【正文】 只是對(duì)員工和生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，著眼于提高生產(chǎn)效率，沒(méi)有人性化的激勵(lì)措施。這些民營(yíng)企業(yè)只著眼于眼前利益，不注重人才的儲(chǔ)備，根本不想與人才共同實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的盈利目標(biāo)。可以想象，這樣的“伯樂(lè)”怎么能夠找到千里馬呢？此外，民營(yíng)企業(yè)還存在任人唯親的現(xiàn)象。人才資源不但是企業(yè)重要的生產(chǎn)要素而且還是最稀缺的要素,企業(yè)不僅應(yīng)注重人才要素投入的效率,同時(shí)還應(yīng)注重這一特殊資產(chǎn)的保值增值效應(yīng)。、手段單一民營(yíng)企業(yè)由于自身的先天條件不足，既不像國(guó)有企業(yè)，能享受?chē)?guó)家的政策保護(hù)，也不如外資企業(yè)的制度完善，所以激勵(lì)難以到位，方法陳舊，手段比較單一。（4）為員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)等有法不依，想方設(shè)法地不交或少繳。但是目前我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的人力資源部門(mén)都還設(shè)置不到位，職能不完善，突出表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：（1）人力資源管理機(jī)構(gòu)職能不到位。同時(shí)，人力資源管理人員的不良心理也為人力資源管理帶來(lái)很多不利。必須注意：（1）尊重知識(shí)，尊重人才。他們的工作原則是：解決員工疾苦要熱心，批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心，做思想工作要知心，用“三心”換取員工對(duì)企業(yè)的“鐵心”。開(kāi)發(fā)自身能力是擺在民企老板面前的首要問(wèn)題，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是老板應(yīng)學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)，從根本上掌握現(xiàn)代管理理論。在企業(yè)內(nèi)部可以設(shè)立一個(gè)評(píng)估測(cè)試部，將現(xiàn)代化測(cè)評(píng)技術(shù)與傳統(tǒng)考核技術(shù)相結(jié)合，對(duì)目標(biāo)經(jīng)理人的素質(zhì)、能力、品德進(jìn)行評(píng)價(jià)和鑒別。 構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能企業(yè)要獲取并維持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須從戰(zhàn)略的高度來(lái)開(kāi)展人力資源管理工作，建立起戰(zhàn)略人力資源管理體系。，把好企業(yè)人力資源素質(zhì)第一關(guān)人才不但是最重要也是最稀缺的寶貴資源，而且又是唯一能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的非物質(zhì)性資源。可見(jiàn)，科學(xué)的人才招聘機(jī)制對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是多么的重要。通過(guò)尋聘來(lái)的人才，能較快適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，進(jìn)入崗位角色，給企業(yè)創(chuàng)造較好的利益。并將這種投訴的數(shù)量作為對(duì)招聘人員的一項(xiàng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。工作目標(biāo)對(duì)企業(yè)內(nèi)部個(gè)人具有激勵(lì)作用，企業(yè)設(shè)定切實(shí)可行的組織目標(biāo)，既可以在行動(dòng)過(guò)程中產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工的行為方式，也可以為行為結(jié)果的評(píng)價(jià)提供依據(jù)。薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著員工價(jià)值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)動(dòng)力，較高的薪酬能滿(mǎn)足員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要。多樣化的福利指通過(guò)制定多種多樣的福利項(xiàng)目供員工選擇，從而最大限度地保證福利項(xiàng)目的激勵(lì)效果。因此，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)人力資源投資，搞好員工培訓(xùn)工作。最后，要加強(qiáng)培訓(xùn)管理，使培訓(xùn)制度化。因此，民營(yíng)企業(yè)必須建立自己的企業(yè)文化。只有這樣，企業(yè)才會(huì)有凝聚力，才能團(tuán)結(jié)一致抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)波和風(fēng)險(xiǎn)。簡(jiǎn)單說(shuō)就是民營(yíng)企業(yè)要吸收一般員工、經(jīng)營(yíng)者和債權(quán)人進(jìn)入企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，允許員工和經(jīng)營(yíng)者階層持有企業(yè)股份。經(jīng)理人股票期權(quán)是公司給予經(jīng)理人在未來(lái)某一時(shí)期、某一固定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)本公司股票的權(quán)利。集團(tuán)通過(guò)職工集資建立四通投資有限公司并向原公司借款回購(gòu)原公司，新公司占原公司資產(chǎn)的51%，然后將全部資產(chǎn)的49%量化到個(gè)人，這樣就將全體員工個(gè)人利益和企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益緊密地聯(lián)系到了一起。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)盡快建立人才市場(chǎng)化、社會(huì)化機(jī)制，如建立健全人才市場(chǎng)配置；培育社會(huì)化人才中介機(jī)構(gòu)；建立人才市場(chǎng)化的相關(guān)法律法規(guī)和執(zhí)法機(jī)構(gòu)。最后，建議政府加強(qiáng)相關(guān)政策的宣傳和執(zhí)行力度，通過(guò)各管理委員會(huì)和各大企業(yè)網(wǎng)站的輻射作用，傳遞最新人事政策和相關(guān)信息，避免企業(yè)在今后工作中的盲目性。（2）建立健全人才的市場(chǎng)化機(jī)制。通過(guò)推行股票期權(quán)制，設(shè)立崗位股、創(chuàng)業(yè)股和技術(shù)股，實(shí)現(xiàn)股權(quán)的多元化；讓管理、技術(shù)、人力資本等要素參與分配，都將極大調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人才的積極性。如春蘭集團(tuán)在2000 年拿出總體資產(chǎn)的1/4，約15 億的股份賣(mài)給公司職工，職工持股使一般員工成了企業(yè)主人，員工主人翁意識(shí)越發(fā)強(qiáng)烈，就越關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)資產(chǎn)的所有者要想獲得更多的投資收益必須更多地依賴(lài)人力資本所有者——企業(yè)員工和經(jīng)營(yíng)者。對(duì)于所有者而言，只有樹(shù)立“雙贏”的價(jià)值觀念，才能摒棄不適應(yīng)時(shí)代、不適應(yīng)經(jīng)營(yíng)、不適應(yīng)發(fā)展的落后、陳舊的管理意識(shí)和方式，自覺(jué)接受先進(jìn)的管理理論和現(xiàn)代化管理方法，自覺(jué)地了解、尊重和滿(mǎn)足員工的物質(zhì)和精神需要，保障員工的權(quán)利和利益。文化與組織戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)緊密相連，還對(duì)員工的招聘、選拔、評(píng)估、培訓(xùn)及獎(jiǎng)勵(lì)等均有影響。常用的方式主要有在崗培訓(xùn)、模擬項(xiàng)目培訓(xùn)組織開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進(jìn)修、定期召開(kāi)小組研討會(huì)等。因此，人力資源開(kāi)發(fā)是未來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要途徑，人才不僅對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展，而且對(duì)于社會(huì)的繁榮進(jìn)步，都是第一位的最稀缺的資源。按照員工的專(zhuān)長(zhǎng)與愛(ài)好調(diào)整崗位等措施，使員工更加熱愛(ài)本職工作。過(guò)度的激勵(lì)會(huì)助長(zhǎng)員工的自滿(mǎn)情緒，削弱他們的工作積極性，也會(huì)加大企業(yè)的工資成本；激勵(lì)不足則會(huì)降低員工的工作滿(mǎn)意度，使員工的流失率升高，不可見(jiàn)成本加大，也不利于企業(yè)吸引和留住人才。軟、硬考核相結(jié)合就是將定性與定量相結(jié)合，從質(zhì)與量?jī)煞矫嫒轿坏倪M(jìn)行考核的方式。通過(guò)考核將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，并將這一考核直接與招聘人員及相關(guān)責(zé)任人利益掛鉤。這不但可以滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)人才的積蓄，而且有利于企業(yè)吸取各種層次、各種背景的人才，在企業(yè)中形成多種文化交融的局面，增強(qiáng)企業(yè)活力。國(guó)內(nèi)企業(yè)中如海爾、聯(lián)想、華為、中興等也認(rèn)識(shí)到人才的重要性，特別是通訊行業(yè)的華為、中興公司從2000 年開(kāi)始，在每年的大學(xué)畢業(yè)生招聘中，都以各種方式大量吸收人才，招聘規(guī)模動(dòng)輒上千人。按照“盤(pán)活存量，引進(jìn)急需”的方針，通過(guò)科學(xué)的操作流程、選拔、用好、留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，將不合格的員工及時(shí)淘汰出去，同時(shí)，多渠道吸納企業(yè)發(fā)展所需的各類(lèi)人才。經(jīng)過(guò)幾年的改革與創(chuàng)新，在2000 年太太藥業(yè)完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，以私營(yíng)企業(yè)身份上市。二是引入職業(yè)經(jīng)理人制度，實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。相當(dāng)一部分民企老板尚稱(chēng)不上是一個(gè)合格的企業(yè)家。在這方面有做得較為優(yōu)秀的企業(yè)有海爾、聯(lián)想。從強(qiáng)調(diào)對(duì)物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾?，把人的管理從?jiǎn)單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來(lái)，認(rèn)識(shí)到人力資源管理不完全是人事部門(mén)的事，而是各級(jí)管理人員的職責(zé)，尤其是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。 （3）人力資源管理方式不到位。人才的流失，帶走的不僅是技術(shù)、市場(chǎng)及其他資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴(yán)重影響人才隊(duì)伍的士氣及整個(gè)組織的氣氛，企業(yè)由此陷入了招聘——流失——招聘的不良循環(huán)中，這一方面加大了企業(yè)人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也損害了企業(yè)形象。（2）勞動(dòng)時(shí)間普遍過(guò)長(zhǎng)，卻沒(méi)有依法給予相應(yīng)的報(bào)酬。(3)培訓(xùn)沒(méi)有與員工的考核及個(gè)人發(fā)展相聯(lián)系；（4）培訓(xùn)制度不健全,缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，培訓(xùn)質(zhì)量和效果不到位。他們只知固定資產(chǎn)的折舊以及設(shè)備的更新改造,殊不知人力資產(chǎn)亦具有追加投資、更新改造的需要。第三，人才引進(jìn)缺乏科學(xué)性。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多是從個(gè)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展而來(lái)，對(duì)利益有著不懈的追求，這使得有些民營(yíng)企業(yè)在用人理念上存在急功近利的思想，過(guò)分看重人才所帶來(lái)的回報(bào)，尤其是近期效益。因此，現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)與員工交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對(duì)公司的責(zé)任和認(rèn)同感。這樣便使A公司容易造成工作糾紛，并且在糾紛發(fā)生后難以給予正確的評(píng)判和及時(shí)的解決，進(jìn)而影響員工心情并造成工作效率低下。再經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，公司的業(yè)務(wù)量不斷增多，工廠的生產(chǎn)訂單也不斷加大，但同時(shí)與公司發(fā)展相伴隨的管理問(wèn)題也逐漸凸顯，特別是公司員工的不斷流失與頻繁更換，以及公司生產(chǎn)效率的低下，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。無(wú)論是WTO 還是知識(shí)經(jīng)濟(jì)，對(duì)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，都是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，民營(yíng)企業(yè)必須充分利用WTO 和知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)，也需要正視所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，而最大的挑戰(zhàn)莫過(guò)于加劇了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)人力資源的管理開(kāi)發(fā)與核心能力的培育相輔相成。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、新產(chǎn)品研究、售后服務(wù)等一系列營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程和各種決策中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的技術(shù)、文化或制度所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，具有價(jià)值性、稀缺性和不可模仿性。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命在3～5年，這就成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一個(gè)瓶頸和鴻溝，因此我國(guó)民營(yíng)企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，必須順應(yīng)人力資源發(fā)展的新趨勢(shì)，利用自身的優(yōu)勢(shì)，整合有利資源，采取合理有效措施和途徑來(lái)加強(qiáng)人力資源管理。所以說(shuō)，企業(yè)的每一個(gè)管理者，不但完成企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售目標(biāo)，還要培養(yǎng)一支為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)能夠打硬仗的員工隊(duì)伍。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開(kāi)發(fā)。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門(mén)的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。雨果從時(shí)間上看，從18世紀(jì)末開(kāi)始的工業(yè)革命，一直到20世紀(jì)70年代，這一時(shí)期被稱(chēng)為傳統(tǒng)的人事管理階段。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過(guò)程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過(guò)程的順利進(jìn)行。盡管中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中遇到了這樣那樣的偏見(jiàn)與冷遇，但其發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，且成功者輩出?！墩憬駹I(yíng)企業(yè)家研究》課題組. 浙江民營(yíng)企業(yè)家問(wèn)題研究[J]. 嘉興學(xué)院學(xué)報(bào)，2001，7(5)：2527中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展后取得了令世人矚目的成就，成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新的增長(zhǎng)點(diǎn)，其在發(fā)展生產(chǎn)力、培植地方財(cái)源、擴(kuò)大勞動(dòng)就業(yè)、促進(jìn)公有制企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制、滿(mǎn)足社會(huì)多樣化需求、創(chuàng)造地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮、促進(jìn)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的形成等方面，發(fā)揮了積極作用。國(guó)家和政府不僅從思想上引導(dǎo)廣大人民加深對(duì)民營(yíng)企業(yè)的認(rèn)識(shí),從政策上做相應(yīng)的調(diào)整,更從法律上對(duì)民營(yíng)企業(yè)的地位加以確認(rèn)。政策上相應(yīng)作了重大調(diào)整,工作重點(diǎn)由“以階級(jí)斗爭(zhēng)為綱”轉(zhuǎn)到“以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心上來(lái)”,為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。在我國(guó)現(xiàn)階段，民營(yíng)企業(yè)包含范圍十分廣泛，有個(gè)體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、集體企業(yè)、三資企業(yè)、民辦科技企業(yè)和國(guó)有民營(yíng)企業(yè)。1984 年10 月20 日黨的十二屆三中全會(huì)通過(guò)的《中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》提出增強(qiáng)企業(yè)活力是經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，并第一次提出了“所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)可以適當(dāng)分開(kāi)”和“實(shí)行政企分開(kāi)職責(zé)分開(kāi)”問(wèn)題。2006年6月7日胡潤(rùn)在上海揭曉了《全球最古老的家族企業(yè)榜》，在上榜的100多家企業(yè)中，最長(zhǎng)壽的已有1400多歲（日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，成立于公元578年，傳到第40代），而最年輕的也超過(guò)了225歲，而其中沒(méi)有一家華人企業(yè)。而人是知識(shí)、信息、技術(shù)等資源的載體，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力必須以人力資源開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)，人力資源才是企業(yè)最寶貴、最核心的資源，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)代企業(yè)管理也是以人為中心的管理，人力資源對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)、人力資源管理、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化、核心競(jìng)爭(zhēng)力1. 民營(yíng)企業(yè)和人力資源管理相關(guān)概念進(jìn)入21世紀(jì)后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境千變?nèi)f化，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)必須樹(shù)立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，才能在市場(chǎng)求得生存，并使自己日益壯大。有統(tǒng)計(jì)表明，國(guó)中小企業(yè)的平均生命周期只有三年多一點(diǎn)。在改革開(kāi)放之前，我國(guó)的企業(yè)類(lèi)型只有國(guó)營(yíng)企業(yè)和集體企業(yè)兩種。第二是把非公有制企業(yè)統(tǒng)稱(chēng)為民營(yíng)企業(yè)，包括個(gè)體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、三資企業(yè)等。第二階段:曲折生存十一屆三中全會(huì)成了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn),理論上的撥亂反正以及關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論,解放了人們長(zhǎng)期被禁錮的思想,為啟動(dòng)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)揮了極大的輿論效應(yīng)。這一思想不但肯定了私營(yíng)企業(yè)主的身份地位及其做出的貢獻(xiàn),而且從更寬泛的層面調(diào)動(dòng)了私營(yíng)企業(yè)主的能動(dòng)性和積極性。個(gè)體工商戶(hù)為2433萬(wàn)戶(hù)。從業(yè)主角度而言：民營(yíng)企業(yè)家們多數(shù)白手起家，通過(guò)自我摸索，積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)，但隨著企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)張，沉重的管理壓力使業(yè)主們面臨著進(jìn)一步自我發(fā)展的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在配置員工，利用人力資源的過(guò)程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。圖A:人力資源職能相互關(guān)系圖 人力資源管理的發(fā)展歷程及特點(diǎn) 人力資源管