【正文】 定位：在眾多的行業(yè)中，它選擇了造紙行業(yè)作為自己服務(wù)的基本行業(yè)，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)有一定規(guī)模，未來(lái)有相當(dāng)大的發(fā)展 空間，而且這個(gè)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)并不是十分激烈。幾乎所有的目標(biāo)客戶(hù)都知道 A公司，也有相當(dāng)多的企業(yè)和 A公司進(jìn)行項(xiàng)目談判，但談判大都沒(méi)有結(jié)果。結(jié)果是員工隊(duì)伍極為不穩(wěn)定。這個(gè)理論主要有以下五點(diǎn)內(nèi)容： 1．任何一個(gè)植物的生長(zhǎng)都需要一定的元素，例如：鉀、氮、磷酸等。 4．不缺少的元素即使增加再多對(duì)植物的生長(zhǎng)也沒(méi)有用處。也正是因?yàn)檫@個(gè)發(fā)現(xiàn)，馬爾薩斯的人口極限理論也失去了其基礎(chǔ)。但奇怪的是，大部分的管理者在日常的工作中不會(huì)運(yùn)用這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的原則。 A公司在拿到了幾個(gè)大項(xiàng)目后，它的短缺元素馬上就發(fā)生了變化：是否有足夠的、合格的工程人員，高質(zhì)量地完成工程項(xiàng)目。我早上起來(lái)感覺(jué) 周?chē)臉?shù)和草，甚至連鳥(niǎo)都比前些天有精神了。 一個(gè)公司的短缺元素是什么？可能是方向，可能是好產(chǎn)品，可能是合適的人才，可能是營(yíng)銷(xiāo)方法。 年終時(shí)和公司二十多位中高層管理者在三亞開(kāi)預(yù)算會(huì)議，發(fā)現(xiàn)很多部門(mén)最大的問(wèn)題就是部門(mén)經(jīng)理本身往往是發(fā)展的瓶頸。的確，如果公司骨干為了工作經(jīng)常不能好好睡覺(jué)，你怎么忍心要求他做更多呢？ 很多公司有同樣或類(lèi)似的 問(wèn)題：一方面是市場(chǎng)潛力很大，另一方面是公司內(nèi)部的管理人員瓶頸阻礙你抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這個(gè)問(wèn)題的解決當(dāng)然在于讓管理者學(xué)會(huì) “授權(quán) ”，在于部門(mén)經(jīng)理學(xué)會(huì)把大部分自己緊抓不放的事情下放給部門(mén)內(nèi)其他人做。 ，但教會(huì)他要比我自己做花 N 倍的時(shí)間，這樣我就更沒(méi)有時(shí)間做其他事情了。 但事實(shí)是，上面的那些聽(tīng)起來(lái)很有道理、也符合我們每個(gè)人個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的觀念是完全錯(cuò)誤的。當(dāng)你把一件事放權(quán)給別人的時(shí)候，事情也通常沒(méi)有你想象的那么糟糕，任何公司離開(kāi)任何人都能運(yùn)作，何況 “授權(quán) ”給別人不是說(shuō)你就不管不問(wèn)、放任自流了，有問(wèn)題出現(xiàn)你幫助解決就是了。這 樣，你對(duì)公司的作用和影響力才能倍增。每個(gè)母親都知道，長(zhǎng)痛不如短痛。這是每個(gè)管理者應(yīng)盡的義務(wù)。 回頭看一下，十年來(lái)我一直在做的一件事情就是避免讓自己成為易中公司的發(fā)展瓶頸。了解這一點(diǎn)，改變自己的角色 如何做到有效監(jiān)控 監(jiān)控的目的是為了不讓不希望發(fā)生的事情發(fā)生，也就是說(shuō)我們要控制未來(lái)，而不是事后的校正。你相信了他，那么后面的事情你就沒(méi)有辦法控 制了，怎么辦？ 我的回答是，應(yīng)該把信任和控制放到一起來(lái)看。 那么我們?cè)趺礃硬拍軌蜃龅接行У谋O(jiān)控呢？ 第一點(diǎn)，我們不要想監(jiān)控得太多，也就是說(shuō)我們只去監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。做管理實(shí)際上也是一樣。 第三點(diǎn)，我們監(jiān)督和控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是為了搜集信息。 我給大家講一個(gè)阿凡提的小故事。他的朋友在旁邊覺(jué)得很奇怪，問(wèn)阿凡提：為什么現(xiàn)在就打他耳光？阿凡提說(shuō)：如果他把水灑了，把桶砸了，我再打他耳光不就是沒(méi)有用了嗎？！ 這個(gè)故事告訴我們： 監(jiān)控的目的是為了不讓不希望發(fā)生的事情發(fā)生，也就是說(shuō)我們要控制未來(lái)，而不是事后的校正?；藥装偃f(wàn)，最后替他人作嫁衣裳！他問(wèn)我該怎么去對(duì)付他不守信用的對(duì)手？實(shí)際上，我們事后想去改變這件事情是很困難的，但是如果他在開(kāi)始事先跟他的合作伙伴有一個(gè)很好的協(xié)議，那么這件事情可能就根本不會(huì)發(fā)生。下屬會(huì)認(rèn)為管理者的措施是不真誠(chéng)的，是玩弄權(quán)術(shù)。 第五講 管理人才 管理就是用平凡人做出不平凡的事 一個(gè)企業(yè)真正擁有的力量不 是外人，而是自己的員工。下了課，有一個(gè)老板急急忙忙找我，說(shuō)他非常認(rèn)同我的觀點(diǎn)。為了打破僵局，他請(qǐng)了一家獵頭公司幫自己尋找管理 人才。這個(gè)老總深信，只要找到了這幾個(gè)人，他的幾個(gè)大問(wèn)題就能解決了，他的公司就能再上一層樓。 在這樣思考的管理者身上，經(jīng)常 發(fā)生我稱(chēng)之為 “看錯(cuò)人 ”的現(xiàn)象。而對(duì)于外部的應(yīng)聘者，我們往往像初戀情人，把自己的期望投射在他的身上。我們對(duì)于外部人的判斷可能沒(méi)錯(cuò)，但外部人可能無(wú)法適應(yīng)作為老板的你，也可能無(wú)法適應(yīng)你給他配備的下屬，他也不可能把所有人按他的想法換掉。 即使這樣，老員工知道了也會(huì)有非常大的不滿(mǎn)，因?yàn)楹退麄兪杖氲牟罹嗵罅恕＜词故鞘ト讼路驳轿覀児?，我們也往往無(wú)法留住這樣的人。 %原則使用人才：只要知道員工 70%勝任一項(xiàng)工作，就可以授權(quán)給他做。 %原則獲取員工滿(mǎn)意：不可能讓 100%的人滿(mǎn)意，但要 70%員工滿(mǎn)意。有了正確的理念，我們才不會(huì)掉入舍近求遠(yuǎn)的陷阱，我們才會(huì)發(fā)現(xiàn)自己?jiǎn)T工的潛力，才會(huì)真正重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)。老板的任務(wù)是設(shè)計(jì)好自己公司獨(dú)特的劇本，挑本色演員演好不同的角色，就有一臺(tái)好戲了。 一個(gè)員工非常投入地工作，業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，所以公司就提拔他成為他所在的部 門(mén)的經(jīng)理，讓他管理五個(gè)人?？偨?jīng)理對(duì)他說(shuō)： “那任務(wù)是給你們部門(mén)的， 不是給你自己的，你可以讓別人幫你干呀。新晉升經(jīng)理要上的第一個(gè)臺(tái)階，就是學(xué)會(huì)從 “自己做 ”到 “讓別人做 ”，而很多人因?yàn)樯?面的原因或者因?yàn)閷?duì)別人做不放心，而選擇了自己做。大部分人被提拔后會(huì)很快適應(yīng)指揮的角色，甚至?xí)芟矚g自己大旗一揮，下屬就上的感覺(jué)。 ”好一點(diǎn)的會(huì)說(shuō)： “我現(xiàn)在教你這個(gè)事該怎么做。只有教會(huì)下屬做事，自己才是合格的經(jīng)理。但他們不知道的是，這樣做的后果可能是下屬永遠(yuǎn)超不過(guò)自己。只有循循善誘和能夠激發(fā)熱情的經(jīng)理才是優(yōu)秀的經(jīng)理。 剛剛當(dāng)上經(jīng)理的人，往往習(xí)慣于自己做事，而不是指揮別人做事。 宋博士管理微博 培養(yǎng)人的時(shí)候要婆婆媽媽?zhuān)幚硎碌臅r(shí)候不能拖拖拉拉。管理的技能不是天生的，而是可以后天學(xué)習(xí)的。 某公司的一個(gè)業(yè)務(wù)骨干很能干，一個(gè)人的業(yè)績(jī)相當(dāng)于部門(mén)內(nèi)另外五個(gè)人，個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)非常大。 幾乎可以肯定的是，有這樣想法的老板開(kāi)始時(shí)肯定會(huì)失望的。但同時(shí)又沒(méi)有人來(lái)教他如果管理別人，他缺乏最基 本的管理技能，他的管理不可能是有效的，所以別人的業(yè)績(jī)也會(huì)因此而下滑。解決這個(gè)問(wèn)題唯一的辦法是從以下幾個(gè)方面幫助你的業(yè)務(wù)骨干盡快變成一個(gè)有效的管理者，完成從管自己到管別人這樣一個(gè)不亞于脫胎換骨的巨變： 一是在骨干上崗之前做一個(gè)管理者培訓(xùn)，讓他 從理論上知道管理者的任務(wù)、原則、技能、工具和方法。 二是給新提拔的人分配一個(gè)有管理經(jīng)驗(yàn)的師傅，讓師傅帶徒弟，讓有管理經(jīng)驗(yàn)的人手把手地教他。 想想我們自己，從不會(huì)帶人到學(xué)會(huì)帶人用了多少時(shí)間？我們?yōu)槭裁床唤o這些骨干多一些成長(zhǎng)的時(shí)間呢？ 要么我們讓骨干繼續(xù)做骨干，要么我們幫助骨干成為管理者。這些技能不外乎是如何表?yè)P(yáng)和批評(píng)員工，如何制定和布置任務(wù)，如何監(jiān)控實(shí)施的結(jié)果，如何獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，如何調(diào)配員工的工作，如何匹配崗位和員工，如何及時(shí)添加或淘汰員工，如何制定和修正業(yè)務(wù)流程，如何做好反饋，如何總結(jié) 并向上級(jí)報(bào)告，如何開(kāi)會(huì)，如何管理自己的時(shí)間。一個(gè)骨干的信念是自己好，一切都好。 要想讓骨干盡快轉(zhuǎn)變成管理者，幫助他們掌握技能是必要的。我相信，大部分骨干經(jīng)過(guò)培養(yǎng)和培訓(xùn)可以成為合格甚至優(yōu)秀的管理者。在這個(gè)過(guò)程中，我相信我們精選的《易友》文章會(huì)給他們帶來(lái)持續(xù)和意想不到的幫助，像我們眾多的《易友》讀者所反饋的那樣。雖然他知道了這些道理，暫時(shí)也做不到，但他努力的方向會(huì)是正確的，他能因此而少走很多彎路。但結(jié)果卻是，這個(gè)受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原來(lái)的業(yè)績(jī)了，而部門(mén)也因?yàn)檫@樣的折騰而大傷元?dú)?。把一個(gè)骨干提拔起來(lái)，部門(mén)整體的業(yè)績(jī)不僅沒(méi)有提高，就連骨干自己的貢獻(xiàn)也快速下滑。老板期望這個(gè)業(yè)務(wù)骨干把手下的人也都帶動(dòng)起來(lái)。一個(gè)骨干的信念是自己好，一切都好。不能拖拖拉拉，是因?yàn)楣麛嗟耐呛脹Q策，拖拉做出的往往是壞決定。合格的經(jīng)理習(xí)慣了指導(dǎo)別人做事，而不是啟發(fā)和鼓舞別人做事，只有優(yōu)秀的經(jīng)理才懂得發(fā)動(dòng)別人做事。管理就是在該閉眼時(shí)閉上眼睛，在該閉 上嘴巴時(shí)閉嘴，在該閉起耳朵時(shí)閉起耳朵。在易中三亞會(huì)議上，我發(fā)現(xiàn)自己給公司管理層授課的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)差過(guò)易中總經(jīng)理提問(wèn)的效果。他們會(huì)和顏悅色地告訴下屬： “有什么事情盡管找我，我能幫你們搞定。 ”大部分經(jīng)理就停留在指揮的臺(tái)階上，而上不了指導(dǎo)這個(gè)臺(tái)階。 如果說(shuō)經(jīng)理人要上的第一個(gè)臺(tái)階是指揮，那么第二個(gè)臺(tái)階就是指導(dǎo)，即教 會(huì)別人做事。 從自己干到指揮別人干，還是一個(gè)相對(duì)容易學(xué)習(xí)的事情。 ” 這是我見(jiàn)過(guò)的一個(gè)非常典型的例子。一段時(shí)間下來(lái)，這個(gè)新經(jīng)理幾乎哭著找到總經(jīng)理，說(shuō)自己不想干了。管理的最高境界也許是不管不理，無(wú)為而治。關(guān)鍵是如何用機(jī)制把普通人的作用發(fā)揮出來(lái)。一個(gè)企業(yè)真正擁有的力量不是外人，而是自己的員工。 %原則看員工優(yōu)缺點(diǎn)： 70%的眼光看員工優(yōu)點(diǎn)， 30%看缺點(diǎn)。 “管理之神 ”松下幸之助先生的 70%原則能夠幫助我們做好平凡人的管理。 我們根本的錯(cuò)誤在于我們只相信聰明的人、有能力的人、天才的人、偉大的人、非凡的人能夠幫助我們走出困境。 他可能不贊同你的價(jià)值觀，也可能不欣賞你的管理方式。對(duì)外部人只看到 “好 ”，對(duì)內(nèi)部人只看到 “壞 ”，往往讓我們做出錯(cuò)誤的選擇。因?yàn)檎J(rèn)識(shí)他們已經(jīng)好多年，我們往往給自己?jiǎn)T工定了性，認(rèn)為他們只能那樣了。但這樣的直覺(jué)往往是錯(cuò)誤的。還要找一個(gè)懂銷(xiāo)售的副總，這樣銷(xiāo)售就能上去了。他的產(chǎn)品是好的，市場(chǎng)也不錯(cuò)，客戶(hù)也認(rèn)可，但就是自己的員工不爭(zhēng)氣。有了正確的理念，我們才不會(huì)掉入舍近求遠(yuǎn)的陷阱，我們才會(huì)發(fā)現(xiàn)自己?jiǎn)T工的潛力，才會(huì)真正重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)。所以在選人時(shí)道德底線(xiàn)重要。 在這個(gè)周而復(fù)始的過(guò)程中，重點(diǎn)范圍是成本的控制、業(yè)務(wù)流程的控制和風(fēng)險(xiǎn)的控制。 再舉一個(gè)現(xiàn)實(shí)中的小例子。如果你把水灑了、把桶砸了，那我會(huì)扇你耳光的。所以從這個(gè)角度來(lái)講，那些跟我的目標(biāo)不相關(guān)的信息，我們不用去搜集。 第二點(diǎn)，從監(jiān)督的方法上來(lái)看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查。在汽車(chē)的表 盤(pán)上我們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有多余的儀器儀表。反過(guò)來(lái)，如果一個(gè)管理者只會(huì)監(jiān)控別人，讓別人覺(jué)得你對(duì)他沒(méi)有 一點(diǎn)信任的話(huà)，那么這個(gè)監(jiān)控實(shí)際上最后也要失效的。 我們?yōu)槭裁春枚嗍虑槁鋵?shí)不下去，就是因?yàn)槲覀儧](méi)有足夠的監(jiān)控的工具和監(jiān)控的措施。 不要讓自己成為公司的瓶頸！很多老板的問(wèn)題是，自己成了公司的瓶頸而不自知。這個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)最準(zhǔn)確的信號(hào)，就是看看你自己是否忙得不可開(kāi)交，而你的很多下屬卻沒(méi)有緊迫感，下屬在花很多時(shí)間等待你的指令，而你又沒(méi)有時(shí)間給他們及時(shí)發(fā)出指令。我在《有效管理者的八大工具》中提到的管理者五個(gè)任務(wù)中，最為重要的一個(gè)就是為公司培養(yǎng)人才。這是一個(gè)痛苦的、但卻不得不經(jīng)歷的過(guò)程。但是你忘了，教會(huì)別人你以后就再也不必事必躬親。當(dāng)你決心這么做的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人都有很大的潛力。 一個(gè)人有什么樣的觀念，就會(huì)有什么樣的行動(dòng)。你會(huì)聽(tīng)到 部門(mén)經(jīng)理許多無(wú)法放權(quán)的理由： ，我還找不到可以教會(huì)的人。 為什么會(huì)這樣？一個(gè)原因是能干的人往往太相信自己個(gè)人的能力，太追求完美。 究其原因，往往是部門(mén)經(jīng)理可以做的事情很多，但他個(gè)人根本做不了那么多，他又放不下去。 第四講 管理授權(quán) 不要讓自己成為公司的瓶頸 如果一個(gè)管理者意識(shí)不到這個(gè)問(wèn)題，不明白為公司培養(yǎng)人的責(zé)任，就很可能成為公司的瓶頸，極強(qiáng)的個(gè)人能力就會(huì)成為公司的一個(gè)負(fù)擔(dān)。缺水的時(shí)候，給植物再多的養(yǎng)分都是無(wú)用的。 管理，其實(shí)很簡(jiǎn)單：就是不停地尋找并補(bǔ)充你的短缺元素?；蛘咭粋€(gè)管理者找到了一個(gè)讓他取得階段性成功的短缺元素，就以為這是一個(gè)不會(huì)改變的成功之道。 在我們的例子中， A公司最為急迫的是拿到項(xiàng)目。 5．短缺元素永遠(yuǎn)在變化當(dāng)中：在補(bǔ)足了原來(lái)所缺的元素之后，總會(huì)有 新的短缺元素產(chǎn)生。這個(gè)元素被利比希稱(chēng)為短缺元素。實(shí)際上只要管理者把自己的優(yōu)先次序做一下小小的調(diào)整，這個(gè)公司幾乎所有問(wèn)題就可以得到解決：不再花時(shí)間做大面的工作，甚至不再花時(shí)間做內(nèi)部的管理改進(jìn)工作（因?yàn)樵诎渡鲜怯肋h(yuǎn)無(wú)法學(xué)會(huì)游泳的?。前岩磺辛α客度氲皆谡勴?xiàng)目上，盡快拿下一兩個(gè)項(xiàng)目。公司招聘了許多人員，做了詳細(xì)的分工，制定了管理規(guī)章。為了使自己的力量更集中也更有突破性， A公司選擇了此行業(yè)中最大的公司作為自己的目標(biāo)客戶(hù)。 補(bǔ)足企業(yè)的 “短缺元素 ” 管理者最重要的任務(wù)，是發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)在某一個(gè)時(shí)期內(nèi)的短缺元素，集中所有的力量解決它。人們往往用自己的經(jīng)驗(yàn)，站在自己的角度做判斷。 因?yàn)閷?shí)驗(yàn)不會(huì)失敗。一個(gè)學(xué)生的高考實(shí)驗(yàn)沒(méi)有做好，并不意味著他沒(méi)有了人生，沒(méi)有了機(jī)會(huì)。丈量成功的真正尺度是在 24 小時(shí)能做多少實(shí)驗(yàn)。 真正讓我們找到出路的方法是不停地做實(shí)驗(yàn)，像科學(xué)家那樣。做起來(lái)后的實(shí)際情況卻是：真正付費(fèi)的人不到 1%。毛主席說(shuō)： “沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。這樣決策的后果是，當(dāng)一件事情真的成功了， “我 ”會(huì)變得更自大、更獨(dú)斷。我相信，很多人的挫折感，是使用了錯(cuò)誤的方法造成的。搜索 “挫折 ”，找辦法消除挫折感也就不足為奇了。 仔細(xì)想想，對(duì) “挫折 ”一詞的搜索還應(yīng)該是和高考有關(guān)的。在高考的那段時(shí)間，你可以想象，最熱門(mén)的關(guān)鍵詞都和高考有關(guān)。每一天都是一個(gè)新的開(kāi)始。關(guān)鍵是找到效果最大，問(wèn)題最小的解決方案。 需要提醒大家的是，我們不要因?yàn)闆Q策可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)而不去做決策，這實(shí)際上曾經(jīng)是一個(gè)最大的錯(cuò)誤。我們要發(fā)現(xiàn)正確的問(wèn)題，要了解做決策的前提條件，要知道有什么樣的選擇以及選擇之后的風(fēng)險(xiǎn)和后果，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和后果來(lái)做出決策。 最后一點(diǎn)，決策的過(guò)程中，很重 要的是要知道不同的意見(jiàn)。如果這樣去想的話(huà)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)可能完全不一樣。如果我們嘗試去尋找一個(gè)其他的選擇，通常我們會(huì)找到一個(gè)更好的決策。 第二點(diǎn)，我們盡量不要在逼迫的情況下去做出一個(gè)決策。從這個(gè)角度來(lái)講，我想決策作為管理者的一個(gè)任務(wù)是大家很容易理解的。 一提到管理者，很多人會(huì)想到管理者的第一個(gè)任務(wù)就是決策