 14 信息管理系統(tǒng) 16第5章 沃爾瑪在中國的運營策略 沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營 17 高效的營運管理 17 標(biāo)準(zhǔn)的采購運作 17 擴(kuò)張的最佳方案 18 沃爾瑪?shù)娜瞬挪呗?18 人才吸收 18 員工培訓(xùn) 18 晉升階梯 18 激勵機(jī)制 20 沃爾瑪?shù)统杀静呗浴捌婆f” 20 沃爾瑪?shù)统杀静呗浴傲⑿隆?20第6章 沃爾瑪中國市場面臨的問題以及戰(zhàn)略的改變 沃爾瑪在中國遇到的困難 23 農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的失效 23 平價策略在華無法實現(xiàn) 23 制勝物流系統(tǒng)在華的無法建立 23 雇員培訓(xùn)的地方差異化 23 沃爾瑪中國市場戰(zhàn)略應(yīng)對的思考