【正文】 統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)，沃爾瑪每天直接把銷售情況傳送給5000家供應商、就拿深圳的幾家沃爾瑪商場來說，公司電腦與總部相連，通過衛(wèi)星通信系統(tǒng)，可以隨時查貨、點貨。沃爾瑪?shù)墓谈鶕?jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?。　　?985至1987年之間，沃爾瑪安裝了公司專用的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，該系統(tǒng)的應用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，全球4000家沃爾瑪分店也都能夠通過自己的終端與總部進行實時的聯(lián)系。 物流配送系統(tǒng)早在60年代中期，山姆．沃爾頓只擁有幾家商店的時候，他就已經清醒地認識到：管理人員必須能夠隨時隨地獲得他所需要的數(shù)據(jù)。1996年進軍深圳的沃爾瑪目前在此已開設了6家連鎖分店。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在人口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。商務中心。 在價格競爭過程中，沃爾瑪?shù)膬r格策略主要是運用降價策略。針對此類商品，沃爾瑪?shù)亩▋r依不同時間、不同地理位置而有所不同。 商品屬性定價法根據(jù)消費者屬性和消費者熟悉程度的不同：敏感商品。關聯(lián)性商品與主力商品有密切聯(lián)系的商品。畜產品可分出：咸肉、熏肉、火腿、香腸等。這時，雖然每件產品的利潤可能會減少，但由于賣出的數(shù)量很多，因而整體利潤要高得多，這個道理很簡單，但包含了折扣銷售的精髓：　　沃爾瑪公司將企業(yè)文化原則演繹到極至，公司不僅獲得了很高的企業(yè)文化力量分值，即建立了“強有力型企業(yè)文化”，同時也獲得了很高的企業(yè)長期經營業(yè)績的分值。一項服務做到讓顧客滿意還不夠，還應努力想辦法加以改進，以期提供比滿意更好的服務。不管要求是來自于偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來自繁華都市的有錢人。顧客：顧客就是老板。沃爾瑪還特別投資4億美元，委托休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網，以先進的信息技術為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。山姆 ? 沃爾頓有句名言：“如果你今天能夠完成的工作，為什么要把它拖到明天呢？”沃爾瑪要求它的員工，當天的事情必須當天完成。挑戰(zhàn)：總結沃爾瑪在中國面臨的威脅, 主要有: 網絡購物的興起, 新型的購物形式不斷涌現(xiàn)； 競爭對手不斷提高經營技巧,原有的競爭特色不斷被“克隆”；中國本土的零售業(yè)態(tài)不斷成長；一些零售企業(yè)率先享受到中國政府“千鄉(xiāng)萬村工程”的政策支持, 積極開拓農村市場；沃爾瑪作為世界巨頭, 一直受到各界的關注, 遭受的阻力也隨之正比增加。幾年下來, 這些零售商的經營業(yè)績大多良好。中國人購買生鮮類的產品比重更大, 品種要求更多。劣勢沃爾瑪是全球最好的企業(yè)之一, 然而其在中國的盈利紀錄并不佳。以上幾點可以看出，沃爾瑪?shù)恼P比較到位。沃爾頓總是把事業(yè)的成功歸功于公司的同仁, 把員工看作是公司成功的最重要因素。…（3）規(guī)模經濟 沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟洕陌l(fā)展。椐有關機構預測,隨著全年社會消費品零售增額預期增長目標的實現(xiàn)，我國零售業(yè)還將繼續(xù)保持快速發(fā)展的態(tài)勢。第二種是行動研究法，通過工作中營銷方案的實踐,從提出計劃、組織實施!進程控制,總結評價,使論文的理論成果在實踐中得出結果,從而證實理論提出的可行性方法主要是以下三點：（1）通過各種渠道收集更多的資料不斷充實論文論題的支撐點；（2）定時與教師、同學、同事就論文的各方面情況進行交流,不斷改進論文中的不足,完善其論據(jù)；（3）在工作的過程中通過接觸實務,論證論文的論題及論據(jù),并不斷完善論文內容。第二章對中國零售業(yè)和沃爾瑪在中國的營銷環(huán)境做了相關概述。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創(chuàng)造了超過38,000個就業(yè)機會。主要的三大特征分別是：零售商平均每筆銷售量比制造商少得多；最終消費者常常無計劃購買，而旨在再售貨制造產品或開展經營而購買的購物者更有計劃性，他們事先已安排了采購計劃；多數(shù)零售顧客一定會受商店位置的吸引前去購物，而推銷員通常要拜訪制造商、批發(fā)商和其它公司，發(fā)掘交易機會，最終達成交易。零售業(yè)有若干區(qū)別于其它行業(yè)的特征。經過十年的發(fā)展，沃爾瑪目前已經在全國共46個城市開設了83家商場。本文在第一張導論中首先概述了當前沃爾瑪中國發(fā)展的研究背景及意義，研究目的和內容以及方法。本人查找電子閱覽室數(shù)據(jù)庫,借閱圖書館藏書、期刊雜志,瀏覽網絡資料等方法得到沃爾瑪在中國發(fā)展的相關數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)比對中進行分析,從而得出結論。 從發(fā)展角度看，中國零售業(yè)的變革還只是處在起步階段，伴隨中國經濟的發(fā)展和活躍人口(即人均年收入800美元以上居民)數(shù)量的增加，國內零售業(yè)今后的發(fā)展空間十分廣闊，變化的節(jié)奏會進一步加快。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經營水平和服務質量，從而促進當?shù)亟洕墓餐睒s。（2）在WalMart購物可以體驗到“一站式”的服務：顧客在店中可以一次性購齊所有需要貨品，可以得到及時的新產品銷售信息，可以享有送貨上門、免費停車等附加服務，可以在任何有空閑的時間入店購物其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等…（4）管理人性化，企業(yè)文化: 重視人力資源管理, 將員工視為伙伴。（6）與政府的良好關系：他遵守中國的政策和政府保持比較好的互動。這樣的價格使得其“天天低價”的戰(zhàn)略得以更好的實施, 對競爭對手而言也是一個巨大的沖擊。中國有購買力的人口分布與美國十分不同, 其選址的指導思想不適用。到目前為止, 世界10大商業(yè)巨頭中已有6家在中國內地落戶( 沃爾瑪、麥德龍、凱馬特、家樂福、大榮、伊藤洋華堂) 。隨著中國高等教育的大發(fā)展, 以及近年來熱門專業(yè)的興起, 中國的零售領域高級人才快速增加, 給沃爾瑪在人才資源方面提供了很好的機會。沃爾瑪為“顧客第一”的經營理念做出了許多服務顧客的準則：顧客永遠是對的如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。沃爾瑪?shù)呐渌椭行倪\用了兩項最新的物流技術“交叉作業(yè)”和“電子數(shù)據(jù)交換”（EDI）。公司照顧好員工，讓他們感覺像是在一個大家庭里，努力地使手中的股票增值，體現(xiàn)自身價值，這樣才能團結起來，發(fā)揮集體力量，為沃爾瑪貢獻一份光、一份熱。今天的工作必須在今天日落之前完成，對于顧客的要求要在當天予以滿足，做到日清日結，絕不延遲。 比滿意更滿意原則　　要向每一個顧客提供比滿意更滿意的服務。沃爾頓發(fā)現(xiàn)，如果每件商品進貨是80美分的話。日制品可分出：牛奶、豆制品、冰品、冷凍食品等。輔助性商品是主力商品的補充，襯托出主力商品的優(yōu)點，成為顧客選購商品的比較對象，而且還可以克制商場商品的單調性。 價格策略任何一個企業(yè)開展的營銷策略都是在它的經營理念的指導下開展的，沃爾瑪經營理念中的“天天低價”正是其價格策略的表現(xiàn)。表現(xiàn)在保健品、護膚品、禮品、休閑娛樂品等上面，由于這類商品市場定位有別，價格彈性大、敏感度低，消費者難以比較。折價滲透策略指的是新連鎖店以折扣價格打入市場，吸引眾多顧客的光顧。店內應聘專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄象機及相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。迎賓員為沃爾瑪所獨創(chuàng)。沃爾瑪將建立采購和物流系統(tǒng)放在了迅速開店之前，是其擴張戰(zhàn)略的核心部分，隨著并購力度加大及逐漸進入二級城市拓展業(yè)務領域，開店速度必然加快，店鋪網也將構建起來，沃爾瑪?shù)墓?、物流及信息?yōu)勢等將不再離散，而自成一體，整體發(fā)力，后發(fā)制人。麥道克表示，沃爾瑪?shù)哪繕耸堑?012年消除因產品質量不過關而發(fā)生退貨的現(xiàn)象。1984年，沃爾馬開發(fā)了一套市場營銷管理軟件系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以使每家商店按照自身的市場環(huán)境和銷售類型制訂出相應的營銷產品組合。沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)由三部分組成：1．高效的配送中心。3．先進的衛(wèi)星通訊網絡。沃爾瑪中國有限公司的管理信息系統(tǒng)來自強大的國際系統(tǒng)支持。Telxon終端是一個無線掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。所以, 其總體發(fā)展戰(zhàn)略是增長戰(zhàn)略, 并可以通過直接擴張、縱向一體化、橫向一體化及多元化來實現(xiàn)。 標準的采購運作實行連鎖經營的最大優(yōu)勢就是產生規(guī)模效應。 擴張的最佳方案 在沃爾瑪連鎖經營的發(fā)展過程中，遇到的最大問題就是資金問題。他們對于需要哪一類的人才會不斷地進行挖掘和篩選。在進入沃爾瑪之前沒有受到高等教育的經理可以到那里進修充電。她先在夜班部，從熟悉貨架的擺放到專柜的設置奧妙等方面，一步步地深索，并不斷有新的想法出現(xiàn)。沃爾瑪有幾十萬股東，不少員工本人就是股東。”波特進一步指出, 競爭優(yōu)勢來自要么是比競爭對手的成本更低, 要么是與競爭對手形成顯著的差異。但這個競爭模型在界定與分析整體成本領先時, 對目標顧客分析不多, 只是提到所售的產品與服務在質量上不低于競爭對手, 至少能夠為消費者所接受。具體來看, 如果沃爾瑪去開拓農村市場, 不失為一個增長性的可行戰(zhàn)略。它可以使企業(yè)摒棄形式上的細枝末節(jié), 牢牢把握根本的經營靈魂, 認真研究目標客戶與競爭對手, 真正把“成本領先戰(zhàn)略”用好用活。沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店開始，沃爾瑪就一直避開在大城市的激烈競爭，走“小城鎮(zhèn)的發(fā)展路線”，也就是中國人所熟悉的“農村包圍城市”的策略。 “平價策略”在華無法實現(xiàn)沃爾瑪一貫奉行的天天平價策略在中國遭遇到中國式低價時候，其價格優(yōu)勢便成了價格劣勢。這是沃爾瑪領先于所有對手的核心競爭力，而這一點甚至無法模仿———要不你也放顆衛(wèi)星？但是在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。 沃爾瑪中國市場的戰(zhàn)略對策思考 認清競爭形勢, 及時調整自己的競爭戰(zhàn)略。應該說家樂福的擴一張戰(zhàn)略確有成本低的優(yōu)勢, 但也有不能有效整合供應鏈, 難于處理好同供應商關系, 難于同供應商共同發(fā)展的不足。其次, 巨大的采購份額和沃爾瑪提供的服務, 會使得供應商對沃爾瑪又“ 恨” 又“ 愛” , 最終是無法離開沃爾瑪, 只能唯沃爾瑪馬首是瞻, 長期追隨沃爾瑪公司共同發(fā)展。其次, 應積極培養(yǎng)供貨商和建立上游供應基地, 構筑起高度戰(zhàn)略同盟體系。要掌握和運用國外零售商的先進管理技能和經營經驗沃爾瑪?shù)葒饬闶凵叹揞^, 具有多年的經營實踐, 具備了先進的管理技能和豐富的經營經驗, 在企業(yè)治理、投資規(guī)模、運作流程、物流管理、采購倉儲、品牌戰(zhàn)略等方面都有著比較科學的商業(yè)模式和運營機制。為了更好地面對未來的競爭, 我國零售商首先要樹立起競爭的理念, 具有生存的壓力和緊迫感, 以更加積極的態(tài)度參與競爭。參考文獻[1] 沃爾瑪(中國)怎樣玩轉供應鏈條商業(yè)文化(學術版)2009，6.[2] 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