【正文】 略規(guī)劃 13 低水平的用人思想，不合理的用人機制 14 忽略對員工的教育和培訓(xùn)，對人力資本投資嚴(yán)重不足 1手段單一 15 15 對人才重視不夠，員工流失快 16 人力資源部門設(shè)置不到位 1規(guī)范的人力資源管理體系 17 17 轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為本的管理理念 17 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高民營企業(yè)人力資源管理水平 18 構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能 19，優(yōu)化人力資源配置。優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在15％左右，然而據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的人才流動率接近50％。第一階段:從陣痛到萌芽新中國成立到1956 年社會主義改造基本完成,確立了高度集中統(tǒng)一的計劃經(jīng)濟體制和單一的公有制經(jīng)濟制度。1997 年,以《憲法》的形式表明私營經(jīng)濟“是社會主義經(jīng)濟的重要組成部分”。 人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成，各子系統(tǒng)相反依賴，相互影響，如（A)圖所示相互作用關(guān)系圖。 ：20世紀(jì)初，以弗里得里克?泰勒等為代表，開創(chuàng)了科學(xué)管理理論學(xué)派，并推動了科學(xué)管理實踐在美國的大規(guī)模推廣和開展。它作為近20年來出現(xiàn)的一個嶄新的和重要的管理學(xué)領(lǐng)域，遠遠超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。隨著我國競爭市場的日趨完善，人才的競爭將是我國在市場中的決定力量。因此，企業(yè)核心能力的培育必須以人力資源的開發(fā)管理為基礎(chǔ)。 宏觀環(huán)境對民營企業(yè)人力資源管理的影響如今宏觀環(huán)境正發(fā)生著深刻的變化并將繼續(xù)深入下去，原來的人力資源管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)時代的要求，其優(yōu)勢漸漸弱化，缺點不斷的凸現(xiàn)。即便人員得到了補給，而補給的人通常不能勝任工作或者勝任工作后又辭職了，這樣便使A公司陷入“招聘——流失——再招聘——再流失”的怪圈，不僅徒增員工招聘成本，而且使公司文化難以沉淀，不利于公司管理。在“以人為本”的口號下，雖然部分民營企業(yè)開始實施現(xiàn)代人力資源管理方法和措施，但由于對人力資源管理理論及方法理解的片面性，甚至錯誤的認(rèn)識，導(dǎo)致表面“以人為本”，但實際中，卻是一些粗淺的，諸如“崗位描述”、“崗位培訓(xùn)”等東西，生搬硬套，結(jié)果似是而非。這部分企業(yè)仍沿用家族制管理方式，他們唯親不唯才，始終把家族之外的人員當(dāng)作打工者。大多數(shù)民營企業(yè)在調(diào)動員工積極性的方式上過分依賴貨幣激勵，如晉升工資、發(fā)獎金、分紅、給紅包等辦法。目前大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。企業(yè)決策者應(yīng)對人才的需求有深層次的認(rèn)識和了解，把人當(dāng)成精神平等的個體來尊重，公司應(yīng)注重員工情感和人際關(guān)系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使他們能夠發(fā)揮自己的聰明才智?？梢酝ㄟ^以下途徑：①抽出一段時間到學(xué)校進修，以便系統(tǒng)地學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論；②聘請管理顧問，隨時請教；③每年定期參加一些經(jīng)濟管理研討會，拓寬視野，開闊思路，跟上時代步伐。戰(zhàn)略人力資源管理一方面要求根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，確定一定時期內(nèi)企業(yè)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實施步驟及總預(yù)算安排；另一方面要求企業(yè)制定一套完善的人力資源管理職能體系?？茖W(xué)的人才招聘機制在招聘方法上除了采用傳統(tǒng)的面試法外，還應(yīng)配合采用筆試法、情景模擬法、心理測驗法等現(xiàn)代測評方法來考察應(yīng)聘者的分析創(chuàng)造能力、組織能力、人際交往能力等隱性能力。這樣就避免了招聘者徇私舞弊和主觀主義的現(xiàn)象，提高招聘效率。企業(yè)提供的薪酬水平，同其他企業(yè)類似職位提供的薪酬相比，應(yīng)具有一定的競爭力。民營企業(yè)在員工培訓(xùn)問題上，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，應(yīng)把培訓(xùn)當(dāng)作一項投資，而不是消費。首先，企業(yè)家必須高瞻遠矚，企業(yè)文化的形成，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的總結(jié)、歸納和加工，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的才智以及對組織文化的高度重視，許多組織文化的內(nèi)容甚至都是直接來自領(lǐng)導(dǎo)者的思想和主張。（2）激勵機制創(chuàng)新利潤分享機制是激勵手段的一種創(chuàng)新，它更加注重人力資本的作用。 加強民營企業(yè)外部環(huán)境建設(shè)我國民營企業(yè)尋求管理創(chuàng)新已是大勢所趨，但是要推行員工持股計劃、股權(quán)激勵計劃，引入職業(yè)經(jīng)理人需要成熟的市場經(jīng)濟體制和規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，其執(zhí)行起來需要一系列的前提，如必須具有高效率的資本市場評價機制，來反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和未來發(fā)展?fàn)顩r；具有健全的企業(yè)家市場來保證通過競爭性的選拔程序來產(chǎn)生管理層；股票期權(quán)方面的系列法律法規(guī)和獨立公正客觀的中介機構(gòu)等提供保證。同時制定人才繼續(xù)教育的地方法規(guī)，保證企業(yè)對人才的培訓(xùn)。同時它把期望理論的“努力——績效——獎勵”關(guān)系中的“績效”變?yōu)殚L期經(jīng)營績效，約束了民營企業(yè)中人才的短視行為。員工和經(jīng)營者作為人力資本所有者，其積極性和創(chuàng)造能力的高低將直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。：“人力資源真正關(guān)注點是組織文化，以及對它的變革和管理。1995 年若貝爾獎金的獲得者盧卡斯進一步強調(diào)，將技術(shù)進步轉(zhuǎn)化概念與人力資本結(jié)合所形成的資本積累（即人力資源）才是產(chǎn)出增長的真正源泉。 建立公平合理的激勵約束機制美國哈佛大學(xué)威廉詹姆斯博士的一項研究表明，員工在受到充分激勵時，其能力發(fā)揮為80%90%，在保住飯碗不被解雇的低水平激勵狀態(tài)下，僅發(fā)揮其能力的20%30%。另外，為了防止招聘人員徇私舞弊，提高招聘的有效性，可將招聘到的員工的素質(zhì)作為對招聘人員和招聘部門績效考核的指標(biāo)。如微軟公司給優(yōu)秀中學(xué)生發(fā)工資的預(yù)訂人才，摩托羅拉自辦大學(xué)的生產(chǎn)人才，松下公司的海外培訓(xùn)等，都是頗具特色的“理才”方略。朱保國創(chuàng)辦的深圳太太藥業(yè)集團擁有有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10 位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)內(nèi)的管理尖子。對此可以采取如下措施：（1）加強民企老板自身教育。 轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為本的管理理念要真正樹立“以人為本”的管理觀念，首先應(yīng)解放思想，轉(zhuǎn)變觀念。據(jù)調(diào)查，全國民營企業(yè)普通員工的年流失率高達50%左右，中高級管理人員、技術(shù)人員每年也有20%的人有跳槽意向。(3)缺乏社會化、專業(yè)化的企業(yè)培訓(xùn)師資力量和有針對性的教材。高學(xué)歷者必然希望高工資，但高學(xué)歷又未必能創(chuàng)造高價值，所以勢必造成人力資源的浪費和人力成本的無謂增加。人應(yīng)該成為企業(yè)決策的出發(fā)點和歸宿。公司起初只是一家化工儀表貿(mào)易公司，但經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，公司于2010年籌建了自己的儀表生產(chǎn)工廠，并設(shè)置了相應(yīng)的研發(fā)、生產(chǎn)部門，成為了一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的化工儀表設(shè)備制造商。綜觀當(dāng)今社會，WTO 已經(jīng)對我國社會產(chǎn)生了重要影響，知識經(jīng)濟時代的到來改變了人們的生活方式，也改變了企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式。 人力資源管理與企業(yè)核心競爭力的培育相輔相成 企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的，能帶來超額利潤的獨特的能力。人力資源管理部門的主要職責(zé)在于制訂人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策，側(cè)重于人的潛能開發(fā)和培訓(xùn)，同時培訓(xùn)其他職能經(jīng)理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質(zhì)。進入20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。圖A:人力資源職能相互關(guān)系圖 人力資源管理的發(fā)展歷程及特點 人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠流長。從業(yè)主角度而言：民營企業(yè)家們多數(shù)白手起家，通過自我摸索，積累了一定的管理經(jīng)驗，但隨著企業(yè)規(guī)模的急劇擴張，沉重的管理壓力使業(yè)主們面臨著進一步自我發(fā)展的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這一思想不但肯定了私營企業(yè)主的身份地位及其做出的貢獻,而且從更寬泛的層面調(diào)動了私營企業(yè)主的能動性和積極性。第二是把非公有制企業(yè)統(tǒng)稱為民營企業(yè)，包括個體企業(yè)、私營企業(yè)、三資企業(yè)等。有統(tǒng)計表明，國中小企業(yè)的平均生命周期只有三年多一點。而人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，企業(yè)核心競爭力必須以人力資源開發(fā)為基礎(chǔ)，人力資源才是企業(yè)最寶貴、最核心的資源，企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭，當(dāng)代企業(yè)管理也是以人為中心的管理，人力資源對企業(yè)的生存和發(fā)展具有深遠影響。1984 年10 月20 日黨的十二屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于經(jīng)濟體制改革的決定》提出增強企業(yè)活力是經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)，并第一次提出了“所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)可以適當(dāng)分開”和“實行政企分開職責(zé)分開”問題。政策上相應(yīng)作了重大調(diào)整,工作重點由“以階級斗爭為綱”轉(zhuǎn)到“以經(jīng)濟建設(shè)為中心上來”,為民營企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件?！墩憬駹I企業(yè)家研究》課題組. 浙江民營企業(yè)家問題研究[J]. 嘉興學(xué)院學(xué)報，2001，7(5)：2527中國民營企業(yè)在經(jīng)過20多年的發(fā)展后取得了令世人矚目的成就，成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的新的增長點，其在發(fā)展生產(chǎn)力、培植地方財源、擴大勞動就業(yè)、促進公有制企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、滿足社會多樣化需求、創(chuàng)造地區(qū)經(jīng)濟繁榮、促進社會主義市場經(jīng)濟體制的形成等方面，發(fā)揮了積極作用。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進行。雨果而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，我國民營企業(yè)的平均壽命在3～5年，這就成為我國民營企業(yè)得到長遠發(fā)展的一個瓶頸和鴻溝，因此我國民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，使企業(yè)有更加長遠的發(fā)展，必須順應(yīng)人力資源發(fā)展的新趨勢，利用自身的優(yōu)勢，整合有利資源，采取合理有效措施和途徑來加強人力資源管理。企業(yè)人力資源的管理開發(fā)與核心能力的培育相輔相成。企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這樣便使A公司容易造成工作糾紛，并且在糾紛發(fā)生后難以給予正確的評判和及時的解決，進而影響員工心情并造成工作效率低下。我國民營企業(yè)大多是從個體經(jīng)濟發(fā)展而來，對利益有著不懈的追求，這使得有些民營企業(yè)在用人理念上存在急功近利的思想，過分看重人才所帶來的回報，尤其是近期效益。他們只知固定資產(chǎn)的折舊以及設(shè)備的更新改造,殊不知人力資產(chǎn)亦具有追加投資、更新改造的需要。（2）勞動時間普遍過長，卻沒有依法給予相應(yīng)的報酬。 （3）人力資源管理方式不到位。在這方面有做得較為優(yōu)秀的企業(yè)有海爾、聯(lián)想。二是引入職業(yè)經(jīng)理人制度，實現(xiàn)民營企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。按照“盤活存量，引進急需”的方針，通過科學(xué)的操作流程、選拔、用好、留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，將不合格的員工及時淘汰出去，同時，多渠道吸納企業(yè)發(fā)展所需的各類人才。這不但可以滿足企業(yè)對人才的積蓄，而且有利于企業(yè)吸取各種層次、各種背景的人才，在企業(yè)中形成多種文化交融的局面，增強企業(yè)活力。軟、硬考核相結(jié)合就是將定性與定量相結(jié)合，從質(zhì)與量兩方面全方位的進行考核的方式。按照員工的專長與愛好調(diào)整崗位等措施，使員工更加熱愛本職工作。常用的方式主要有在崗培訓(xùn)、模擬項目培訓(xùn)組織開發(fā)項目、半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進修、定期召開小組研討會等。對于所有者而言，只有樹立“雙贏”的價值觀念，才能摒棄不適應(yīng)時代、不適應(yīng)經(jīng)營、不適應(yīng)發(fā)展的落后、陳舊的管理意識和方式，自覺接受先進的管理理論和現(xiàn)代化管理方法，自覺地了解、尊重和滿足員工的物質(zhì)和精神需要，保障員工的權(quán)利和利益。如春蘭集團在2000 年拿出總體資產(chǎn)的1/4，約15 億的股份賣給公司職工，職工持股使一般員工成了企業(yè)主人，員工主人翁意識越發(fā)強烈，就越關(guān)心企業(yè)的長遠發(fā)展。（2）建立健全人才的市場化機制。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)盡快建立人才市場化、社會化機制，如建立健全人才市場配置；培育社會化人才中介機構(gòu)；建立人才市場化的相關(guān)法律法規(guī)和執(zhí)法機構(gòu)。經(jīng)理人股票期權(quán)是公司給予經(jīng)理人在未來某一時期、某一固定價格購買本公司股票的權(quán)利。只有這樣，企業(yè)才會有凝聚力，才能團結(jié)一致抵御經(jīng)營風(fēng)波和風(fēng)險。最后，要加強培訓(xùn)管理，使培訓(xùn)制度化。多樣化的福利指通過制定多種多樣的福利項目供員工選擇，從而最大限度地保證福利項目的激勵效果。工作目標(biāo)對企業(yè)內(nèi)部個人具有激勵作用，企業(yè)設(shè)定切實可行的組織目標(biāo)，既可以在行動過程中產(chǎn)生動機，引導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工的行為方式，也可以為行為結(jié)果的評價提供依據(jù)。通過尋聘來的人才，能較快適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，進入崗位角色，給企業(yè)創(chuàng)造較好的利益。，把好企業(yè)人力資源素質(zhì)第一關(guān)人才不但是最重要也是最稀缺的寶貴資源，而且又是唯一能帶來經(jīng)營利潤的非物質(zhì)性資源。在企業(yè)內(nèi)部可以設(shè)立一個評估測試部，將現(xiàn)代化測評技術(shù)與傳統(tǒng)考核技術(shù)相結(jié)合，對