【正文】 就是給別人排序的能力。 使命、方向、目標以及排序，這些是您自己的選擇。 面對這種狀況，老板花一百多萬請來了一家管理咨詢公司。老板的目標和焦點的改變，自然引起全公司目標和焦點的改變，這就是用對內(nèi)部管理的關注取代對業(yè)務的關注。只有當我們大大地簡化了經(jīng)營復雜性和管理復雜性的時候，我們才能帶領我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來。因為10 個人我們能夠看得見，管得住。失敗的管理者要么 “不分 ”，要么 “錯誤的分 ”。同樣，沒有持續(xù)不斷的 “分而治之 ”，也不會有不斷長大的企業(yè)。 作為一個管理者，如何判斷一個組織 是好還是壞呢？實際上一個差勁的組織有很多的征兆。讓問題得到持續(xù)解決的關鍵 是理，不是管。除確定的現(xiàn)有訂戶外，有大量還不確定的新訂戶，營銷活動中給客戶的試讀數(shù)量，郵寄途中丟失后給客戶的補寄數(shù)量，等等。 有一期《易友》的專題是 “如何挖掘新客戶 ”，這確實是每個高層管理者都必須關心的難題。那么問題是，我們怎樣才能把這個決策做好呢？我們需要注意的是下面四個要點。通用汽車的第八任總裁斯隆曾經(jīng)說過這樣的一句話，我高薪聘請一個高級的管理人員就是要他給我提出不同的意見。只要你不放棄繼續(xù)實驗，你就沒有失敗。錯誤的方法造成了錯誤的結果；錯誤的結果讓我們倍感失望；失望和挫折感讓我們把自己有限的能量消耗在內(nèi)心的掙扎上，而不是把全部的心力放在尋找出路上。真正讓我們消除挫折感，擁有一個健康心態(tài)的方法也是實驗。 有人總結說過去的企業(yè)家成功靠膽量，今天靠管理。 一百 五十年前，德國偉大的農(nóng)學家利比希發(fā)現(xiàn)了植物生長過程中的短缺元素定律。而事實上，一個讓我們?nèi)〉秒A段性成功的原因，在其最成功的時候，就開始不再重要了。所以很多值得做的事情就擱淺了，部門領導僅僅在做 “必須 ”做的事情。他們可能和你不一樣，但給他們足夠的時間和磨練，他們的表現(xiàn)未必不如你。這樣的時候，就是你要考慮重新分配自己的時間，加大授權力度的時候。為什么呢？所有的都是對我們有用的，沒用的東西我不去控制它，不去檢測它。 一個企業(yè)家跟一個合作伙伴一起做了一個很好的商業(yè)計劃書，做出來了之后，他的伙伴把整個計劃書拿走自己去做了。好幾年了，公司的規(guī)模還是在幾千萬徘徊。 選錯人是可怕的，但一個有能力的人不適合我 們的公司同樣是可怕的。 %原則授權： 70%授權， 30%管。原來他為了報答總經(jīng)理的信任，沒日沒夜地干，但還是無法完成新任務，也看不到完成新任務的可能。其實，輔導下屬做好他們的工作，是經(jīng)理人的義務。從指揮，到指導，再到發(fā)動，是每一個經(jīng)理必須逐步登上的三個臺階。這是為什么？企業(yè)如何才能復制骨干，讓業(yè)績迅速提高？ 原因其實非常簡單：骨干被提拔后必須分心于管理別人，所以他自己的業(yè)績會下降。管理的技能不是天生的，而是可以后天學習的。 當然，最后但并非最不重要的，是要給他成長的時間。如果他能教會下面的人，讓下面的人像他一樣能干，公司的業(yè)務就可以大幅提高了。當然，判斷什么時候可以這樣做和應該這樣做，是管理的藝術。很多陶醉于指揮的主管會給下屬說： “我告訴你了目標在哪里、要做什么事，你怎么做我不管，到時你得給我結果，不然我扣你的獎金。從指揮，到指導，再到發(fā)動，是每一個經(jīng)理必須逐步登上的三個臺階。 %原則聘用人才：使用只能打 70 分的人才，而不是 100 分的天才。盡管他們是 30 歲左右的年輕人，一生中還可以學習大量的事情，我們卻不再對他們抱有期望。 在某次《老板學》課堂上，我特別強調(diào)了人才的重要和老板在人才問題上不可推卸的責任。他說完這句話之后，啪啪打了他仆人兩個耳光。所以我們一方面要學會信任，另外一方面，我們要知道監(jiān)控，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的一個任務。而授權給下屬的過程，就是培養(yǎng)下屬的過程。只看到 “授權 ”有其困難一面的人就會無法放權，這是自然而然的事情，而這樣的管理者逐漸成為部門乃至整個公司的瓶頸也是必然的。這個問題的解決在于讓管理者學會 “授權 ”，在于部門經(jīng)理學會把大部分自己緊抓不放的事情下放給部門內(nèi)其他人做。這好像是一件顯而易見的事情。但可惜的是，這樣一家前景十分美好、內(nèi)部管理也有一定水平的公司卻面臨一個極大的困擾：公司的收支不平衡，許多員工雖然看好未來，卻擔心現(xiàn)在?；钪湍茏鰧嶒?；活著，就要做實驗。 我想很多企業(yè)界的朋友都有太多類似的經(jīng)歷：客戶告訴我們的和他們的實際行動并不相符。 企業(yè)家、管理者、普通職員其實和高考學生一樣，我們也每天都面臨這樣或那樣的 “考試 ”，也因此要面對這樣或那樣的難題和挫折感。很多決定做不好，是因為我們沒有把幾種可能性想清楚，把方案和評估攪在一起，自然無法取舍。涂料行業(yè)本身競爭很激烈，但是涂料的供應商的競爭相對來說弱得多。我們要拍板，要定下來一些事情。 我相信，優(yōu)秀管理者和普通管理者的一個重要區(qū)別，在于前者學會了數(shù)字化的管理，而后者不會。 在您的公司，可能很少發(fā)生這樣算錯賬的事情。 第六個是設置的一些崗位不合理，這個崗位負責做許多工作，但每樣都是一點點。 總而言之，我們要在不同階段去尋找適合企業(yè)完成任務的組織架構。 “治 ”的第二個關鍵在于激勵機制，在于旨在鼓勵員工完成目標的合理激勵。這還是分而治之。演出結束回到家，媽媽關心的是她半夜兩點多就到廣場上是不是太冷太困；而我出于職業(yè)習慣，問她導演如何把這么多人管理得那么井井有條。這時，管理者和員工其實已在老板定下的管理形式中失去了對實質(zhì)內(nèi)容（業(yè)務）的追求。但問題是大家在爭論和用計算器計算眾多的內(nèi)部指標完成率時，客戶和業(yè)務被晾在了一邊。在這個階段即使沒有銷售部，業(yè)務也是源源不斷，營業(yè)額也攀升到了一億人民幣。 管理就是排序。什么是排序？就是定出來什么重要，什么不重要。而這些需要 “理 ”的事情分別是： 1 確定要做的事情和目標。 什么是真正的管理者？真正的管理者一要 “管 ”，二要 “理 ”。 感謝博瑞森管理咨詢公司及中央編譯出版社的朋友，你們的堅持和努力讓這本書有面世的機會。 快速發(fā)展企業(yè)的老板、管理者、骨干員工要不斷適應公司新的發(fā)展階段，學習新方法，解決新問題。 二、為什么這本書的名字是《讓管理回歸簡單》？ 出版界的朋友說，書名的好壞決定 40%的銷量。我想最簡單的方法莫過于回答讀者及我自己關心的問題，這既能幫助讀者朋友做看與不看的決定，也符合自己在這本書中提倡的簡單原則。結果，該公司的產(chǎn)品價格不僅沒有因為 “減免付款 ”而降低，反而比市場平均價格高出 6%。老企業(yè)家說，管理其實非常簡單，你需要用目標把大家拉動起來。 9. 領導 力最終將轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力，所以必須與文化的提煉與推廣相結合。 簡化企業(yè)管理的關鍵在于：管理者為企業(yè)找到目標和方向，將組織分而治之，多做企業(yè)管理的實驗，做到有效監(jiān)控和授權，為企業(yè)培養(yǎng)人才，和管理好自己的角色。 6. 運營模式必須支撐商業(yè)模式，所以貴公司將先期進行商業(yè)模式的研究。老企業(yè)家拿了一根繩子 放在桌上，讓兒子把繩子往前推。因此，企業(yè)也就將自己赤裸裸地暴露于外部市場的風風雨雨。就事論事，會越辦越復雜。 還有一個小例子，河北一家有幾百名員工的企業(yè)老總，幾年來組織自己的員工學習我的課程不下 500 遍。 我相信讀這本書收獲最大的群體是中小企業(yè) 、成長型企業(yè)的老板、管理者及骨干員工。 感謝我的客戶，尤其是那些一年又一年跟我們共同成長的客戶。我們往往把問題歸罪于某個人，以為把一個人處理了，我們就萬事大吉了。 但這一問題總是存在的，總在影響部門效率。我的回答非常簡單：我說第一個原因在于我們沒有真正和徹底地結果導向。如果您不 明白，請回想一下我們小時候就學過的田忌賽馬的故事：田忌為何能打敗齊王？不是因為他的馬好，而是因為他會排序。 我曾為一個江蘇客戶做常年顧問，感覺這個企業(yè)碰到 的管理難題非常典型，在此與您分享： 這是一家生產(chǎn)型企業(yè)，成立十年多了。大家關注和爭論的焦點是在這些績效指標上完成了百分之幾。甚至恰恰相反，當我 們對管理提出高要求的時候，我們就在要求員工同時應付雙重的復雜性：業(yè)務上的和管理上的。只有分，公司才能成長；只有分，才能把事情做得更好；只有分，員工才能有成長的空間。 一個部門領導管理好自己部門的關鍵是什么？是弄清楚自己部門的事情能夠分成幾大類，并且把這些不同類別的事情交給擅長這類事情的下屬去處理。如何治，是 “分而治之 ”能否成功的另一個關鍵。 再進一步發(fā)展，企業(yè)可能會采取一個矩 陣式的組織結構，它的表現(xiàn)形式是橫線是產(chǎn)品，豎線是功能。企業(yè)里經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，一個老總和一個部門經(jīng)理往往沒有把事情分派給固定的崗位或者 具體人，而是讓這個助手管這件事情，讓那個助手管其他的事情。否則，老板在員工心目中就失去了最寶貴的誠信。 在我的一個培訓課程里，我曾經(jīng)把 “報表 ”作為管理者非常重要的一個工具提出來。量化的問題則可以天天說，因為量化，我們天天都可以看見這個事情是進步還是退步了，員工無法麻木。在我們開始討論他的戰(zhàn)略選擇的時候，一直是在涂料本身做選擇：是定位在高檔的、中檔的還是低檔的涂料？但是后來，我們突然發(fā)現(xiàn)在涂料之外還有其他的選 擇。實際上很多的企業(yè)，他現(xiàn)在經(jīng)營狀況比較好，在一定的程度上是因為過去做出過大膽決策?？忌媳贝蟆⑶迦A這些一流大學的學生也最多數(shù)以萬計。但有調(diào)查也未必能讓你找到正確答案。每一天都是一個新的開始。幾乎所有的目標客戶都知道 A公司，也有相當多的企業(yè)和 A公司進行項目談判，但談判大都沒有結果。也正是因為這個發(fā)現(xiàn)，馬爾薩斯的人口極限理論也失去了其基礎。 一個公司的短缺元素是什么？可能是方向，可能是好產(chǎn)品，可能是合適的人才，可能是營銷方法。 ，但教會他要比我自己做花 N 倍的時間，這樣我就更沒有時間做其他事情了。每個母親都知道，長痛不如短痛。你相信了他，那么后面的事情你就沒有辦法控 制了，怎么辦？ 我的回答是，應該把信任和控制放到一起來看。 我給大家講一個阿凡提的小故事。 第五講 管理人才 管理就是用平凡人做出不平凡的事 一個企業(yè)真正擁有的力量不 是外人，而是自己的員工。 在這樣思考的管理者身上，經(jīng)常 發(fā)生我稱之為 “看錯人 ”的現(xiàn)象。即使是圣人下凡到我們公司，我們也往往無法留住這樣的人。老板的任務是設計好自己公司獨特的劇本，挑本色演員演好不同的角色，就有一臺好戲了。大部分人被提拔后會很快適應指揮的角色，甚至會很喜歡自己大旗一揮，下屬就上的感覺。只有循循善誘和能夠激發(fā)熱情的經(jīng)理才是優(yōu)秀的經(jīng)理。 某公司的一個業(yè)務骨干很能干，一個人的業(yè)績相當于部門內(nèi)另外五個人，個人對公司的貢獻非常大。 二是給新提拔的人分配一個有管理經(jīng)驗的師傅，讓師傅帶徒弟，讓有管理經(jīng)驗的人手把手地教他。 要想讓骨干盡快轉(zhuǎn)變成管理者，幫助他們掌握技能是必要的。但結果卻是，這個受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原來的業(yè)績了，而部門也因為這樣的折騰而大傷元氣。不能拖拖拉拉，是因為果斷的往往是好決策，拖拉做出的往往是壞決定。他們會和顏悅色地告訴下屬： “有什么事情盡管找我，我能幫你們搞定。 ” 這是我見過的一個非常典型的例子。一個企業(yè)真正擁有的力量不是外人，而是自己的員工。 他可能不贊同你的價值觀，也可能不欣賞你的管理方式。還要找一個懂銷售的副總，這樣銷售就能上去了。 在這個周而復始的過程中，重點范圍是成本的控制、業(yè)務流程的控制和風險的控制。 第二點，從監(jiān)督的方法上來看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查。 不要讓自己成為公司的瓶頸！很多老板的問題是，自己成了公司的瓶頸而不自知。但是你忘了，教會別人你以后就再也不必事必躬親。 為什么會這樣？一個原因是能干的人往往太相信自己個人的能力，太追求完美。 管理，其實很簡單：就是不停地尋找并補充你的短缺元素。這個元素被利比希稱為短缺元素。 補足企業(yè)的 “短缺元素 ” 管理者最重要的任務，是發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)在某一個時期內(nèi)的短缺元素，集中所有的力量解決它。丈量成功的真正尺度是在 24 小時能做多少實驗。這樣決策的后果是，當一件事情真的成功了， “我 ”會變得更自大、更獨斷。在高考的那段時間，你可以想象，最熱門的關鍵詞都和高考有關。我們要發(fā)現(xiàn)正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什么樣的選擇以及選擇之后的風險和后果，根據(jù)風險和后果來做出決策。 第二點，我們盡量不要在逼迫的情況下去做出一個決策。 具體而言，想在挖掘新客戶上取得進展，至少應該關心兩個數(shù)字：一是一段時間內(nèi)新增客戶數(shù)量；二是新客戶占您收入的比例。日常管理中大部分的決定，不是做與不做的決定，而是做多做少的決定，正確的決定取決于我們對 “度 ”的把握。 用數(shù)字提高執(zhí)行力 初級管理者只會做定性的管理，他能說出一件事情的好壞，卻無法判斷好壞的程度；中級管理者能夠根據(jù)數(shù)字定量地判斷事情好壞的程度；而高級管理者則能做到 “心中有數(shù) ”，能夠把那些重要的數(shù)字和這些數(shù)字之間的關系爛熟于心。 第二個是大量的跨部門協(xié)調(diào)。在這個過 程中，管理者需要回答下面三個問題： 第一，怎么設計，才能讓組織更好地滿客戶需求。 在公司層面， “分 ”的關鍵在于深刻理解公司的產(chǎn)品和產(chǎn)品領域，以及反省和劃分公司的客戶類別（大客戶 vs 小客戶，老客戶 vs 新客戶，活躍客戶 vs 沉默客戶等）。 有一次去德國拜訪一個合作伙伴，我問這個公司的總經(jīng)理，他是如何把一個子公司的銷售額從七年前的 20xx 萬做到今天的 7 個億的。 表面看似是管理