【正文】 民營企業(yè)普遍只注重人力資源的“可用性”和“配置性”,忽視人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。如職高、中專水平就可勝任的工作非要聘用大學(xué)生；二是用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價(jià)值不符。造成這種狀況的主要原因就是企業(yè)未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃，企業(yè)缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，人才的發(fā)展跟不上企業(yè)的發(fā)展。仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn)，人力資源管理滯后是其主要原因，具體表現(xiàn)在： 傳統(tǒng)的人事觀點(diǎn)，缺乏對人力資源管理正確地認(rèn)識(shí)現(xiàn)代人力資源管理思想認(rèn)為，人是企業(yè)活力之源、競爭之本。例如已經(jīng)公開發(fā)布的放假通知，卻因?yàn)槔习宓囊痪湓挶爿p易更改，這樣就逐漸喪失了公司制度的權(quán)威性。 民營企業(yè)人力資源案例分析 武漢A公司的人力資源困境 武漢A公司是2000年成立的，主要是面向化工企業(yè)，提供流量計(jì)及閥門類產(chǎn)品的民營企業(yè)。這種特點(diǎn)所造成的影響使得人才流動(dòng)性變大,更加不穩(wěn)定,更多的公司瘋狂地追逐人才,正如美國思科公司總裁所言:“與其說我們是在購并企業(yè),不如說我們是購并人才”。合理的人力資源管理制度將改善和提高人力資源的整體素質(zhì)。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難學(xué)習(xí)、模仿和復(fù)制的。在具體運(yùn)作中實(shí)行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。我國民營企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需要的人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們留在企業(yè)之中，增強(qiáng)其工作積極性，并激發(fā)他們的潛能，真正做到人盡其才，物盡其用，真正為企業(yè)服務(wù)。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個(gè)管理者，現(xiàn)代的管理人員應(yīng)該明確：他們既是部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也是這個(gè)部門的人力資源經(jīng)理。 2．現(xiàn)代人力資源管理是把人作為真正的資源進(jìn)行管理。20世紀(jì)80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實(shí)踐中得到進(jìn)一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。 ：以德國心理學(xué)家雨果最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個(gè)動(dòng)作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計(jì)劃，為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動(dòng)再次奠定基礎(chǔ)。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。從觀念角度而言：由于中國的民營企業(yè)多集中于競爭性行業(yè)，最早接受競爭的熏陶，因此思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟(jì)；同時(shí)，從某種意義上來說，缺少政府各方面支持的民營企業(yè)就更必須在觀念上具有超前意識(shí)，這樣才有可能在嚴(yán)酷的競爭中站穩(wěn)腳跟。2001年，%；到2001 年底，從業(yè)人數(shù)2253萬人。江澤民同志在“七一”講話指出,私營企業(yè)主階層中的廣大人員也是社會(huì)主義事業(yè)的建設(shè)者,其中先進(jìn)分子也可以加入中國共產(chǎn)黨。而在當(dāng)時(shí)的社會(huì)歷史條件下,民營經(jīng)濟(jì)被當(dāng)作社會(huì)主義革命的主要對象加以改造,用階級斗爭的殘酷手段,予以無情打擊、壓制。按照這種劃分方法，一般把企業(yè)劃分為國有企業(yè)和民營企業(yè)。 民營企業(yè)的概念產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)體制改革過程中。 工業(yè)和信息化部長李毅中，在全國十一屆全國人大常委會(huì)第十二次會(huì)議上所作的《國務(wù)院關(guān)于促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展情況的報(bào)告》但是民營企業(yè)自產(chǎn)生時(shí)就由于各種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式、不科學(xué)的企業(yè)體制、落后的人才觀念以及企業(yè)主的性格缺陷等使得民營企業(yè)的發(fā)展受到嚴(yán)重阻礙，有的甚至破產(chǎn)解散。論文首先在簡要介紹民營企業(yè)及人力資源管理的基礎(chǔ)上闡明了人力資源管理對民營企業(yè)的重要性；然后通過案例分析一個(gè)武漢民營企業(yè)——A公司的人力資源管理現(xiàn)狀及問題： 難找人、難管人、難服人、難留人；進(jìn)一步說明人力資源管理的宏觀環(huán)境及現(xiàn)狀，剖析民營企業(yè)在人力資源管理方面存在的普通問題：傳統(tǒng)的人事觀點(diǎn)、低水平的用人思想，不合理的用人機(jī)制、落后的人員招聘計(jì)劃以及漠視人事法規(guī)政策、忽略對員工的教育和培訓(xùn)，對人力資本投資嚴(yán)重不足等問題；最后論述了要解決這一問題，首先要轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，樹立以人為本的管理理念，并進(jìn)一步建立“以人為中心”的人力資源管理體系，構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能，優(yōu)化人力資源配置，同時(shí)培養(yǎng)良好的企業(yè)文化，相互輔助相互促進(jìn)，建立一個(gè)和諧的、“以人為本”的企業(yè)管理系統(tǒng)，且隨著市場競爭和環(huán)境的變化，尋求管理創(chuàng)新，使人力資源管理與時(shí)俱進(jìn)，永遠(yuǎn)保持人力資源管理高效性。舒爾茨認(rèn)為完整的資本概念應(yīng)當(dāng)包括物力資本和與其相對應(yīng)的人力資本兩個(gè)方面，而人的知識(shí)、能力、健康等人力資本的提高對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本、勞動(dòng)力數(shù)量的增加重要得多，1929到1957年，美國教育投資對經(jīng)濟(jì)增長率的貢獻(xiàn)是33％。更令人深思的是，據(jù)對民營企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時(shí)，63%的企業(yè)主認(rèn)為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認(rèn)為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要的解決議程上。在這種情況下，理論界為了探討搞活國有企業(yè)的途徑，提出了對國有企業(yè)實(shí)行多種經(jīng)營方式。在本論文中將以民營企業(yè)中的個(gè)體和私營企業(yè)作為研究對象。另外,黨和政府在全國范圍內(nèi)平反冤假錯(cuò)案,對過去的小商小販和民族資本家也落實(shí)了政策,一些地下經(jīng)營者被無罪釋放和平反昭雪,對民營企業(yè)的發(fā)展來說也是一個(gè)松綁。1982 年,全國人民代表大會(huì)以《憲法》修正案的形式,使個(gè)體經(jīng)濟(jì)獲得了合法的地位。 中國民營企業(yè)的特點(diǎn) 特殊的中國歷史背景，造：既受鼓勵(lì)又有約束的政府行為往往令民營企業(yè)無所適從。目前，已涌現(xiàn)出一批相當(dāng)優(yōu)秀的民營企業(yè)，如：聯(lián)想、四通立方、阿爾派等，他們的發(fā)展規(guī)模正在不斷擴(kuò)大，且往往在同行業(yè)中已占據(jù)了舉足輕重的地位。當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進(jìn)行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達(dá)成上下級的共識(shí)，以便員工形成下一輪的工作計(jì)劃。從20世紀(jì)70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。芒斯特伯格于1913年出版的《心理學(xué)與工業(yè)效率》標(biāo)志著工業(yè)心理學(xué)的誕生。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標(biāo)志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護(hù)它、引導(dǎo)它、開發(fā)它。 民營企業(yè)作為國企的重要補(bǔ)充，已經(jīng)成為社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的主力軍，許多民營企業(yè)做的非常優(yōu)秀，在管理體制、營業(yè)收入等方面都已經(jīng)超過了國企。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，使企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，如圖（B)所示，表明了人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要性。企業(yè)核心能力來源于企業(yè)的科技創(chuàng)新能力、文化創(chuàng)新能力和制度創(chuàng)新能力，而這些能力的形成均取決于人力資源的狀況。企業(yè)核心能力的培育過程是人力資源有效管理的過程，反過來講，核心能力的培育是人力資源管理的目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)中人、財(cái)、物等各種生產(chǎn)要素的合理配置只有一個(gè)目標(biāo)，就是增強(qiáng)企業(yè)的核心能力， 人力資源管理是民營企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有賴于競爭優(yōu)勢，而其競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)的核心競爭力。市場的競爭歸結(jié)于人才的競爭。勞動(dòng)契約是依據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系和利益關(guān)系。在公司運(yùn)營中的人力資源方面主要表現(xiàn)出以下幾個(gè)問題：待遇較低，難招人　 雖然A公司正逐漸發(fā)展，但由于公司資金較為緊張，且老板人力資源觀念淡薄，公司對人力資源投入不夠，導(dǎo)致公司招聘員工的工資待遇缺乏吸引力，使公司難以招聘到高素質(zhì)、高能力的員工，即便偶爾遇到，老板也不舍得花重金挽留人才，而是更愿意用更少的錢去招聘那些薪資要求低的人，而這些人通常是沒有工作經(jīng)驗(yàn)或者沒有相應(yīng)能力的人。激勵(lì)不當(dāng)，難留人A公司制定的績效考核方法中，量化指標(biāo)較少，且缺乏操作性，這便導(dǎo)致員工績效考核具有主觀性，不能合理評價(jià)和激勵(lì)員工，使員工感覺不到付出與回報(bào)成正比關(guān)系。人力資源管理職能從一種單純的以事為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行?，謀求企業(yè)與人的共同發(fā)展。一家老板說得很直接：“我今天花10 萬年薪高聘人才，就是指望明天馬上就能賺回100 萬”。多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時(shí)僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者實(shí)績，甚至以貌取人。因而忽視人才的發(fā)展性,忽視對職工的早期教育、在職培訓(xùn)和中后期的再教育投資。不但企業(yè)的培訓(xùn)資金沒有取得預(yù)期效益, 更會(huì)影響企業(yè)進(jìn)一步開展培訓(xùn)的愿望,降低培訓(xùn)積極性。（3）拖欠員工工資，或羅列名目任意克扣員工工資。 人力資源部門設(shè)置不到位企業(yè)是否有先進(jìn)的人力資源管理，首先看其是否有完善的人力資源部門，人力資源部門是否有充分的權(quán)利和影響力。民營企業(yè)管理方式粗放，對人力資源考核、評價(jià)、激勵(lì)等重要環(huán)節(jié)沒有形成一套科學(xué)合理的指標(biāo)體系，領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷占了很大比例。其次，重視人才，開發(fā)人才。海爾始終在人力資源管理中“以人為本”，主張發(fā)揮個(gè)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。一個(gè)合格的企業(yè)家首先應(yīng)把自己看成是企業(yè)人力資源的一部分，并且是最重要的人力資源。民營企業(yè)的內(nèi)外部因素決定了民企實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度是一種客觀必然，但是又不得不冒道德風(fēng)險(xiǎn)，因此，引入職業(yè)經(jīng)理人的同時(shí)，應(yīng)建立職業(yè)經(jīng)理人考核體系。很難想象單靠原先的創(chuàng)業(yè)者能帶領(lǐng)太太藥業(yè)取得今天的成就，走上集約化、規(guī)模化、現(xiàn)代化的道路。通過人力資源計(jì)劃，可以清楚地看到自己的現(xiàn)有人力資源配置，以及潛在的人力資源，能有效地挖掘企業(yè)潛力提高企業(yè)人力資源使用的效率，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。并且兩家公司都派出專門的招聘隊(duì)伍奔赴北京、上海、成都、重慶等地的高校，力圖搶先挖走優(yōu)秀人才。（三）通過獵頭尋聘高級人才。在招聘過程中，直接告訴應(yīng)聘者投訴辦法，如果應(yīng)聘者認(rèn)為自己足夠優(yōu)秀，然而卻未能選上，應(yīng)聘者可與招聘者的上級或管理人員聯(lián)系，一經(jīng)投訴，立即對應(yīng)聘者進(jìn)行復(fù)核，如有不公正對待，立即進(jìn)行糾正。首先，設(shè)定切實(shí)可行的工作目標(biāo)。所以，確立有效激勵(lì)的手段應(yīng)是多樣化的，主要有以下幾個(gè)方面：（1)薪酬激勵(lì)。此外，還可以設(shè)計(jì)多樣化的福利或者個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工。企業(yè)的發(fā)展不僅取決于企業(yè)擁有的人力資本存量的多少，更關(guān)鍵的是企業(yè)人力資本增量的提高。有條件的企業(yè)可以自主培訓(xùn)，沒有條件的企業(yè)可以充分利用社會(huì)培訓(xùn)資源，采取委托和合作的方式?！比肆Y源開發(fā)管理，不但要為個(gè)體的發(fā)展尋找一條科學(xué)途徑，也要使組織產(chǎn)生優(yōu)異的效益，在個(gè)體與組織之間企業(yè)文化能擔(dān)任起平衡點(diǎn)的任務(wù)。對于員工而言，只有自身的權(quán)利和利益在企業(yè)中得到體現(xiàn)和保障，才能對企業(yè)產(chǎn)生忠誠感和向心力，才會(huì)從根本上意識(shí)到自身的業(yè)績與企業(yè)的效益和前途是直接相關(guān)的，公司的前途是自身現(xiàn)在和將來獲得穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入、避免失業(yè)危險(xiǎn)的首要保障，才能在心理和行動(dòng)上與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共，不遺余力地為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。由此可見，公司法人治理權(quán)、剩余索取權(quán)應(yīng)歸股東、債權(quán)人、員工、經(jīng)營者共同所有，他們通過治理權(quán)分配來相互制約，通過剩余索取權(quán)分享來留住人才，引進(jìn)資金。類似的，還有武漢紅桃k“連股連心”改革使絕大部分企業(yè)員工成為企業(yè)的股東。四通改制給民營企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)提供了成功的范例。人才既然被看作是資本，就應(yīng)該把人才的生產(chǎn)看作是社會(huì)總資本再生產(chǎn)優(yōu)先增長的部分，并用市場的價(jià)值規(guī)律去實(shí)現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置。 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