【正文】 道有什么樣的選擇以及選擇之后的風(fēng)險和后果，根據(jù)風(fēng)險和后果來做出決策。關(guān)鍵是找到效果最大，問題最小的解決方案。在高考的那段時間，你可以想象，最熱門的關(guān)鍵詞都和高考有關(guān)。搜索 “挫折 ”，找辦法消除挫折感也就不足為奇了。這樣決策的后果是，當(dāng)一件事情真的成功了， “我 ”會變得更自大、更獨斷。做起來后的實際情況卻是：真正付費(fèi)的人不到 1%。丈量成功的真正尺度是在 24 小時能做多少實驗。 因為實驗不會失敗。 補(bǔ)足企業(yè)的 “短缺元素 ” 管理者最重要的任務(wù)，是發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)在某一個時期內(nèi)的短缺元素，集中所有的力量解決它。公司招聘了許多人員，做了詳細(xì)的分工，制定了管理規(guī)章。這個元素被利比希稱為短缺元素。 在我們的例子中， A公司最為急迫的是拿到項目。 管理，其實很簡單：就是不停地尋找并補(bǔ)充你的短缺元素。 第四講 管理授權(quán) 不要讓自己成為公司的瓶頸 如果一個管理者意識不到這個問題，不明白為公司培養(yǎng)人的責(zé)任，就很可能成為公司的瓶頸，極強(qiáng)的個人能力就會成為公司的一個負(fù)擔(dān)。 為什么會這樣？一個原因是能干的人往往太相信自己個人的能力，太追求完美。 一個人有什么樣的觀念，就會有什么樣的行動。但是你忘了，教會別人你以后就再也不必事必躬親。我在《有效管理者的八大工具》中提到的管理者五個任務(wù)中，最為重要的一個就是為公司培養(yǎng)人才。 不要讓自己成為公司的瓶頸！很多老板的問題是，自己成了公司的瓶頸而不自知。反過來，如果一個管理者只會監(jiān)控別人，讓別人覺得你對他沒有 一點信任的話，那么這個監(jiān)控實際上最后也要失效的。 第二點，從監(jiān)督的方法上來看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查。如果你把水灑了、把桶砸了，那我會扇你耳光的。 在這個周而復(fù)始的過程中，重點范圍是成本的控制、業(yè)務(wù)流程的控制和風(fēng)險的控制。有了正確的理念，我們才不會掉入舍近求遠(yuǎn)的陷阱，我們才會發(fā)現(xiàn)自己員工的潛力，才會真正重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)。還要找一個懂銷售的副總，這樣銷售就能上去了。因為認(rèn)識他們已經(jīng)好多年，我們往往給自己員工定了性，認(rèn)為他們只能那樣了。 他可能不贊同你的價值觀，也可能不欣賞你的管理方式。 “管理之神 ”松下幸之助先生的 70%原則能夠幫助我們做好平凡人的管理。一個企業(yè)真正擁有的力量不是外人，而是自己的員工。管理的最高境界也許是不管不理，無為而治。 ” 這是我見過的一個非常典型的例子。 如果說經(jīng)理人要上的第一個臺階是指揮，那么第二個臺階就是指導(dǎo)，即教 會別人做事。他們會和顏悅色地告訴下屬： “有什么事情盡管找我，我能幫你們搞定。管理就是在該閉眼時閉上眼睛，在該閉 上嘴巴時閉嘴，在該閉起耳朵時閉起耳朵。不能拖拖拉拉，是因為果斷的往往是好決策，拖拉做出的往往是壞決定。老板期望這個業(yè)務(wù)骨干把手下的人也都帶動起來。但結(jié)果卻是，這個受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原來的業(yè)績了，而部門也因為這樣的折騰而大傷元氣。在這個過程中，我相信我們精選的《易友》文章會給他們帶來持續(xù)和意想不到的幫助，像我們眾多的《易友》讀者所反饋的那樣。 要想讓骨干盡快轉(zhuǎn)變成管理者，幫助他們掌握技能是必要的。這些技能不外乎是如何表揚(yáng)和批評員工，如何制定和布置任務(wù)，如何監(jiān)控實施的結(jié)果，如何獎勵和懲罰，如何調(diào)配員工的工作，如何匹配崗位和員工，如何及時添加或淘汰員工，如何制定和修正業(yè)務(wù)流程，如何做好反饋，如何總結(jié) 并向上級報告，如何開會，如何管理自己的時間。 二是給新提拔的人分配一個有管理經(jīng)驗的師傅，讓師傅帶徒弟，讓有管理經(jīng)驗的人手把手地教他。但同時又沒有人來教他如果管理別人，他缺乏最基 本的管理技能，他的管理不可能是有效的，所以別人的業(yè)績也會因此而下滑。 某公司的一個業(yè)務(wù)骨干很能干，一個人的業(yè)績相當(dāng)于部門內(nèi)另外五個人，個人對公司的貢獻(xiàn)非常大。 宋博士管理微博 培養(yǎng)人的時候要婆婆媽媽，處理事的時候不能拖拖拉拉。只有循循善誘和能夠激發(fā)熱情的經(jīng)理才是優(yōu)秀的經(jīng)理。只有教會下屬做事，自己才是合格的經(jīng)理。大部分人被提拔后會很快適應(yīng)指揮的角色，甚至?xí)芟矚g自己大旗一揮，下屬就上的感覺?？偨?jīng)理對他說： “那任務(wù)是給你們部門的， 不是給你自己的，你可以讓別人幫你干呀。老板的任務(wù)是設(shè)計好自己公司獨特的劇本，挑本色演員演好不同的角色，就有一臺好戲了。 %原則獲取員工滿意：不可能讓 100%的人滿意，但要 70%員工滿意。即使是圣人下凡到我們公司，我們也往往無法留住這樣的人。我們對于外部人的判斷可能沒錯，但外部人可能無法適應(yīng)作為老板的你，也可能無法適應(yīng)你給他配備的下屬，他也不可能把所有人按他的想法換掉。 在這樣思考的管理者身上，經(jīng)常 發(fā)生我稱之為 “看錯人 ”的現(xiàn)象。為了打破僵局，他請了一家獵頭公司幫自己尋找管理 人才。 第五講 管理人才 管理就是用平凡人做出不平凡的事 一個企業(yè)真正擁有的力量不 是外人，而是自己的員工。花了幾百萬，最后替他人作嫁衣裳！他問我該怎么去對付他不守信用的對手？實際上，我們事后想去改變這件事情是很困難的，但是如果他在開始事先跟他的合作伙伴有一個很好的協(xié)議，那么這件事情可能就根本不會發(fā)生。 我給大家講一個阿凡提的小故事。做管理實際上也是一樣。你相信了他，那么后面的事情你就沒有辦法控 制了，怎么辦？ 我的回答是，應(yīng)該把信任和控制放到一起來看。 回頭看一下，十年來我一直在做的一件事情就是避免讓自己成為易中公司的發(fā)展瓶頸。每個母親都知道，長痛不如短痛。當(dāng)你把一件事放權(quán)給別人的時候，事情也通常沒有你想象的那么糟糕，任何公司離開任何人都能運(yùn)作，何況 “授權(quán) ”給別人不是說你就不管不問、放任自流了，有問題出現(xiàn)你幫助解決就是了。 ，但教會他要比我自己做花 N 倍的時間，這樣我就更沒有時間做其他事情了。的確，如果公司骨干為了工作經(jīng)常不能好好睡覺，你怎么忍心要求他做更多呢？ 很多公司有同樣或類似的 問題：一方面是市場潛力很大，另一方面是公司內(nèi)部的管理人員瓶頸阻礙你抓住市場機(jī)會。 一個公司的短缺元素是什么？可能是方向，可能是好產(chǎn)品，可能是合適的人才，可能是營銷方法。 A公司在拿到了幾個大項目后，它的短缺元素馬上就發(fā)生了變化：是否有足夠的、合格的工程人員，高質(zhì)量地完成工程項目。也正是因為這個發(fā)現(xiàn)，馬爾薩斯的人口極限理論也失去了其基礎(chǔ)。這個理論主要有以下五點內(nèi)容： 1．任何一個植物的生長都需要一定的元素，例如：鉀、氮、磷酸等。幾乎所有的目標(biāo)客戶都知道 A公司，也有相當(dāng)多的企業(yè)和 A公司進(jìn)行項目談判，但談判大都沒有結(jié)果。正確的說法應(yīng)該是過去靠膽量，今天要加上管理。每一天都是一個新的開始。 對于實驗者的心態(tài)，愛迪生有最好的描述： “如果我找到了一萬個行不通的方法，我并沒有失敗。但有調(diào)查也未必能讓你找到正確答案。 我們都知道 “拍腦袋 ”是一個錯誤的方法?？忌媳贝?、清華這些一流大學(xué)的學(xué)生也最多數(shù)以萬計。 我曾受邀參加 Google 新產(chǎn)品發(fā)布會，認(rèn)識了 Google 熱榜。實際上很多的企業(yè)，他現(xiàn)在經(jīng)營狀況比較好，在一定的程度上是因為過去做出過大膽決策。如果他們都是附和我的意見，那么我要這些人干什么呢？正確決策的前提是要有不同的意見充分表達(dá)出來。在我們開始討論他的戰(zhàn)略選擇的時候，一直是在涂料本身做選擇：是定位在高檔的、中檔的還是低檔的涂料？但是后來，我們突然發(fā)現(xiàn)在涂料之外還有其他的選 擇。 第一點，我們一定要弄清楚問題所在。量化的問題則可以天天說，因為量化，我們天天都可以看見這個事情是進(jìn)步還是退步了，員工無法麻木。不會使用數(shù)字管理的人，可能會意識到挖掘新客戶的重要性，并且不遺余力地向員工推銷挖掘新客戶的重要性。 在我的一個培訓(xùn)課程里，我曾經(jīng)把 “報表 ”作為管理者非常重要的一個工具提出來。若不關(guān)注具體數(shù)字，每個月就只能拍腦袋做決定：這個月不夠用，下個月就 把印量增加，結(jié)果是下個月的庫存隨之增加；為了減少庫存，就減少印量，結(jié)果下個月又不夠用了。否則，老板在員工心目中就失去了最寶貴的誠信。理順要做的事情，理順職責(zé)，理順流程，理順激勵，理順監(jiān)督機(jī)制，遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過老板事必躬親地管理。企業(yè)里經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，一個老總和一個部門經(jīng)理往往沒有把事情分派給固定的崗位或者 具體人，而是讓這個助手管這件事情，讓那個助手管其他的事情。 第一個是設(shè)置過多的層級。 再進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)可能會采取一個矩 陣式的組織結(jié)構(gòu)，它的表現(xiàn)形式是橫線是產(chǎn)品，豎線是功能。 如何設(shè)計合理的組織架構(gòu) 組織只要出現(xiàn)某些差勁的征兆，我們就要去改變企業(yè)的組織架構(gòu)，改變業(yè)務(wù)流程，改變崗位設(shè)置，這樣我們才能夠有效地完成任務(wù)。如何治，是 “分而治之 ”能否成功的另一個關(guān)鍵。正確的劃分要求管理者十分清楚自己職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)該做的全部事情，并能夠判斷這些事情的輕重 緩急。 一個部門領(lǐng)導(dǎo)管理好自己部門的關(guān)鍵是什么？是弄清楚自己部門的事情能夠分成幾大類，并且把這些不同類別的事情交給擅長這類事情的下屬去處理。但是管理 100 人、 1000 人、 10000人、 1000000人？我們越來越恐懼和不知所措。只有分，公司才能成長；只有分，才能把事情做得更好；只有分，員工才能有成長的空間。如果我們做老板的都寄希望于招聘到幾個超人并讓他們來實現(xiàn)我們的目標(biāo)，那注定是要失敗的 。甚至恰恰相反，當(dāng)我 們對管理提出高要求的時候，我們就在要求員工同時應(yīng)付雙重的復(fù)雜性：業(yè)務(wù)上的和管理上的。 但問題是，盡管大部分企業(yè)上了規(guī)模后業(yè)務(wù)徘徊問題是管理不善造成的，但管理問題的解決卻常常不在管理上，而在業(yè)務(wù)上。大家關(guān)注和爭論的焦點是在這些績效指標(biāo)上完成了百分之幾。咨詢公司得出的結(jié)論是：公司的文化出了問題，公司的基礎(chǔ)管理沒有做好，公司的老員工不能跟上企業(yè)發(fā)展步伐，成了阻礙公司發(fā)展的絆腳石。 我曾為一個江蘇客戶做常年顧問，感覺這個企業(yè)碰到 的管理難題非常典型，在此與您分享： 這是一家生產(chǎn)型企業(yè)，成立十年多了。 如何排序是正確的？沒有人知道什么是正確答案，但我們知道什么是錯誤答案：不排序、不做取舍、不做決定。如果您不 明白，請回想一下我們小時候就學(xué)過的田忌賽馬的故事：田忌為何能打敗齊王？不是因為他的馬好，而是因為他會排序。判斷一個人是否有領(lǐng)導(dǎo)能力，非常重要的一個指標(biāo)就是看他能否做取舍，能否抓重點，能否帶領(lǐng)大家只做重要的事情。我的回答非常簡單：我說第一個原因在于我們沒有真正和徹底地結(jié)果導(dǎo)向。 6 確定流程，用流程而不是靠懲罰來確保做 事的質(zhì)量。 但這一問題總是存在的，總在影響部門效率。 通常， “管 ”的道理還是比較容易理解的。我們往往把問題歸罪于某個人，以為把一個人處理了，我們就萬事大吉了。這個部門有十幾個人，其中有兩個人業(yè)務(wù)做得最好，但是這兩個人和其他同事關(guān)系不太好。 感謝我的客戶，尤其是那些一年又一年跟我們共同成長的客戶。 這是容易理解的目標(biāo)，但卻是很難做到的目標(biāo)。 我相信讀這本書收獲最大的群體是中小企業(yè) 、成長型企業(yè)的老板、管理者及骨干員工。我們討論越多，我越相信他的看法是對的。 還有一個小例子，河北一家有幾百名員工的企業(yè)老總，幾年來組織自己的員工學(xué)習(xí)我的課程不下 500 遍。在漫長的時間里，我對管理的理解從書本到實際，從自信到懷疑，從大公司到小公司，從外國公司到國內(nèi)公司，從拾人牙慧到自己思考，實在是有太多個人的感悟和總結(jié)。就事論事，會越辦越復(fù)雜。捫心自問，客戶的話在你們這算數(shù)嗎？換句話說，針對客戶無聲的呼喚，存在著暢通的傳導(dǎo)路徑和驅(qū)動機(jī)制嗎？ 我們的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng) 企業(yè)不能正面回答這兩個問題的時候，當(dāng)企業(yè)的 “領(lǐng)導(dǎo)力 ”或者 “客戶驅(qū)動力 ”脆弱的時候，所謂的管理提升就逃不過 “企業(yè)文學(xué)化 ”的厄運(yùn)。因此，企業(yè)也就將自己赤裸裸地暴露于外部市場的風(fēng)風(fēng)雨雨。 《基業(yè)常青》的作者吉姆 老企業(yè)家拿了一根繩子 放在桌上，讓兒子把繩子往前推。目前，這種 “企業(yè)文學(xué)化 ”傾向從國際咨詢機(jī)構(gòu)延展到國內(nèi)咨詢公司，從大公司延續(xù)到小公司。 6. 運(yùn)營模式必須支撐商業(yè)模式，所以貴公司將先期進(jìn)行商業(yè)模式的研究。為此，他決定借助咨詢機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗，苦練內(nèi)功，以便把握住產(chǎn)業(yè)整合的機(jī)會。 簡化企業(yè)管理的關(guān)鍵在于：管理者為企業(yè)找到目標(biāo)和方向，將組織分而治之，多做企業(yè)管理的實驗，做到有效監(jiān)控和授權(quán)，為企業(yè)培養(yǎng)人才，和管理好自己的角色。隨后，在便簽紙上，我列舉了 CEO 應(yīng)該做的 9件事： 1. 貴公司需要用 1 年的時間建立集成的信息管理系統(tǒng)，以提升管理的可視化。 9. 領(lǐng)導(dǎo) 力最終將轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力，所以必須與文化的提煉與推廣相結(jié)合。并非建立了管理體系，就是管理。老企業(yè)家說，管理其實非常簡單，你需要用目標(biāo)把大家拉動起來。然而，員工似乎總是提不起精神，客戶也總是找不到感覺，并且市場份額在明顯下滑。結(jié)果，該公司的產(chǎn)品價格不僅沒有因為 “減免付款 ”而降低，反而比市場平均價格高出 6%。幸好，客戶是一個取之不盡、用之不絕的戰(zhàn)略資源。我想最簡單的方法莫過于回答讀者及我自己關(guān)心的問題，這既能幫助讀者朋友做看與不看的決定，也符合自己在這本書中提倡的簡單原則。但我覺得文章雖然有些價值，但雜亂無章，自己又沒有時間整理，就一直沒有做這件事。 二、為什么這本書的名字是《讓管理回歸簡單》？ 出版界的朋友說，書名的好壞決定 40%的銷量。我看到太多 的因為把簡單事情做復(fù)雜而失敗的實例。 快速發(fā)展企業(yè)的老板、管理者、骨干員工