【正文】 同事們十分頭痛的事情?？蛻舻膯栴}是這樣的： 年底時(shí)他給員工制訂了新一年的激勵(lì)方案，等到了部分兌現(xiàn)的時(shí)候，他卻突然發(fā)現(xiàn)，如果按承諾的方式支付獎(jiǎng)金，公司是虧損的。原因通常是老板管了，員工就做了，一旦老板不關(guān)注了，事情就又復(fù)原。 第四個(gè)是同一職位上的人員過多，造成三個(gè)和尚沒水吃。通過這種轉(zhuǎn)換矩陣，我們就可以把任務(wù)與崗位和個(gè)人相匹配。但是當(dāng)企業(yè)有了規(guī)模的時(shí)候，我們通常會(huì)按照不同的功能來劃分每一個(gè)部門，形成一個(gè)功能式的組織結(jié)構(gòu)。如果沒有分而治之的管理， 60 年慶典那樣整齊的大場(chǎng)面是無法想象的。只有分，公司才能成長(zhǎng)；只有分，才能把事情做得更好；只有分，員工才會(huì)有成長(zhǎng)的空間。 如何分，是有效管理的一個(gè)關(guān)鍵。 一個(gè)管理者把自己的事情做好的關(guān)鍵是什么？是能分清什么事情應(yīng)該自己做，什么事情應(yīng)該分給別人做。我們 通常都不害怕管 10個(gè)人。方向錯(cuò)了，別指望管理本身會(huì)產(chǎn)生奇跡。 只有我們從內(nèi)部管理導(dǎo)向回到客戶和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，讓大家把 80%的時(shí)間花在關(guān)注客戶和業(yè)務(wù)上，而不是關(guān)注內(nèi)部管理的指標(biāo)上，我們才有可能解決客戶給我們提出的問題，例如質(zhì)量和交貨期。如果把以上這些因素疊加起來，一個(gè)公司總體復(fù)雜程度就增加了 933=81 倍！ 在這種情況下，原來靠員工自動(dòng)自發(fā)和老板憑直覺所進(jìn)行的反應(yīng)式的管理肯定是不夠了，所以老板的第一反應(yīng)就是：把中高層的管理 能力提高，加強(qiáng)計(jì)劃性、加強(qiáng)部門之間的溝通、加強(qiáng)績(jī)效考核、加強(qiáng)責(zé)任心的培養(yǎng)、加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)，希望這樣就能解決這些問題。所以我們開始把 80%的精力都放在內(nèi)部管理上，以為只要把內(nèi)部管理做好了，業(yè)務(wù)就自然而然上去了。但基于當(dāng)前 “文化 ”的壓力，在表達(dá)對(duì)其他部門不滿的時(shí)候，還要繞個(gè)彎子，以便證明自己對(duì)其他部門同事的感恩和需要 。更為可怕的是，曾讓公司引以為豪的第一家跨國(guó)公司客戶也放棄了和他們的合作。當(dāng)我們遇到似乎無解的情況時(shí)，問自己一個(gè)問題 :什么是最重要的？ 解決管理難題，辦法常常在管理之外 只有當(dāng)我們大大地簡(jiǎn)化了經(jīng)營(yíng)復(fù)雜性和管理復(fù)雜性的時(shí)候，我們才能帶領(lǐng)我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來。而人生的考題更難：我們?nèi)绾卧谑聵I(yè)和健康上做取舍？我們?nèi)绾卧诩彝ズ凸ぷ髦姓移胶?？?dāng)愛情和生命發(fā)生沖突時(shí)，我們要什么？同樣，這些問題也沒有正確答案，更沒有別人能幫您解決。 他給出的正確答案是 B 管理就是排序。作為普通的管理者，我們 還是不要相信奇跡為好，因?yàn)槠孥E出現(xiàn)的概率太小了。作為幾家企業(yè)的常年顧問，我多次參加了這些企業(yè)的年終總結(jié)會(huì)。 4 確定績(jī)效和激勵(lì)機(jī)制。 如果管理者只 “管 ”不 “理 ”，即使你 “管 ”的能力再好，以后還會(huì)出現(xiàn)同樣的問題。 “管 ”意味著管理者自己成為大家的榜樣，讓大家向自己看齊； “管 ”意味著和下屬打成一片，包括那些你不喜歡的、但人品上沒有問題的人； “管 ”意味著知人善用，能把像 “順溜 ”那樣難管的人用好，而不是簡(jiǎn)單地把不好管的人開除； “管 ”意味著要學(xué)會(huì)授權(quán)授壓，也意味著幫助下屬解決問題； “管 ”意味著學(xué)會(huì)激勵(lì)， 學(xué)會(huì)表揚(yáng)與批評(píng)，尤其是批評(píng)的藝術(shù)； “管 ”意味著自己承擔(dān)自己部門的責(zé)任，而不是簡(jiǎn)單地把問題看成是下屬的責(zé)任，自己卻高高在上當(dāng)裁判； “管 ”更意味著結(jié)果導(dǎo)向，解決部門里出現(xiàn)的問題。 這樣的事情在每個(gè)企業(yè)中天天都在發(fā)生。 感謝我的家人 ，你們的關(guān)懷讓我有時(shí)間和精力在正常工作的同時(shí)把這本書整理出來，而你們的調(diào)侃讓我知道自己永遠(yuǎn)不會(huì)是大人物，而是一個(gè)平凡的管理智慧追尋者。管理的道理應(yīng)該是每 個(gè)成年人都能理解的。 四、讀者能得到什么 ? 我追求的理念是帶給客戶實(shí)用、系統(tǒng)、簡(jiǎn)單的管理知識(shí)和親自經(jīng)歷的管理感悟。 如果您是創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)老板或員工，這本書也不適合，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)階段的企業(yè)需要的是不停地試錯(cuò)，不需要太多的管理，太多的管理反而限制您的發(fā)展。原因是我認(rèn)為這本書雖然有 40 多篇文章，講到了管理的方方面面，但管理最根本的做法不外是監(jiān)管、管教和梳理。事實(shí)上，我最近10 年來最引以為豪的是，易中客戶對(duì)我管理課程內(nèi)容的共鳴和肯定。從 1991 年加入德意志銀行、 1993年進(jìn)入羅蘭貝格至今，從事管理工作也已經(jīng) 20 年了。 張瑞敏說得很清楚： “我感覺在企業(yè)里最難的工作就是把復(fù)雜問題簡(jiǎn)化，如流程再造就是簡(jiǎn)化流程。 我發(fā)現(xiàn)，差不多有超過半數(shù)的企業(yè)只把客戶掛在了墻上而未放在心里。 “減免付款 ”方式授權(quán)客戶根據(jù)自己的滿意程度決定是否付款以及付多少，企業(yè)絕不與客戶討價(jià)還價(jià)，客戶只需要填寫一張簡(jiǎn)單的表格，說明原因即可，沒有任何附帶條件。 宋新宇博士說，表面看似是管理的問題，其實(shí) 80%的解決辦法要在業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式上去尋找，而不是在 內(nèi)部管理上找尋。如何為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值？ 在《讓管理回歸簡(jiǎn)單》一書中，作者宋新宇博士講的這個(gè)小故事很能說明問題。 遙想當(dāng)年，國(guó)門突然打開，大家期盼已久的國(guó)外管理最佳實(shí)踐呈現(xiàn)在眼前。 4. 在梳理流程之前，貴公司需要首先確定管理模式和組織架構(gòu)。 這話有些刺耳，不過，發(fā)生在我身上的一件事，和它還真的很像。 推薦序：靠近本質(zhì)，遠(yuǎn)離 “企業(yè)文學(xué)化 ” IBM（中國(guó)）運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略首席顧問 白立新博 士 有人說，成長(zhǎng)型企業(yè)一旦請(qǐng)管理顧問入場(chǎng)，發(fā)展速度就會(huì)放慢。 3. 為了梳理崗位體系及實(shí)施信息系統(tǒng)，貴公司需要優(yōu)化 200 個(gè)三級(jí)流程。 ” 我上面說的 9 條可是句句在理的，為什么會(huì)落得如此下場(chǎng)？后來，有高人指點(diǎn)我才明白，我把人家辛辛苦苦做出來的企業(yè)當(dāng)作文學(xué)作品了，也就是 “企業(yè)文學(xué)化 ”了。企業(yè)的目標(biāo)是什么？為客戶提供一流的價(jià)值。事實(shí)上，為了 “拉動(dòng) ”企業(yè)這根繩子，唯一正確的做法是從客戶那一端發(fā)力。他決定采取 “減免付款 ”的獨(dú)特方式啟發(fā)內(nèi)在的潛能，將競(jìng)爭(zhēng)能力提升到新的水準(zhǔn)。 管理體系是基礎(chǔ)，但是，缺少了 “領(lǐng)導(dǎo)力 ”或者 “客戶驅(qū)動(dòng)力 ”的推動(dòng)，管理體系就與一本書無異了。 100%的企業(yè)都明白為客戶服務(wù)的道理，但只有 10%的企業(yè)真正服務(wù)好了客戶，最后不到 1%的企業(yè)能夠洞察到，客戶也可以為企業(yè)服務(wù)， “客戶驅(qū)動(dòng)力 ”能夠幫助企業(yè) 提升競(jìng)爭(zhēng)力。我突然意識(shí)到，從 1981 年開始到現(xiàn)在，學(xué)習(xí)管理已經(jīng) 30 年了。 為什么要出這本書？我相信，這本書中我對(duì)易中客戶及易中自身管理問題痛苦的思考，能夠幫助中小企業(yè)、成長(zhǎng)型企業(yè)的管理者找到適合自己的管理方法和模式。我選擇的標(biāo)題是書中一篇文章的標(biāo)題：《管理 就是管 +理》 。 三、這本書對(duì)誰有用？對(duì)誰沒用？ 如果您是大型企業(yè)的管理者，我講的道理及案例大部分會(huì)過于淺顯，不值得一看。 而我書中的觀點(diǎn)、案例、故事、方法及訣竅也許能幫助您理清思路，找到模仿的對(duì)象以及給您一些馬上就可以試用的做法。 簡(jiǎn)單也是很難做到的事情，我理解的簡(jiǎn)單是寧可冒著被人評(píng)價(jià)為膚淺的危險(xiǎn)，也不做故弄玄虛的文章。你們的辛勤和忠誠(chéng)讓我有足夠的時(shí)間做自己想做的事情，你們的問題及創(chuàng)新帶給我思考的靈感。我說：那真正的問題在于你的部門經(jīng)理，因?yàn)樗麤]有起到應(yīng)有的作用。什么是大局？就是企業(yè)的整體、企業(yè)的目標(biāo)，而不僅是部門內(nèi)部短暫的 “和諧 ”。 “管 ”的著力點(diǎn)在于改變?nèi)?，改變?nèi)说膽B(tài)度，改變?nèi)说哪芰?；?“理 ”的著力點(diǎn)在于改變事，改變流程，改變不合理的做法。 3 確定具體的崗位。 年前是每個(gè)企業(yè)做總結(jié)、定計(jì)劃的時(shí)候，也是上上下下最忙的時(shí)候。一個(gè)目標(biāo)是容易實(shí)現(xiàn)的，三個(gè)目標(biāo)還有實(shí)現(xiàn)的可能，但同時(shí)實(shí)現(xiàn)五個(gè)目標(biāo)則是奇跡。 B 管理者答案：只做最重要的事情，不做第二重要的事情。傳說中的外企考試?yán)镉羞@樣的難題（并沒有別人給我出過這樣的難題，我自己也沒有用這樣的問題難為過別人，所以稱之為 “傳說中的 ”），您的妻子和媽媽同時(shí)掉到水里，您先救誰？這樣的問題有很多答案，但沒有正確答案。有時(shí)是想達(dá)成太多的目標(biāo)，因而找不到頭緒。不僅如此，公司的中高層管理人員頻繁離開，客戶也頻繁抱怨產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期的滯后。每個(gè)人的檢討和文革時(shí)的自我批評(píng)一樣，試圖觸及靈魂和讓老板看起來深刻，但當(dāng)我和他們討論時(shí)，幾乎每個(gè)人真實(shí)的想法是 “其他部門有問題，所以我沒辦法做好 ”。我們的第一反應(yīng)便是我們的管理出問題了。例如原來只做一個(gè)產(chǎn)品，現(xiàn)在做 3 個(gè)產(chǎn)品線，每個(gè)產(chǎn)品線有 3 個(gè)不同的產(chǎn)品，這意味著業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度增加了 9 倍；客戶群從原來的一個(gè)變成 3個(gè)，這意味著相應(yīng)的管理也比原來復(fù)雜 3倍；基于不同的客戶和不同的產(chǎn)品，增加相應(yīng)的設(shè)備和生產(chǎn)工藝所帶來的復(fù)雜性，可能又比原來增加了 3 倍。 解決這個(gè)問題的辦法其實(shí)非常簡(jiǎn)單，那就是從戰(zhàn)略的層面、從全局的層面考慮刪減我們的客戶，刪減我們的產(chǎn)品，刪減對(duì)管理的要求，刪減績(jī)效指標(biāo)，刪減我們一年內(nèi)想要 做到的事情；只留下最有助于我們最有能力做好的產(chǎn)品，只留下最有可能給我們帶來超速發(fā)展的潛力客戶，只留下實(shí)現(xiàn)我們整體大目標(biāo)（即增長(zhǎng)和利潤(rùn)）的管理手段。因?yàn)?，方向錯(cuò)，一切皆錯(cuò)。 管理的道理其實(shí)就這樣簡(jiǎn)單：管理就是分而治之。 他成功的秘方不是別的，就是分而治之。分而治之的關(guān)鍵一方面在 于 “分 ”，另一方面在于 “治 ”。當(dāng)公司有一定規(guī)?；蛘吲腔膊磺暗臅r(shí)候，寧可有“錯(cuò)誤的分 ”，也不要 “不分 ”。 管理就是分而治之。 在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們不需要一個(gè)很完整的組織結(jié)構(gòu)，可能是每一個(gè)人都要做每一件事情。首先，把任務(wù)列出來；其次，設(shè)計(jì)一些由具體的人來負(fù)責(zé)的崗位；第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。好的組織應(yīng)該盡量減少跨部門溝通，也就是說一方面我們要強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通，同時(shí)我們不要為了溝通而溝通。 宋博士管理微博 企業(yè)很多問題能得到解決，但往往過一段時(shí)間又回到以前的狀態(tài)。 我曾收到過一封請(qǐng)求幫助的郵件。大部分管理者的思考方式和管理方法是定性而不是定量的。有了數(shù)字，就可以將管理的精確度提高到無限大。 “眼中無數(shù) ”、 “眼中有數(shù) ”和 “心中有數(shù) ”，是管理的三個(gè)境界。 宋博士管理微博 很多企業(yè)的問題即使重視了，也還是得不到解決。西蒙的說法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。做決策不外乎在不同的選擇之中找出一個(gè)對(duì)我們最有利且風(fēng)險(xiǎn)最小的。 第四點(diǎn)，決策本身是重要的，但是實(shí)施比決策還重要。實(shí)際上要想做一個(gè)正確的決策，我們需要有這樣一個(gè)完整的 決策的流程。 做調(diào)查不如做實(shí)驗(yàn) 做企業(yè)和做管理也是在做無窮無盡的實(shí)驗(yàn)。引起我注意的是，高考后有一天出現(xiàn)在熱門關(guān)鍵詞排行榜第七位的一個(gè)似乎和高考無關(guān)的詞匯：挫折。 這里，我想從方法論上給出一些建議。 很少有人知道做調(diào)查也不是理想的方法。如果我們的方法僅僅是調(diào)查，我們同樣會(huì)陷入心理困境：如果調(diào)查和最后的事實(shí)不符，我們就不知道如何往下走。 人生是無窮無盡的實(shí)驗(yàn)。其實(shí)我的病是頸椎病。 此外， A公司的主要骨干以前也在和這個(gè)行業(yè)打交道，因此有一定的關(guān)系基礎(chǔ)，便于爭(zhēng)取項(xiàng)目。 就我的經(jīng)驗(yàn)，這是許多企業(yè)每天都在發(fā)生的事情。通常會(huì)有負(fù)作用，例如太多的磷酸會(huì)燒壞植物等。幾乎每個(gè)人都在 追求各個(gè)方面的完美，卻幾乎沒有力量花在自己最短缺的地方。這讓我想起 “短缺元素定律 ”。公司不缺潛在的市場(chǎng)，也不缺現(xiàn)成的客戶，好想法很多，可以做的事情也很多，但很多事情做不下去。 但如果你給部門經(jīng)理提這樣的 “授權(quán) ”建議，你馬上會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)說起來容易做起來難的事情。管理的 “過來人 ”都知道，真正的世界不是那樣，而是這樣的：如果你不去培養(yǎng)一個(gè)人， 你就永遠(yuǎn)找不到可以培養(yǎng)的人。 從業(yè)務(wù)骨干到管理者的過程，從管好自己到管好別人的過程，這中間最大也是最難的轉(zhuǎn)變其實(shí)是思想觀念上的轉(zhuǎn)變：是從自己做好事情，變成學(xué)習(xí)去管理別人做好事情的轉(zhuǎn)變。 如果一個(gè)管理者意識(shí)不到這個(gè)問題，不明白為公司培養(yǎng)人的責(zé)任，你就很可能成為公司的瓶頸，你的極強(qiáng)的個(gè)人能力就會(huì)成為公司的一個(gè)負(fù)擔(dān)。這實(shí)際上是監(jiān)控的本質(zhì)。大家看看汽車上的表盤、儀表，實(shí)際上都是給我們做監(jiān)控用的。我知道有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報(bào)表和數(shù)字，但是沒有什么用處 。這實(shí)際上是監(jiān)控的本質(zhì)。 信任的成本最低。他的公司這幾年沒有得到發(fā)展，就是因?yàn)闆]有合適的人才。 對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理問題，我們本能的反應(yīng)通常像這個(gè)老總一樣：只要能請(qǐng)到一個(gè)聰明的、有經(jīng)驗(yàn)的、能干的、厲害的人來管，公司一切問題就都可以解決了。而對(duì)方當(dāng)然也會(huì)在和你接觸的短短幾個(gè)小時(shí)內(nèi)盡量表現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)和過往的成功，讓你相信他是最好的選擇。所以我們看到太多我們 “一見鐘情 ”而選中的人，做不滿一年就走掉了，而我們失去的不 只是一年的時(shí)間，可能還有老員工的人心。 %原則信任員工 ：如果公司 70%的員工是可以信任的，就可以信任整體。 宋博士管理微博 老板不能把希望寄托在 全能的人身上，而是要用普通人做不普通的事，記得杜拉克就這么說過。公司給他的任務(wù)，自然也增加了好幾倍。如果上不了這個(gè)臺(tái)階，對(duì)優(yōu)秀員工的提拔就失去了意義，甚至還會(huì)起到負(fù)面的作用，就像上面的例子那樣。記住了，我就教你一次，學(xué)不會(huì)我不管。 經(jīng)理人要上的第三個(gè)臺(tái)階是發(fā)動(dòng)，要從告訴別人怎么做，到激勵(lì)和啟發(fā)別人用不同于自己的方法做出來。當(dāng)了一段時(shí)間經(jīng)理的人，往往習(xí)慣了指揮別人做事，而不是指導(dǎo)別人做事。但要想快速掌握技能，最根本的一點(diǎn)是觀念上的轉(zhuǎn)變。在工作中，我經(jīng)常聽到老板提起這個(gè)讓他們頭疼的難題：好骨干通常不是好領(lǐng)導(dǎo)。這些和他以前已經(jīng)熟練掌握的那些技能是非常不一樣的。僅僅給骨干一個(gè)管理崗位，卻不教會(huì)他如何管理，這是非常錯(cuò)誤的。但一個(gè)管理者必須相信，他的成功不再依賴于個(gè)人的成功，而是依