【正文】 民營企業(yè)普遍只注重人力資源的“可用性”和“配置性”,忽視人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。如職高、中專水平就可勝任的工作非要聘用大學生；二是用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。造成這種狀況的主要原因就是企業(yè)未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃，企業(yè)缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，人才的發(fā)展跟不上企業(yè)的發(fā)展。仔細分析不難發(fā)現(xiàn)，人力資源管理滯后是其主要原因，具體表現(xiàn)在： 傳統(tǒng)的人事觀點，缺乏對人力資源管理正確地認識現(xiàn)代人力資源管理思想認為，人是企業(yè)活力之源、競爭之本。例如已經(jīng)公開發(fā)布的放假通知，卻因為老板的一句話便輕易更改，這樣就逐漸喪失了公司制度的權威性。 民營企業(yè)人力資源案例分析 武漢A公司的人力資源困境 武漢A公司是2000年成立的，主要是面向化工企業(yè)，提供流量計及閥門類產(chǎn)品的民營企業(yè)。這種特點所造成的影響使得人才流動性變大,更加不穩(wěn)定,更多的公司瘋狂地追逐人才,正如美國思科公司總裁所言:“與其說我們是在購并企業(yè),不如說我們是購并人才”。合理的人力資源管理制度將改善和提高人力資源的整體素質(zhì)。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難學習、模仿和復制的。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。我國民營企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需要的人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們留在企業(yè)之中，增強其工作積極性，并激發(fā)他們的潛能，真正做到人盡其才，物盡其用，真正為企業(yè)服務。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個管理者，現(xiàn)代的管理人員應該明確：他們既是部門的業(yè)務經(jīng)理，也是這個部門的人力資源經(jīng)理。 2．現(xiàn)代人力資源管理是把人作為真正的資源進行管理。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。 ：以德國心理學家雨果最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個動作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計劃，為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。從觀念角度而言：由于中國的民營企業(yè)多集中于競爭性行業(yè)，最早接受競爭的熏陶，因此思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟；同時，從某種意義上來說，缺少政府各方面支持的民營企業(yè)就更必須在觀念上具有超前意識，這樣才有可能在嚴酷的競爭中站穩(wěn)腳跟。2001年，%；到2001 年底，從業(yè)人數(shù)2253萬人。江澤民同志在“七一”講話指出,私營企業(yè)主階層中的廣大人員也是社會主義事業(yè)的建設者,其中先進分子也可以加入中國共產(chǎn)黨。而在當時的社會歷史條件下,民營經(jīng)濟被當作社會主義革命的主要對象加以改造,用階級斗爭的殘酷手段,予以無情打擊、壓制。按照這種劃分方法，一般把企業(yè)劃分為國有企業(yè)和民營企業(yè)。 民營企業(yè)的概念產(chǎn)生于經(jīng)濟體制改革過程中。 工業(yè)和信息化部長李毅中，在全國十一屆全國人大常委會第十二次會議上所作的《國務院關于促進中小企業(yè)發(fā)展情況的報告》但是民營企業(yè)自產(chǎn)生時就由于各種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式、不科學的企業(yè)體制、落后的人才觀念以及企業(yè)主的性格缺陷等使得民營企業(yè)的發(fā)展受到嚴重阻礙，有的甚至破產(chǎn)解散。論文首先在簡要介紹民營企業(yè)及人力資源管理的基礎上闡明了人力資源管理對民營企業(yè)的重要性；然后通過案例分析一個武漢民營企業(yè)——A公司的人力資源管理現(xiàn)狀及問題： 難找人、難管人、難服人、難留人；進一步說明人力資源管理的宏觀環(huán)境及現(xiàn)狀，剖析民營企業(yè)在人力資源管理方面存在的普通問題：傳統(tǒng)的人事觀點、低水平的用人思想，不合理的用人機制、落后的人員招聘計劃以及漠視人事法規(guī)政策、忽略對員工的教育和培訓，對人力資本投資嚴重不足等問題；最后論述了要解決這一問題，首先要轉(zhuǎn)變觀點，樹立以人為本的管理理念，并進一步建立“以人為中心”的人力資源管理體系，構(gòu)建科學的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能，優(yōu)化人力資源配置，同時培養(yǎng)良好的企業(yè)文化，相互輔助相互促進，建立一個和諧的、“以人為本”的企業(yè)管理系統(tǒng)，且隨著市場競爭和環(huán)境的變化，尋求管理創(chuàng)新，使人力資源管理與時俱進，永遠保持人力資源管理高效性。舒爾茨認為完整的資本概念應當包括物力資本和與其相對應的人力資本兩個方面，而人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經(jīng)濟增長的貢獻遠比物質(zhì)資本、勞動力數(shù)量的增加重要得多，1929到1957年，美國教育投資對經(jīng)濟增長率的貢獻是33％。更令人深思的是，據(jù)對民營企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%的企業(yè)主認為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要的解決議程上。在這種情況下，理論界為了探討搞活國有企業(yè)的途徑，提出了對國有企業(yè)實行多種經(jīng)營方式。在本論文中將以民營企業(yè)中的個體和私營企業(yè)作為研究對象。另外,黨和政府在全國范圍內(nèi)平反冤假錯案,對過去的小商小販和民族資本家也落實了政策,一些地下經(jīng)營者被無罪釋放和平反昭雪,對民營企業(yè)的發(fā)展來說也是一個松綁。1982 年,全國人民代表大會以《憲法》修正案的形式,使個體經(jīng)濟獲得了合法的地位。 中國民營企業(yè)的特點 特殊的中國歷史背景，造：既受鼓勵又有約束的政府行為往往令民營企業(yè)無所適從。目前，已涌現(xiàn)出一批相當優(yōu)秀的民營企業(yè)，如：聯(lián)想、四通立方、阿爾派等，他們的發(fā)展規(guī)模正在不斷擴大，且往往在同行業(yè)中已占據(jù)了舉足輕重的地位。當企業(yè)的人力資源管理工作進行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。芒斯特伯格于1913年出版的《心理學與工業(yè)效率》標志著工業(yè)心理學的誕生。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發(fā)它。 民營企業(yè)作為國企的重要補充，已經(jīng)成為社會生產(chǎn)力發(fā)展的主力軍，許多民營企業(yè)做的非常優(yōu)秀，在管理體制、營業(yè)收入等方面都已經(jīng)超過了國企。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，才能實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標，使企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，如圖（B)所示，表明了人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要性。企業(yè)核心能力來源于企業(yè)的科技創(chuàng)新能力、文化創(chuàng)新能力和制度創(chuàng)新能力，而這些能力的形成均取決于人力資源的狀況。企業(yè)核心能力的培育過程是人力資源有效管理的過程，反過來講，核心能力的培育是人力資源管理的目標，因為企業(yè)中人、財、物等各種生產(chǎn)要素的合理配置只有一個目標，就是增強企業(yè)的核心能力， 人力資源管理是民營企業(yè)長遠發(fā)展的必要條件企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有賴于競爭優(yōu)勢，而其競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)的核心競爭力。市場的競爭歸結(jié)于人才的競爭。勞動契約是依據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權利義務關系和利益關系。在公司運營中的人力資源方面主要表現(xiàn)出以下幾個問題：待遇較低，難招人　 雖然A公司正逐漸發(fā)展，但由于公司資金較為緊張，且老板人力資源觀念淡薄，公司對人力資源投入不夠，導致公司招聘員工的工資待遇缺乏吸引力，使公司難以招聘到高素質(zhì)、高能力的員工，即便偶爾遇到，老板也不舍得花重金挽留人才，而是更愿意用更少的錢去招聘那些薪資要求低的人，而這些人通常是沒有工作經(jīng)驗或者沒有相應能力的人。激勵不當，難留人A公司制定的績效考核方法中，量化指標較少，且缺乏操作性，這便導致員工績效考核具有主觀性，不能合理評價和激勵員工，使員工感覺不到付出與回報成正比關系。人力資源管理職能從一種單純的以事為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行模\求企業(yè)與人的共同發(fā)展。一家老板說得很直接：“我今天花10 萬年薪高聘人才，就是指望明天馬上就能賺回100 萬”。多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者實績，甚至以貌取人。因而忽視人才的發(fā)展性,忽視對職工的早期教育、在職培訓和中后期的再教育投資。不但企業(yè)的培訓資金沒有取得預期效益, 更會影響企業(yè)進一步開展培訓的愿望,降低培訓積極性。（3）拖欠員工工資，或羅列名目任意克扣員工工資。 人力資源部門設置不到位企業(yè)是否有先進的人力資源管理，首先看其是否有完善的人力資源部門，人力資源部門是否有充分的權利和影響力。民營企業(yè)管理方式粗放，對人力資源考核、評價、激勵等重要環(huán)節(jié)沒有形成一套科學合理的指標體系，領導主觀臆斷占了很大比例。其次，重視人才，開發(fā)人才。海爾始終在人力資源管理中“以人為本”，主張發(fā)揮個人的積極性、主動性、創(chuàng)造性。一個合格的企業(yè)家首先應把自己看成是企業(yè)人力資源的一部分，并且是最重要的人力資源。民營企業(yè)的內(nèi)外部因素決定了民企實行職業(yè)經(jīng)理人制度是一種客觀必然，但是又不得不冒道德風險，因此，引入職業(yè)經(jīng)理人的同時，應建立職業(yè)經(jīng)理人考核體系。很難想象單靠原先的創(chuàng)業(yè)者能帶領太太藥業(yè)取得今天的成就，走上集約化、規(guī)模化、現(xiàn)代化的道路。通過人力資源計劃，可以清楚地看到自己的現(xiàn)有人力資源配置，以及潛在的人力資源，能有效地挖掘企業(yè)潛力提高企業(yè)人力資源使用的效率，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。并且兩家公司都派出專門的招聘隊伍奔赴北京、上海、成都、重慶等地的高校，力圖搶先挖走優(yōu)秀人才。（三）通過獵頭尋聘高級人才。在招聘過程中，直接告訴應聘者投訴辦法，如果應聘者認為自己足夠優(yōu)秀，然而卻未能選上，應聘者可與招聘者的上級或管理人員聯(lián)系，一經(jīng)投訴，立即對應聘者進行復核，如有不公正對待，立即進行糾正。首先，設定切實可行的工作目標。所以，確立有效激勵的手段應是多樣化的，主要有以下幾個方面：（1)薪酬激勵。此外，還可以設計多樣化的福利或者個性化的獎勵來激勵員工。企業(yè)的發(fā)展不僅取決于企業(yè)擁有的人力資本存量的多少，更關鍵的是企業(yè)人力資本增量的提高。有條件的企業(yè)可以自主培訓，沒有條件的企業(yè)可以充分利用社會培訓資源，采取委托和合作的方式。”人力資源開發(fā)管理，不但要為個體的發(fā)展尋找一條科學途徑，也要使組織產(chǎn)生優(yōu)異的效益，在個體與組織之間企業(yè)文化能擔任起平衡點的任務。對于員工而言，只有自身的權利和利益在企業(yè)中得到體現(xiàn)和保障，才能對企業(yè)產(chǎn)生忠誠感和向心力，才會從根本上意識到自身的業(yè)績與企業(yè)的效益和前途是直接相關的，公司的前途是自身現(xiàn)在和將來獲得穩(wěn)定的經(jīng)濟收入、避免失業(yè)危險的首要保障，才能在心理和行動上與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共，不遺余力地為企業(yè)做出貢獻。由此可見，公司法人治理權、剩余索取權應歸股東、債權人、員工、經(jīng)營者共同所有，他們通過治理權分配來相互制約，通過剩余索取權分享來留住人才，引進資金。類似的，還有武漢紅桃k“連股連心”改革使絕大部分企業(yè)員工成為企業(yè)的股東。四通改制給民營企業(yè)的股權激勵提供了成功的范例。人才既然被看作是資本，就應該把人才的生產(chǎn)看作是社會總資本再生產(chǎn)優(yōu)先增長的部分，并用市場的價值規(guī)律去實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置。 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