【正文】 只是對員工和生產(chǎn)進行嚴格控制，著眼于提高生產(chǎn)效率，沒有人性化的激勵措施。這些民營企業(yè)只著眼于眼前利益，不注重人才的儲備，根本不想與人才共同實現(xiàn)長遠的盈利目標。可以想象，這樣的“伯樂”怎么能夠找到千里馬呢？此外，民營企業(yè)還存在任人唯親的現(xiàn)象。人才資源不但是企業(yè)重要的生產(chǎn)要素而且還是最稀缺的要素,企業(yè)不僅應注重人才要素投入的效率,同時還應注重這一特殊資產(chǎn)的保值增值效應。、手段單一民營企業(yè)由于自身的先天條件不足，既不像國有企業(yè)，能享受國家的政策保護，也不如外資企業(yè)的制度完善，所以激勵難以到位，方法陳舊，手段比較單一。（4）為員工繳納社會保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等有法不依，想方設法地不交或少繳。但是目前我國多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門都還設置不到位，職能不完善，突出表現(xiàn)在以下幾點：（1）人力資源管理機構(gòu)職能不到位。同時，人力資源管理人員的不良心理也為人力資源管理帶來很多不利。必須注意：（1）尊重知識，尊重人才。他們的工作原則是：解決員工疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用“三心”換取員工對企業(yè)的“鐵心”。開發(fā)自身能力是擺在民企老板面前的首要問題，最關(guān)鍵的一點就是老板應學會學習，從根本上掌握現(xiàn)代管理理論。在企業(yè)內(nèi)部可以設立一個評估測試部，將現(xiàn)代化測評技術(shù)與傳統(tǒng)考核技術(shù)相結(jié)合，對目標經(jīng)理人的素質(zhì)、能力、品德進行評價和鑒別。 構(gòu)建科學的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能企業(yè)要獲取并維持長久的競爭優(yōu)勢，就必須從戰(zhàn)略的高度來開展人力資源管理工作，建立起戰(zhàn)略人力資源管理體系。，把好企業(yè)人力資源素質(zhì)第一關(guān)人才不但是最重要也是最稀缺的寶貴資源，而且又是唯一能帶來經(jīng)營利潤的非物質(zhì)性資源。可見，科學的人才招聘機制對于企業(yè)的發(fā)展是多么的重要。通過尋聘來的人才，能較快適應企業(yè)環(huán)境，進入崗位角色，給企業(yè)創(chuàng)造較好的利益。并將這種投訴的數(shù)量作為對招聘人員的一項業(yè)績考核指標。工作目標對企業(yè)內(nèi)部個人具有激勵作用，企業(yè)設定切實可行的組織目標，既可以在行動過程中產(chǎn)生動機，引導和調(diào)節(jié)員工的行為方式，也可以為行為結(jié)果的評價提供依據(jù)。薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著員工價值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)動力，較高的薪酬能滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要。多樣化的福利指通過制定多種多樣的福利項目供員工選擇，從而最大限度地保證福利項目的激勵效果。因此，民營企業(yè)應加強人力資源投資，搞好員工培訓工作。最后，要加強培訓管理，使培訓制度化。因此，民營企業(yè)必須建立自己的企業(yè)文化。只有這樣，企業(yè)才會有凝聚力，才能團結(jié)一致抵御經(jīng)營風波和風險。簡單說就是民營企業(yè)要吸收一般員工、經(jīng)營者和債權(quán)人進入企業(yè)董事會、監(jiān)事會，允許員工和經(jīng)營者階層持有企業(yè)股份。經(jīng)理人股票期權(quán)是公司給予經(jīng)理人在未來某一時期、某一固定價格購買本公司股票的權(quán)利。集團通過職工集資建立四通投資有限公司并向原公司借款回購原公司，新公司占原公司資產(chǎn)的51%，然后將全部資產(chǎn)的49%量化到個人，這樣就將全體員工個人利益和企業(yè)經(jīng)濟利益緊密地聯(lián)系到了一起。為實現(xiàn)這一目標，應盡快建立人才市場化、社會化機制，如建立健全人才市場配置；培育社會化人才中介機構(gòu)；建立人才市場化的相關(guān)法律法規(guī)和執(zhí)法機構(gòu)。最后，建議政府加強相關(guān)政策的宣傳和執(zhí)行力度，通過各管理委員會和各大企業(yè)網(wǎng)站的輻射作用，傳遞最新人事政策和相關(guān)信息，避免企業(yè)在今后工作中的盲目性。（2）建立健全人才的市場化機制。通過推行股票期權(quán)制，設立崗位股、創(chuàng)業(yè)股和技術(shù)股，實現(xiàn)股權(quán)的多元化；讓管理、技術(shù)、人力資本等要素參與分配，都將極大調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人才的積極性。如春蘭集團在2000 年拿出總體資產(chǎn)的1/4，約15 億的股份賣給公司職工，職工持股使一般員工成了企業(yè)主人，員工主人翁意識越發(fā)強烈，就越關(guān)心企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)資產(chǎn)的所有者要想獲得更多的投資收益必須更多地依賴人力資本所有者——企業(yè)員工和經(jīng)營者。對于所有者而言，只有樹立“雙贏”的價值觀念，才能摒棄不適應時代、不適應經(jīng)營、不適應發(fā)展的落后、陳舊的管理意識和方式，自覺接受先進的管理理論和現(xiàn)代化管理方法，自覺地了解、尊重和滿足員工的物質(zhì)和精神需要，保障員工的權(quán)利和利益。文化與組織戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)緊密相連，還對員工的招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響。常用的方式主要有在崗培訓、模擬項目培訓組織開發(fā)項目、半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進修、定期召開小組研討會等。因此，人力資源開發(fā)是未來經(jīng)濟增長的主要途徑，人才不僅對于企業(yè)的生存發(fā)展，而且對于社會的繁榮進步，都是第一位的最稀缺的資源。按照員工的專長與愛好調(diào)整崗位等措施，使員工更加熱愛本職工作。過度的激勵會助長員工的自滿情緒，削弱他們的工作積極性，也會加大企業(yè)的工資成本；激勵不足則會降低員工的工作滿意度，使員工的流失率升高，不可見成本加大，也不利于企業(yè)吸引和留住人才。軟、硬考核相結(jié)合就是將定性與定量相結(jié)合，從質(zhì)與量兩方面全方位的進行考核的方式。通過考核將責任落實到個人，并將這一考核直接與招聘人員及相關(guān)責任人利益掛鉤。這不但可以滿足企業(yè)對人才的積蓄，而且有利于企業(yè)吸取各種層次、各種背景的人才，在企業(yè)中形成多種文化交融的局面，增強企業(yè)活力。國內(nèi)企業(yè)中如海爾、聯(lián)想、華為、中興等也認識到人才的重要性，特別是通訊行業(yè)的華為、中興公司從2000 年開始，在每年的大學畢業(yè)生招聘中，都以各種方式大量吸收人才，招聘規(guī)模動輒上千人。按照“盤活存量，引進急需”的方針，通過科學的操作流程、選拔、用好、留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，將不合格的員工及時淘汰出去，同時，多渠道吸納企業(yè)發(fā)展所需的各類人才。經(jīng)過幾年的改革與創(chuàng)新，在2000 年太太藥業(yè)完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以私營企業(yè)身份上市。二是引入職業(yè)經(jīng)理人制度，實現(xiàn)民營企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。相當一部分民企老板尚稱不上是一個合格的企業(yè)家。在這方面有做得較為優(yōu)秀的企業(yè)有海爾、聯(lián)想。從強調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾恚讶说墓芾韽暮唵蔚娜耸鹿芾砩仙饺肆Y源管理的高度上來，認識到人力資源管理不完全是人事部門的事，而是各級管理人員的職責，尤其是企業(yè)高層管理人員的職責。 （3）人力資源管理方式不到位。人才的流失，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其他資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴重影響人才隊伍的士氣及整個組織的氣氛，企業(yè)由此陷入了招聘——流失——招聘的不良循環(huán)中，這一方面加大了企業(yè)人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也損害了企業(yè)形象。（2）勞動時間普遍過長，卻沒有依法給予相應的報酬。(3)培訓沒有與員工的考核及個人發(fā)展相聯(lián)系；（4）培訓制度不健全,缺乏系統(tǒng)性和科學性，培訓質(zhì)量和效果不到位。他們只知固定資產(chǎn)的折舊以及設備的更新改造,殊不知人力資產(chǎn)亦具有追加投資、更新改造的需要。第三，人才引進缺乏科學性。我國民營企業(yè)大多是從個體經(jīng)濟發(fā)展而來，對利益有著不懈的追求，這使得有些民營企業(yè)在用人理念上存在急功近利的思想，過分看重人才所帶來的回報，尤其是近期效益。因此，現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)與員工交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責任和認同感。這樣便使A公司容易造成工作糾紛，并且在糾紛發(fā)生后難以給予正確的評判和及時的解決，進而影響員工心情并造成工作效率低下。再經(jīng)過幾年發(fā)展，公司的業(yè)務量不斷增多，工廠的生產(chǎn)訂單也不斷加大，但同時與公司發(fā)展相伴隨的管理問題也逐漸凸顯，特別是公司員工的不斷流失與頻繁更換，以及公司生產(chǎn)效率的低下，嚴重制約了公司的進一步發(fā)展。企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。無論是WTO 還是知識經(jīng)濟，對民營企業(yè)的發(fā)展來說，都是機遇與挑戰(zhàn)并存，民營企業(yè)必須充分利用WTO 和知識經(jīng)濟帶來的發(fā)展機遇，同時，也需要正視所帶來的挑戰(zhàn)，而最大的挑戰(zhàn)莫過于加劇了市場的競爭。企業(yè)人力資源的管理開發(fā)與核心能力的培育相輔相成。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研究、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或制度所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力，具有價值性、稀缺性和不可模仿性。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，我國民營企業(yè)的平均壽命在3～5年，這就成為我國民營企業(yè)得到長遠發(fā)展的一個瓶頸和鴻溝，因此我國民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，使企業(yè)有更加長遠的發(fā)展，必須順應人力資源發(fā)展的新趨勢，利用自身的優(yōu)勢，整合有利資源，采取合理有效措施和途徑來加強人力資源管理。所以說，企業(yè)的每一個管理者，不但完成企業(yè)的生產(chǎn)、銷售目標，還要培養(yǎng)一支為實現(xiàn)企業(yè)組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。雨果從時間上看，從18世紀末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進行。盡管中國的民營企業(yè)在發(fā)展過程中遇到了這樣那樣的偏見與冷遇，但其發(fā)展勢頭強勁，且成功者輩出。《浙江民營企業(yè)家研究》課題組. 浙江民營企業(yè)家問題研究[J]. 嘉興學院學報，2001，7(5)：2527中國民營企業(yè)在經(jīng)過20多年的發(fā)展后取得了令世人矚目的成就，成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的新的增長點，其在發(fā)展生產(chǎn)力、培植地方財源、擴大勞動就業(yè)、促進公有制企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、滿足社會多樣化需求、創(chuàng)造地區(qū)經(jīng)濟繁榮、促進社會主義市場經(jīng)濟體制的形成等方面，發(fā)揮了積極作用。國家和政府不僅從思想上引導廣大人民加深對民營企業(yè)的認識,從政策上做相應的調(diào)整,更從法律上對民營企業(yè)的地位加以確認。政策上相應作了重大調(diào)整,工作重點由“以階級斗爭為綱”轉(zhuǎn)到“以經(jīng)濟建設為中心上來”,為民營企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。在我國現(xiàn)階段，民營企業(yè)包含范圍十分廣泛，有個體企業(yè)、私營企業(yè)、集體企業(yè)、三資企業(yè)、民辦科技企業(yè)和國有民營企業(yè)。1984 年10 月20 日黨的十二屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于經(jīng)濟體制改革的決定》提出增強企業(yè)活力是經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)，并第一次提出了“所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)可以適當分開”和“實行政企分開職責分開”問題。2006年6月7日胡潤在上海揭曉了《全球最古老的家族企業(yè)榜》，在上榜的100多家企業(yè)中，最長壽的已有1400多歲（日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，成立于公元578年，傳到第40代），而最年輕的也超過了225歲，而其中沒有一家華人企業(yè)。而人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，企業(yè)核心競爭力必須以人力資源開發(fā)為基礎(chǔ)，人力資源才是企業(yè)最寶貴、最核心的資源，企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭，當代企業(yè)管理也是以人為中心的管理，人力資源對企業(yè)的生存和發(fā)展具有深遠影響。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)、人力資源管理、激勵機制、企業(yè)文化、核心競爭力1. 民營企業(yè)和人力資源管理相關(guān)概念進入21世紀后，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境千變?nèi)f化，企業(yè)間競爭日趨激烈，企業(yè)必須樹立自己的核心競爭力，保持自己的獨特優(yōu)勢，才能在市場求得生存，并使自己日益壯大。有統(tǒng)計表明，國中小企業(yè)的平均生命周期只有三年多一點。在改革開放之前，我國的企業(yè)類型只有國營企業(yè)和集體企業(yè)兩種。第二是把非公有制企業(yè)統(tǒng)稱為民營企業(yè)，包括個體企業(yè)、私營企業(yè)、三資企業(yè)等。第二階段:曲折生存十一屆三中全會成了民營企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點,理論上的撥亂反正以及關(guān)于真理標準的大討論,解放了人們長期被禁錮的思想,為啟動民營經(jīng)濟發(fā)揮了極大的輿論效應。這一思想不但肯定了私營企業(yè)主的身份地位及其做出的貢獻,而且從更寬泛的層面調(diào)動了私營企業(yè)主的能動性和積極性。個體工商戶為2433萬戶。從業(yè)主角度而言：民營企業(yè)家們多數(shù)白手起家，通過自我摸索，積累了一定的管理經(jīng)驗，但隨著企業(yè)規(guī)模的急劇擴張，沉重的管理壓力使業(yè)主們面臨著進一步自我發(fā)展的嚴峻挑戰(zhàn)。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。圖A:人力資源職能相互關(guān)系圖 人力資源管理的發(fā)展歷程及特點 人力資源管