【正文】 人力資源管理體系就目前民營企業(yè)的現(xiàn)狀來看，許多企業(yè)還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定出符合企業(yè)未來發(fā)展需要的系統(tǒng)的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性，基本上還是一種業(yè)務管理，如補充人員、舉辦短期崗位培訓班、解決勞資糾紛等。從強調對物的管理轉向對人的管理，把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來，認識到人力資源管理不完全是人事部門的事，而是各級管理人員的職責，尤其是企業(yè)高層管理人員的職責。（2）廣納賢才，知人善任。在這方面有做得較為優(yōu)秀的企業(yè)有海爾、聯(lián)想。海爾、聯(lián)想的成功管理，關鍵在于知道人的重要性，只有給員工提供足夠的發(fā)展空間，才能真正留住人才，企業(yè)才有發(fā)展的后勁。相當一部分民企老板尚稱不上是一個合格的企業(yè)家。這些方法本身的意義在于對老板自身進行人力資本再投資，提高自身人力資本含量。二是引入職業(yè)經理人制度，實現(xiàn)民營企業(yè)所有權與經營權分離。廣東華帝集團就是引入職業(yè)經理人的受益者，他們引入的姚吉慶經理給企業(yè)帶來了先進的管理理念和運作模式，使企業(yè)在生產、指控、銷售、管理、激勵等方面有了明顯的突破。經過幾年的改革與創(chuàng)新，在2000 年太太藥業(yè)完成了股份制改造，將企業(yè)所有權和經營權分離，以私營企業(yè)身份上市。人力資源管理職能體系的建設包括的內容比較廣，主要應該加強如下幾個方面：，優(yōu)化人力資源配置。按照“盤活存量，引進急需”的方針，通過科學的操作流程、選拔、用好、留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，將不合格的員工及時淘汰出去，同時，多渠道吸納企業(yè)發(fā)展所需的各類人才。就在于他善于選才，重視招聘工作。國內企業(yè)中如海爾、聯(lián)想、華為、中興等也認識到人才的重要性，特別是通訊行業(yè)的華為、中興公司從2000 年開始，在每年的大學畢業(yè)生招聘中，都以各種方式大量吸收人才，招聘規(guī)模動輒上千人。為了引進各方面的優(yōu)秀人才，應采取多種方法，拓寬招聘渠道，可以通過以下渠道招聘：（一）內部競聘。這不但可以滿足企業(yè)對人才的積蓄，而且有利于企業(yè)吸取各種層次、各種背景的人才，在企業(yè)中形成多種文化交融的局面，增強企業(yè)活力。由于市場競爭日趨激烈，為適應快速變化的市場，企業(yè)需要不斷的研究新技術，開發(fā)新產品、新工藝，這就需要各種不同專業(yè)的人員。通過考核將責任落實到個人，并將這一考核直接與招聘人員及相關責任人利益掛鉤。 完善績效考核辦法，建立科學的人才評價體系考核是獎罰的依據(jù)，考核是否公正、準確將直接影響獎罰的公正性，因此，考核應以關鍵業(yè)績?yōu)橹鳎瑢Σ煌愋蛵徫恢贫ú煌年P鍵指標體系，盡可能量化。軟、硬考核相結合就是將定性與定量相結合，從質與量兩方面全方位的進行考核的方式。可以從直接主管、同事、下屬、客戶及被評價者個人的角度進行，評價內容包括工作數(shù)量、工作質量、工作效率等多方面。過度的激勵會助長員工的自滿情緒，削弱他們的工作積極性，也會加大企業(yè)的工資成本；激勵不足則會降低員工的工作滿意度，使員工的流失率升高，不可見成本加大，也不利于企業(yè)吸引和留住人才。（2）目標激勵。按照員工的專長與愛好調整崗位等措施，使員工更加熱愛本職工作。個性化的獎勵指企業(yè)根據(jù)員工的喜好在適當?shù)臅r間給與員工個性化的獎勵，如一束鮮花、一盒蛋糕、一張郵票、一張演唱會票或是足球賽的票等等，往往會收到意想不到的激勵效果。因此，人力資源開發(fā)是未來經濟增長的主要途徑，人才不僅對于企業(yè)的生存發(fā)展，而且對于社會的繁榮進步，都是第一位的最稀缺的資源。應在全年的工作預算中劃出一定比例的培訓經費，專用于對內部員工的培訓，同時，針對不同層次的員工，制定相應的培訓方案。常用的方式主要有在崗培訓、模擬項目培訓組織開發(fā)項目、半脫產或脫產進修、定期召開小組研討會等。在此，應當樹立“日常管理就是培訓”的觀念，注重在企業(yè)日常管理中培養(yǎng)、訓練和教育員工。文化與組織戰(zhàn)略，結構緊密相連，還對員工的招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響。其次，應處理好共性與個性問題，在融合民族文化、傳統(tǒng)文化等共性的同時必須體現(xiàn)企業(yè)的特殊性。對于所有者而言，只有樹立“雙贏”的價值觀念，才能摒棄不適應時代、不適應經營、不適應發(fā)展的落后、陳舊的管理意識和方式，自覺接受先進的管理理論和現(xiàn)代化管理方法，自覺地了解、尊重和滿足員工的物質和精神需要，保障員工的權利和利益。優(yōu)秀的企業(yè)都非常重視并大力宣傳企業(yè)精神，如松下幸之助所提倡的“產業(yè)報國、親和協(xié)力、至誠至上、團結一致、發(fā)展提高”的松下精神，為日本松下公司的發(fā)展起了重要作用。企業(yè)資產的所有者要想獲得更多的投資收益必須更多地依賴人力資本所有者——企業(yè)員工和經營者。常見的利潤分享形式有：員工持股計劃、經理人股票期權。如春蘭集團在2000 年拿出總體資產的1/4，約15 億的股份賣給公司職工，職工持股使一般員工成了企業(yè)主人，員工主人翁意識越發(fā)強烈，就越關心企業(yè)的長遠發(fā)展。實施期權所獲得的未來收入是在市場中實現(xiàn)的，其收入大小是由市場進行評價的，所以對于管理人員具有長期的激勵作用，對于留住高級人才具有很好的作用。通過推行股票期權制，設立崗位股、創(chuàng)業(yè)股和技術股，實現(xiàn)股權的多元化；讓管理、技術、人力資本等要素參與分配，都將極大調動企業(yè)內部人才的積極性。這就需要政府主導，創(chuàng)造良好的社會環(huán)境體系，加強民營企業(yè)的正確引導，促進其整體素質和管理水平的提高，從而促使民營企業(yè)人力資源管理水平的提高。（2）建立健全人才的市場化機制。（3）加快高素質人力資源管理人才的培養(yǎng)。最后，建議政府加強相關政策的宣傳和執(zhí)行力度，通過各管理委員會和各大企業(yè)網站的輻射作用，傳遞最新人事政策和相關信息，避免企業(yè)在今后工作中的盲目性。因此，在大力發(fā)展高等教育的同時，還應發(fā)展多層次教育產業(yè)，如發(fā)展職業(yè)技術教育，以促進區(qū)域企業(yè)人才結構合理化。為實現(xiàn)這一目標，應盡快建立人才市場化、社會化機制，如建立健全人才市場配置；培育社會化人才中介機構；建立人才市場化的相關法律法規(guī)和執(zhí)法機構。政府應樹立市場觀念，變行政管理為宏觀指導調控，從早期簡單的制定優(yōu)惠政策轉向科學、規(guī)范的制度安排，引導企業(yè)、社會和個人共同參與管理人才隊伍的建設。集團通過職工集資建立四通投資有限公司并向原公司借款回購原公司，新公司占原公司資產的51%，然后將全部資產的49%量化到個人，這樣就將全體員工個人利益和企業(yè)經濟利益緊密地聯(lián)系到了一起。它是股權激勵和公司治理相結合，產生的人力資源管理最新激勵機制。經理人股票期權是公司給予經理人在未來某一時期、某一固定價格購買本公司股票的權利。這種形式既不會減少企業(yè)的資金，又對員工的工作積極性產生良好的促進作用，它使員工的利益和企業(yè)的利益一致，從而使員工充分發(fā)揮自己的工作能力為企業(yè)服務。簡單說就是民營企業(yè)要吸收一般員工、經營者和債權人進入企業(yè)董事會、監(jiān)事會，允許員工和經營者階層持有企業(yè)股份。（1）民營企業(yè)治理結構創(chuàng)新所謂治理結構是指通過一定的治理手段，合理配置剩余索取權和治理權，以形成科學的自我約束機制和互相制衡機制，目的是協(xié)調利益相關者之間的利益和權力關系，促使他們長期合作，以幫助企業(yè)留住人才和保證企業(yè)決策效率。只有這樣，企業(yè)才會有凝聚力，才能團結一致抵御經營風波和風險。第三，企業(yè)文化要處理好所有者與外來員工的關系，要形成全體員工認可的文化，樹立企業(yè)整體觀，摒棄主人心態(tài)、打工者心態(tài)。因此，民營企業(yè)必須建立自己的企業(yè)文化。對企業(yè)全體員工具有靈魂作用、凝聚作用、約束作用。最后，要加強培訓管理，使培訓制度化。越來越多的財務報表表明：在摩托羅拉，教育投資是回報率最高的投資之一。因此，民營企業(yè)應加強人力資源投資，搞好員工培訓工作。1960 年美國經濟學家舒爾茨在《論人力資本的投資》報告中指出，經濟增長的主要源泉，除了靠增加勞動力和物質資本外，更主要的是靠人的能力的提高。多樣化的福利指通過制定多種多樣的福利項目供員工選擇，從而最大限度地保證福利項目的激勵效果。（3） 工作激勵。薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著員工價值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質動力，較高的薪酬能滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數(shù)法來反映組織外部環(huán)境中各種技術條件的變化、宏觀政策的調整、以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控因素對工作績效的影響，使考評的結果更加客觀、公正，并與相應的激勵措施結合，推動組織或個人努力創(chuàng)造更高的業(yè)績，從而成功地實施企業(yè)戰(zhàn)略目標。工作目標對企業(yè)內部個人具有激勵作用，企業(yè)設定切實可行的組織目標，既可以在行動過程中產生動機，引導和調節(jié)員工的行為方式，也可以為行為結果的評價提供依據(jù)。我們應學習將企業(yè)“硬考核”和“軟考核”相結合的方法，建立科學完善的人才考核評價機制。并將這種投訴的數(shù)量作為對招聘人員的一項業(yè)績考核指標。因此，企業(yè)可以打破傳統(tǒng)的行政界限，即用外部的人力資源，即人力資源虛擬配置，以此來促進企業(yè)在激烈的競爭中生存和發(fā)展。通過尋聘來的人才，能較快適應企業(yè)環(huán)境，進入崗位角色，給企業(yè)創(chuàng)造較好的利益。它有利于充分挖掘企業(yè)內部人力資源的潛能，調動員工積極性，穩(wěn)定企業(yè)人才隊伍?？梢?，科學的人才招聘機制對于企業(yè)的發(fā)展是多么的重要?！本C觀全球財富500 強企業(yè)，無一例外的都具有強大的人才優(yōu)勢，其經營決策者都是“理才”高手，在積累人才、盤活人才、提升人才上各有千秋。，把好企業(yè)人力資源素質第一關人才不但是最重要也是最稀缺的寶貴資源，而且又是唯一能帶來經營利潤的非物質性資源。人力資源計劃以企業(yè)的經營戰(zhàn)略為指導，依據(jù)企業(yè)資源狀況制定，包括人員供需平衡規(guī)劃、人員補充計劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員分配、晉升、退休、解雇規(guī)劃等等。 構建科學的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能企業(yè)要獲取并維持長久的競爭優(yōu)勢，就必須從戰(zhàn)略的高度來開展人力資源管理工作，建立起戰(zhàn)略人力資源管理體系。深圳“太太藥業(yè)”集團也是建立職業(yè)經理人制度的受益者。在企業(yè)內部可以設立一個評估測試部，將現(xiàn)代化測評技術與傳統(tǒng)考核技術相結合，對目標經理人的素質、能力、品德進行評價和鑒別。一些走在前列的民營企業(yè)所采取的家族成員內部股份化改革的方法是值得推廣和借鑒的。開發(fā)自身能力是擺在民企老板面前的首要問題，最關鍵的一點就是老板應學會學習，從根本上掌握現(xiàn)代管理理論。當前民營企業(yè)急需解決的管理問題有：一是改造家族制管理，調整企業(yè)組織結構和人力資源結構，科學分工、明確職責。他們的工作原則是：解決員工疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用“三心”換取員工對企業(yè)的“鐵心”。既重視已有成就的人才，也關注具有潛能的人才；既積極吸引外部人才，也重視挖掘內部人才的潛力。必須注意：（1）尊重知識，尊重人才。另外，人力資源的管理手段單一，在一些企業(yè)中人事部門只有人員進出登記表，人員工資統(tǒng)計表等簡單的記錄工具，難以對員工在企業(yè)中的全過程跟蹤記錄。同時，人力資源管理人員的不良心理也為人力資源管理帶來很多不利。很多民營企業(yè)認為人力資源部門屬于成本中心，不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，所以就極力壓縮部門編制。但是目前我國多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門都還設置不到位，職能不完善，突出表現(xiàn)在以下幾點：（1）人力資源管理機構職能不到位。他們的人才戰(zhàn)略和人才觀念，致使民企員工跳槽現(xiàn)象十分嚴重，有的甚至影響到企業(yè)正常的生產經營。（4）為員工繳納社會保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等有法不依，想方設法地不交或少繳。很多民營企業(yè)對勞動法規(guī)以及地方政府出臺的相關人才細則采取漠視的態(tài)度，甚至不遵守執(zhí)行。、手段單一民營企業(yè)由于自身的先天條件不足，既不像國有企業(yè)，能享受國家的政策保護，也不如外資企業(yè)的制度完善，所以激勵難以到位，方法陳舊，手段比較單一。(2)培訓經費不足,過分節(jié)約費用而降低檔次和要求。人才資源不但是企業(yè)重要的生產要素而且還是最稀缺的要素,企業(yè)不僅應注重人才要素投入的效率,同時還應注重這一特殊資產的保值增值效應。 忽略對員工的教育和培訓，對人力資本投資嚴重不足民營企業(yè)普遍只注重人力資源的“可用性”和“配置性”,忽視人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。可以想象，這樣的“伯樂”怎么能夠找到千里馬呢？此外，民營企業(yè)還存在任人唯親的現(xiàn)象。如職高、中專水平就可勝任的工作非要聘用大學生；二是用高薪聘用的人才