【正文】 略規(guī)劃 13 低水平的用人思想，不合理的用人機制 14 忽略對員工的教育和培訓，對人力資本投資嚴重不足 1手段單一 15 15 對人才重視不夠，員工流失快 16 人力資源部門設置不到位 1規(guī)范的人力資源管理體系 17 17 轉變觀念，樹立以人為本的管理理念 17 建立現代企業(yè)制度，提高民營企業(yè)人力資源管理水平 18 構建科學的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能 19，優(yōu)化人力資源配置。優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應在15％左右，然而據統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的人才流動率接近50％。第一階段:從陣痛到萌芽新中國成立到1956 年社會主義改造基本完成,確立了高度集中統(tǒng)一的計劃經濟體制和單一的公有制經濟制度。1997 年,以《憲法》的形式表明私營經濟“是社會主義經濟的重要組成部分”。 人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構成，各子系統(tǒng)相反依賴，相互影響，如（A)圖所示相互作用關系圖。 ：20世紀初，以弗里得里克?泰勒等為代表，開創(chuàng)了科學管理理論學派，并推動了科學管理實踐在美國的大規(guī)模推廣和開展。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。隨著我國競爭市場的日趨完善，人才的競爭將是我國在市場中的決定力量。因此，企業(yè)核心能力的培育必須以人力資源的開發(fā)管理為基礎。 宏觀環(huán)境對民營企業(yè)人力資源管理的影響如今宏觀環(huán)境正發(fā)生著深刻的變化并將繼續(xù)深入下去，原來的人力資源管理模式已經不能適應時代的要求，其優(yōu)勢漸漸弱化，缺點不斷的凸現。即便人員得到了補給，而補給的人通常不能勝任工作或者勝任工作后又辭職了，這樣便使A公司陷入“招聘——流失——再招聘——再流失”的怪圈，不僅徒增員工招聘成本，而且使公司文化難以沉淀，不利于公司管理。在“以人為本”的口號下，雖然部分民營企業(yè)開始實施現代人力資源管理方法和措施，但由于對人力資源管理理論及方法理解的片面性，甚至錯誤的認識，導致表面“以人為本”，但實際中，卻是一些粗淺的，諸如“崗位描述”、“崗位培訓”等東西，生搬硬套，結果似是而非。這部分企業(yè)仍沿用家族制管理方式，他們唯親不唯才，始終把家族之外的人員當作打工者。大多數民營企業(yè)在調動員工積極性的方式上過分依賴貨幣激勵，如晉升工資、發(fā)獎金、分紅、給紅包等辦法。目前大多數民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。企業(yè)決策者應對人才的需求有深層次的認識和了解，把人當成精神平等的個體來尊重，公司應注重員工情感和人際關系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使他們能夠發(fā)揮自己的聰明才智?？梢酝ㄟ^以下途徑：①抽出一段時間到學校進修，以便系統(tǒng)地學習現代管理理論；②聘請管理顧問，隨時請教；③每年定期參加一些經濟管理研討會，拓寬視野，開闊思路，跟上時代步伐。戰(zhàn)略人力資源管理一方面要求根據企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，確定一定時期內企業(yè)人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟及總預算安排；另一方面要求企業(yè)制定一套完善的人力資源管理職能體系?？茖W的人才招聘機制在招聘方法上除了采用傳統(tǒng)的面試法外，還應配合采用筆試法、情景模擬法、心理測驗法等現代測評方法來考察應聘者的分析創(chuàng)造能力、組織能力、人際交往能力等隱性能力。這樣就避免了招聘者徇私舞弊和主觀主義的現象，提高招聘效率。企業(yè)提供的薪酬水平，同其他企業(yè)類似職位提供的薪酬相比，應具有一定的競爭力。民營企業(yè)在員工培訓問題上，首先應轉變觀念，應把培訓當作一項投資，而不是消費。首先，企業(yè)家必須高瞻遠矚，企業(yè)文化的形成，離不開領導者的總結、歸納和加工，離不開領導者的才智以及對組織文化的高度重視，許多組織文化的內容甚至都是直接來自領導者的思想和主張。（2）激勵機制創(chuàng)新利潤分享機制是激勵手段的一種創(chuàng)新，它更加注重人力資本的作用。 加強民營企業(yè)外部環(huán)境建設我國民營企業(yè)尋求管理創(chuàng)新已是大勢所趨，但是要推行員工持股計劃、股權激勵計劃，引入職業(yè)經理人需要成熟的市場經濟體制和規(guī)范的公司治理結構，其執(zhí)行起來需要一系列的前提，如必須具有高效率的資本市場評價機制，來反映企業(yè)經營業(yè)績和未來發(fā)展狀況；具有健全的企業(yè)家市場來保證通過競爭性的選拔程序來產生管理層；股票期權方面的系列法律法規(guī)和獨立公正客觀的中介機構等提供保證。同時制定人才繼續(xù)教育的地方法規(guī)，保證企業(yè)對人才的培訓。同時它把期望理論的“努力——績效——獎勵”關系中的“績效”變?yōu)殚L期經營績效，約束了民營企業(yè)中人才的短視行為。員工和經營者作為人力資本所有者，其積極性和創(chuàng)造能力的高低將直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。：“人力資源真正關注點是組織文化，以及對它的變革和管理。1995 年若貝爾獎金的獲得者盧卡斯進一步強調，將技術進步轉化概念與人力資本結合所形成的資本積累（即人力資源）才是產出增長的真正源泉。 建立公平合理的激勵約束機制美國哈佛大學威廉詹姆斯博士的一項研究表明，員工在受到充分激勵時，其能力發(fā)揮為80%90%，在保住飯碗不被解雇的低水平激勵狀態(tài)下，僅發(fā)揮其能力的20%30%。另外，為了防止招聘人員徇私舞弊，提高招聘的有效性，可將招聘到的員工的素質作為對招聘人員和招聘部門績效考核的指標。如微軟公司給優(yōu)秀中學生發(fā)工資的預訂人才，摩托羅拉自辦大學的生產人才，松下公司的海外培訓等，都是頗具特色的“理才”方略。朱保國創(chuàng)辦的深圳太太藥業(yè)集團擁有有外企工作背景的資深經理人近10 位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務總監(jiān)都是制藥行業(yè)內的管理尖子。對此可以采取如下措施：（1）加強民企老板自身教育。 轉變觀念，樹立以人為本的管理理念要真正樹立“以人為本”的管理觀念，首先應解放思想，轉變觀念。據調查，全國民營企業(yè)普通員工的年流失率高達50%左右，中高級管理人員、技術人員每年也有20%的人有跳槽意向。(3)缺乏社會化、專業(yè)化的企業(yè)培訓師資力量和有針對性的教材。高學歷者必然希望高工資，但高學歷又未必能創(chuàng)造高價值，所以勢必造成人力資源的浪費和人力成本的無謂增加。人應該成為企業(yè)決策的出發(fā)點和歸宿。公司起初只是一家化工儀表貿易公司，但經過數十年的發(fā)展，公司于2010年籌建了自己的儀表生產工廠，并設置了相應的研發(fā)、生產部門，成為了一家集研發(fā)、生產、銷售為一體的化工儀表設備制造商。綜觀當今社會，WTO 已經對我國社會產生了重要影響，知識經濟時代的到來改變了人們的生活方式，也改變了企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式。 人力資源管理與企業(yè)核心競爭力的培育相輔相成 企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的，能帶來超額利潤的獨特的能力。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策，側重于人的潛能開發(fā)和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。圖A:人力資源職能相互關系圖 人力資源管理的發(fā)展歷程及特點 人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想卻源遠流長。從業(yè)主角度而言：民營企業(yè)家們多數白手起家，通過自我摸索，積累了一定的管理經驗，但隨著企業(yè)規(guī)模的急劇擴張，沉重的管理壓力使業(yè)主們面臨著進一步自我發(fā)展的嚴峻挑戰(zhàn)。這一思想不但肯定了私營企業(yè)主的身份地位及其做出的貢獻,而且從更寬泛的層面調動了私營企業(yè)主的能動性和積極性。第二是把非公有制企業(yè)統(tǒng)稱為民營企業(yè)，包括個體企業(yè)、私營企業(yè)、三資企業(yè)等。有統(tǒng)計表明，國中小企業(yè)的平均生命周期只有三年多一點。而人是知識、信息、技術等資源的載體，企業(yè)核心競爭力必須以人力資源開發(fā)為基礎，人力資源才是企業(yè)最寶貴、最核心的資源，企業(yè)間的競爭實質上就是人力資源的競爭，當代企業(yè)管理也是以人為中心的管理，人力資源對企業(yè)的生存和發(fā)展具有深遠影響。1984 年10 月20 日黨的十二屆三中全會通過的《中共中央關于經濟體制改革的決定》提出增強企業(yè)活力是經濟體制改革的中心環(huán)節(jié)，并第一次提出了“所有權和經營權可以適當分開”和“實行政企分開職責分開”問題。政策上相應作了重大調整,工作重點由“以階級斗爭為綱”轉到“以經濟建設為中心上來”,為民營企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件?！墩憬駹I企業(yè)家研究》課題組. 浙江民營企業(yè)家問題研究[J]. 嘉興學院學報，2001，7(5)：2527中國民營企業(yè)在經過20多年的發(fā)展后取得了令世人矚目的成就，成為我國國民經濟發(fā)展的新的增長點，其在發(fā)展生產力、培植地方財源、擴大勞動就業(yè)、促進公有制企業(yè)轉換經營機制、滿足社會多樣化需求、創(chuàng)造地區(qū)經濟繁榮、促進社會主義市場經濟體制的形成等方面，發(fā)揮了積極作用。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進行。雨果而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發(fā)。有關數據顯示，我國民營企業(yè)的平均壽命在3～5年，這就成為我國民營企業(yè)得到長遠發(fā)展的一個瓶頸和鴻溝，因此我國民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，使企業(yè)有更加長遠的發(fā)展，必須順應人力資源發(fā)展的新趨勢，利用自身的優(yōu)勢，整合有利資源，采取合理有效措施和途徑來加強人力資源管理。企業(yè)人力資源的管理開發(fā)與核心能力的培育相輔相成。企業(yè)與員工關系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這樣便使A公司容易造成工作糾紛，并且在糾紛發(fā)生后難以給予正確的評判和及時的解決，進而影響員工心情并造成工作效率低下。我國民營企業(yè)大多是從個體經濟發(fā)展而來，對利益有著不懈的追求，這使得有些民營企業(yè)在用人理念上存在急功近利的思想，過分看重人才所帶來的回報，尤其是近期效益。他們只知固定資產的折舊以及設備的更新改造,殊不知人力資產亦具有追加投資、更新改造的需要。（2）勞動時間普遍過長，卻沒有依法給予相應的報酬。 （3）人力資源管理方式不到位。在這方面有做得較為優(yōu)秀的企業(yè)有海爾、聯(lián)想。二是引入職業(yè)經理人制度，實現民營企業(yè)所有權與經營權分離。按照“盤活存量，引進急需”的方針，通過科學的操作流程、選拔、用好、留住現有的優(yōu)秀人才，將不合格的員工及時淘汰出去，同時，多渠道吸納企業(yè)發(fā)展所需的各類人才。這不但可以滿足企業(yè)對人才的積蓄，而且有利于企業(yè)吸取各種層次、各種背景的人才，在企業(yè)中形成多種文化交融的局面，增強企業(yè)活力。軟、硬考核相結合就是將定性與定量相結合，從質與量兩方面全方位的進行考核的方式。按照員工的專長與愛好調整崗位等措施，使員工更加熱愛本職工作。常用的方式主要有在崗培訓、模擬項目培訓組織開發(fā)項目、半脫產或脫產進修、定期召開小組研討會等。對于所有者而言，只有樹立“雙贏”的價值觀念，才能摒棄不適應時代、不適應經營、不適應發(fā)展的落后、陳舊的管理意識和方式，自覺接受先進的管理理論和現代化管理方法，自覺地了解、尊重和滿足員工的物質和精神需要，保障員工的權利和利益。如春蘭集團在2000 年拿出總體資產的1/4，約15 億的股份賣給公司職工，職工持股使一般員工成了企業(yè)主人，員工主人翁意識越發(fā)強烈，就越關心企業(yè)的長遠發(fā)展。（2）建立健全人才的市場化機制。為實現這一目標，應盡快建立人才市場化、社會化機制，如建立健全人才市場配置；培育社會化人才中介機構；建立人才市場化的相關法律法規(guī)和執(zhí)法機構。經理人股票期權是公司給予經理人在未來某一時期、某一固定價格購買本公司股票的權利。只有這樣，企業(yè)才會有凝聚力，才能團結一致抵御經營風波和風險。最后，要加強培訓管理，使培訓制度化。多樣化的福利指通過制定多種多樣的福利項目供員工選擇，從而最大限度地保證福利項目的激勵效果。工作目標對企業(yè)內部個人具有激勵作用，企業(yè)設定切實可行的組織目標，既可以在行動過程中產生動機，引導和調節(jié)員工的行為方式，也可以為行為結果的評價提供依據。通過尋聘來的人才，能較快適應企業(yè)環(huán)境，進入崗位角色，給企業(yè)創(chuàng)造較好的利益。，把好企業(yè)人力資源素質第一關人才不但是最重要也是最稀缺的寶貴資源，而且又是唯一能帶來經營利潤的非物質性資源。在企業(yè)內部可以設立一個評估測試部，將現代化測評技術與傳統(tǒng)考核技術相結合，對