【正文】 本出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟(jì)效益。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護(hù)它、引導(dǎo)它、開發(fā)它。實(shí)施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。 民營企業(yè)作為國企的重要補(bǔ)充，已經(jīng)成為社會生產(chǎn)力發(fā)展的主力軍，許多民營企業(yè)做的非常優(yōu)秀，在管理體制、營業(yè)收入等方面都已經(jīng)超過了國企。 人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是企業(yè)的核心資源，對社會生產(chǎn)力發(fā)展起著關(guān)鍵性作用，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實(shí)施起著保障作用，只有企業(yè)人力資源管理工作到位，企業(yè)才會有更長遠(yuǎn)的發(fā)展。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，使企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，如圖（B)所示，表明了人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要性。其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標(biāo)是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為:根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個人狀況，企業(yè)運(yùn)用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓(xùn)，進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當(dāng)成自己的義務(wù)，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進(jìn)員工隊(duì)伍的素質(zhì)，使員工變被動為主動，自覺維護(hù)并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。企業(yè)核心能力來源于企業(yè)的科技創(chuàng)新能力、文化創(chuàng)新能力和制度創(chuàng)新能力，而這些能力的形成均取決于人力資源的狀況。一個企業(yè)的人力資源管理是和一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系和文化價值緊密聯(lián)系的，具有獨(dú)特的個性。企業(yè)核心能力的培育過程是人力資源有效管理的過程，反過來講，核心能力的培育是人力資源管理的目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)中人、財、物等各種生產(chǎn)要素的合理配置只有一個目標(biāo)，就是增強(qiáng)企業(yè)的核心能力， 人力資源管理是民營企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有賴于競爭優(yōu)勢，而其競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)的核心競爭力。這些問題中，技術(shù)水平的缺陷從根本上講是由于員工研究開發(fā)能力的缺乏所致，擁有良好的人力資源是解決這一問題的根本出路；資金的缺乏，從某種意義上講，是民營企業(yè)的一個特點(diǎn)，是客觀存在的事實(shí)，但通過有效人力資源管理可以在最大限度內(nèi)避免它帶來的不利影響；管理的落后，則更需要企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的建設(shè)，通過高素質(zhì)的員工加以有效改善。市場的競爭歸結(jié)于人才的競爭。所謂人才主權(quán)時代,就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán),而不是被動地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。勞動契約是依據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系和利益關(guān)系。目前組織變化速度很快,人力資源管理要滿足組織不斷的變革與創(chuàng)新,就需要創(chuàng)新授權(quán),建立創(chuàng)新機(jī)制，提高人力資源管理水平。在公司運(yùn)營中的人力資源方面主要表現(xiàn)出以下幾個問題：待遇較低，難招人　 雖然A公司正逐漸發(fā)展，但由于公司資金較為緊張，且老板人力資源觀念淡薄，公司對人力資源投入不夠，導(dǎo)致公司招聘員工的工資待遇缺乏吸引力，使公司難以招聘到高素質(zhì)、高能力的員工，即便偶爾遇到，老板也不舍得花重金挽留人才，而是更愿意用更少的錢去招聘那些薪資要求低的人，而這些人通常是沒有工作經(jīng)驗(yàn)或者沒有相應(yīng)能力的人。究其原因，首先公司在制定相關(guān)制度時并沒有仔細(xì)考慮公司的實(shí)際情況，在員工工資福利待遇問題上，也沒有充分考慮員工的積極性及切身利益，使員工對制度的實(shí)施參與度降低；其次，公司管理階層在實(shí)施管理時還是習(xí)慣地實(shí)行“人治”。激勵不當(dāng)，難留人A公司制定的績效考核方法中，量化指標(biāo)較少，且缺乏操作性，這便導(dǎo)致員工績效考核具有主觀性，不能合理評價和激勵員工，使員工感覺不到付出與回報成正比關(guān)系。 民營企業(yè)人力資源管理普遍存在的問題宏觀環(huán)境的變化對人力資源管理產(chǎn)生了重大影響，體現(xiàn)在市場競爭中越來越多的企業(yè)發(fā)生虧損，甚至倒閉，三株、巨人的倒塌給我們留下了太多的反思。人力資源管理職能從一種單純的以事為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行?，謀求企業(yè)與人的共同發(fā)展。但是多數(shù)民營企業(yè)在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計劃性，出現(xiàn)諸多短視行為，往往等到企業(yè)用人時才去找人，缺乏人才儲備觀念和人才利用統(tǒng)一規(guī)劃，致使因?yàn)槿瞬湃狈?dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。一家老板說得很直接：“我今天花10 萬年薪高聘人才，就是指望明天馬上就能賺回100 萬”。人才高消費(fèi)的現(xiàn)象在工作中主要表現(xiàn)為兩方面：一是不分崗位和職位，對聘用人員的學(xué)歷要求較高。多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者實(shí)績，甚至以貌取人?？梢姡駹I企業(yè)的用人機(jī)制還存在許多問題，缺乏合理性和科學(xué)性。因而忽視人才的發(fā)展性,忽視對職工的早期教育、在職培訓(xùn)和中后期的再教育投資。究其原因在于: (1)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員缺乏專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn),因而培訓(xùn)計劃不合理。不但企業(yè)的培訓(xùn)資金沒有取得預(yù)期效益, 更會影響企業(yè)進(jìn)一步開展培訓(xùn)的愿望,降低培訓(xùn)積極性。這種單一的貨幣激勵，也許在開始時民營企業(yè)能以其獨(dú)特的魅力吸引到高素質(zhì)的人才，但是隨著員工需求層次發(fā)生變化之后，經(jīng)濟(jì)需求不再是第一需求時，仍采用這種方法也就再不能留住人才了。（3）拖欠員工工資，或羅列名目任意克扣員工工資。民企老板認(rèn)為只要有錢就不愁找不到人，但他們卻忽略了人不僅有生存的需要，還有安全的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 人力資源部門設(shè)置不到位企業(yè)是否有先進(jìn)的人力資源管理，首先看其是否有完善的人力資源部門，人力資源部門是否有充分的權(quán)利和影響力。（2）人力資源管理人員配備不到位。民營企業(yè)管理方式粗放，對人力資源考核、評價、激勵等重要環(huán)節(jié)沒有形成一套科學(xué)合理的指標(biāo)體系，領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷占了很大比例。缺乏科學(xué)的員工績效考評體系和完善的激勵約束機(jī)制，不考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。其次，重視人才，開發(fā)人才。企業(yè)必須具備全面開放的心態(tài)，克服人才歸單位、歸部門所有的狹隘觀念，樹立競爭開放的人才觀。海爾始終在人力資源管理中“以人為本”，主張發(fā)揮個人的積極性、主動性、創(chuàng)造性。 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高民營企業(yè)人力資源管理水平全面、完善、可行的管理制度，不僅體現(xiàn)了企業(yè)的宗旨和價值觀，還能提高企業(yè)管理水平。一個合格的企業(yè)家首先應(yīng)把自己看成是企業(yè)人力資源的一部分，并且是最重要的人力資源。（2）針對企業(yè)狀況，對管理體制進(jìn)行改造，重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)的內(nèi)外部因素決定了民企實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度是一種客觀必然，但是又不得不冒道德風(fēng)險，因此，引入職業(yè)經(jīng)理人的同時，應(yīng)建立職業(yè)經(jīng)理人考核體系。他帶領(lǐng)華帝集團(tuán)走上了規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化的道路。很難想象單靠原先的創(chuàng)業(yè)者能帶領(lǐng)太太藥業(yè)取得今天的成就，走上集約化、規(guī)?；F(xiàn)代化的道路。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要相應(yīng)的人力資源計劃來支持，即有計劃地通過吸引、招聘、選拔或培養(yǎng)等方法，適時地為企業(yè)提供各類人才，以滿足企業(yè)短期和長期經(jīng)營發(fā)展的需要。通過人力資源計劃，可以清楚地看到自己的現(xiàn)有人力資源配置，以及潛在的人力資源，能有效地挖掘企業(yè)潛力提高企業(yè)人力資源使用的效率，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。他說:“在我的事業(yè)中，我不得不說最好的經(jīng)營決策是必須挑選人才——擁有一個你完全信任的人，一個可以委托重任的人，一個具備一系列略微不同的技能，而且其行為對你有所裨益的人，是十分重要的。并且兩家公司都派出專門的招聘隊(duì)伍奔赴北京、上海、成都、重慶等地的高校，力圖搶先挖走優(yōu)秀人才。內(nèi)部競聘對于民營企業(yè)的永續(xù)發(fā)展來說，不但是穩(wěn)定器，更是一部加速器。（三）通過獵頭尋聘高級人才。然而，一個企業(yè)的條件是有限的，僅靠自身很難取得競爭優(yōu)勢。在招聘過程中，直接告訴應(yīng)聘者投訴辦法，如果應(yīng)聘者認(rèn)為自己足夠優(yōu)秀，然而卻未能選上，應(yīng)聘者可與招聘者的上級或管理人員聯(lián)系，一經(jīng)投訴，立即對應(yīng)聘者進(jìn)行復(fù)核，如有不公正對待，立即進(jìn)行糾正。一些民營企業(yè)用“模糊概念法”評價和考核員工，用“保密法”獎勵員工，是違反現(xiàn)代科學(xué)管理理念的。首先，設(shè)定切實(shí)可行的工作目標(biāo)。在具體實(shí)施過程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切實(shí)可行的績效評價規(guī)則并進(jìn)行動態(tài)反饋，不斷修正目標(biāo)。所以，確立有效激勵的手段應(yīng)是多樣化的，主要有以下幾個方面：（1)薪酬激勵。主要是在工作中啟發(fā)和引導(dǎo)員工更高目標(biāo)的追求，使其在實(shí)現(xiàn)自身奮斗目標(biāo)的過程中，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。此外，還可以設(shè)計多樣化的福利或者個性化的獎勵來激勵員工。 加大培訓(xùn)力度，提高企業(yè)人力資源素質(zhì)據(jù)美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測，19001957 年， 倍， 倍； 倍， 倍；19191957 年的38 年間，在美國國民生產(chǎn)總值增長額中，有40%是人力資源投資的結(jié)果。企業(yè)的發(fā)展不僅取決于企業(yè)擁有的人力資本存量的多少，更關(guān)鍵的是企業(yè)人力資本增量的提高。如摩托羅拉公司認(rèn)為“受教育培訓(xùn)既是一個員工的義務(wù)，也是每一個員工的權(quán)利”，為此公司每年將相當(dāng)于工資總額的4%用于培訓(xùn)，為其每一位員工提供至少40 小時的培訓(xùn)，公司雇員可以從600 門課程中進(jìn)行選擇，這些課程在全球14 個地點(diǎn)開設(shè)。有條件的企業(yè)可以自主培訓(xùn)，沒有條件的企業(yè)可以充分利用社會培訓(xùn)資源，采取委托和合作的方式。 建立優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的物質(zhì)文化和精神文化的總稱?！比肆Y源開發(fā)管理，不但要為個體的發(fā)展尋找一條科學(xué)途徑，也要使組織產(chǎn)生優(yōu)異的效益，在個體與組織之間企業(yè)文化能擔(dān)任起平衡點(diǎn)的任務(wù)。IBM 的“IBM 就是服務(wù)”，長虹的“產(chǎn)業(yè)報國”就充分反映了鮮明的個性。對于員工而言，只有自身的權(quán)利和利益在企業(yè)中得到體現(xiàn)和保障，才能對企業(yè)產(chǎn)生忠誠感和向心力，才會從根本上意識到自身的業(yè)績與企業(yè)的效益和前途是直接相關(guān)的，公司的前途是自身現(xiàn)在和將來獲得穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入、避免失業(yè)危險的首要保障，才能在心理和行動上與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共，不遺余力地為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。 尋求管理創(chuàng)新，提高人力資源管理水平隨著市場競爭的加劇，傳統(tǒng)的管理方式暴露出種種弊端，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，因此，民營企業(yè)要生存和發(fā)展就必須尋求人力資源管理創(chuàng)新之路。由此可見，公司法人治理權(quán)、剩余索取權(quán)應(yīng)歸股東、債權(quán)人、員工、經(jīng)營者共同所有，他們通過治理權(quán)分配來相互制約，通過剩余索取權(quán)分享來留住人才，引進(jìn)資金。員工持股計劃是指企業(yè)內(nèi)部員工個人出資，以優(yōu)惠價認(rèn)購部分企業(yè)股票，并委托員工持股大會在一段時間內(nèi)集中管理。類似的，還有武漢紅桃k“連股連心”改革使絕大部分企業(yè)員工成為企業(yè)的股東。作為一種長期激勵機(jī)制，股票期權(quán)對民營企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人制度不僅有著促進(jìn)作用，還有監(jiān)督和約束作用。四通改制給民營企業(yè)的股權(quán)激勵提供了成功的范例。為此應(yīng)采取以下策略：（1）完善政府社會化服務(wù)機(jī)制。人才既然被看作是資本，就應(yīng)該把人才的生產(chǎn)看作是社會總資本再生產(chǎn)優(yōu)先增長的部分，并用市場的價值規(guī)律去實(shí)現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置。解決了市場化、社會化的機(jī)制問題，還需要社會為民營企業(yè)提供更多可供選擇的各專業(yè)、各層次、各類人才，方可保證民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 參考文獻(xiàn)[1]唐赤華，民營企業(yè)人力資源管理的社會環(huán)境分析，《經(jīng)濟(jì)管理》， [2]黃衛(wèi)華，許曉潔，我國民營企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略初探，《中國民營科技與經(jīng)濟(jì)》， [3] 聶幼華，民營企業(yè)人力資源管理及開發(fā)問題探析，《湖南商學(xué)院學(xué)報》， [4] 李才建，論民營企業(yè)的人力資源管理，《暨南大學(xué)管理學(xué)院學(xué)報》， [5] 劉智勇，WTO 與民營企業(yè)人力資源管理，《政策與管理》， 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