【正文】 這個清單并不是無限長，學(xué)會了一個，就多了一份能力。 三是要這個人自己不斷地琢磨、學(xué)習(xí)、反省、感悟、試錯。 接下來，很多老板的反應(yīng)是把骨干從管理崗位再度拿下來，讓他回到從前的狀態(tài)。老板因此非常器重他，把他提拔起來當(dāng)部門的領(lǐng)導(dǎo)，讓他從只管自己變成管理部門內(nèi)的五個人。要婆婆媽媽，是因為讓一個人明白一個道理幾乎不可能一次做到，尤其是改變一個 人做事的習(xí)慣。管理的最高境界也許是不管不理，無為而治。 一些人經(jīng)過幾年的錘煉，終于上了第二個臺階，學(xué)會了做下屬的老師，并且很欣賞自己的角色。那些不擅長指揮的人，經(jīng)過點撥也能很快學(xué)會指揮別人，趕人上架比趕鴨子上架要容易很多。 ”他說： “我覺得自己是領(lǐng)導(dǎo)，不好把辛苦的事情派給別人做。 經(jīng)理人要上的 3 個臺階 只有循循善誘和能夠激發(fā)熱情的經(jīng)理才是優(yōu)秀的經(jīng)理。 管理就是用平凡的人做不平凡的事。 管理者的宿命是管理平凡人。 他可能不喜歡你的企業(yè)文化，也可能不適應(yīng)你的經(jīng)營模式，而你未必愿意和能夠因為他而改變你的文化和模式。我們往往對內(nèi)部人非常了解，尤其是內(nèi)部人的缺點和缺陷。 他請我判斷一下他的想法是否可行：他要找一個總經(jīng)理，這樣自己就可以放權(quán)了。一個企業(yè)真正可以依賴的也不是外人，而是自己的員工。 管理者做好控制要走一個閉環(huán)，要完成六個步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定 要控制的關(guān)鍵元素是什么；第三步確定控制的標(biāo)準(zhǔn)；第四步搜集數(shù)據(jù)和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標(biāo)準(zhǔn)是達到了沒有；第六步是做修正。 有一天阿凡提讓仆人下山去打水，他告訴他的仆人說：你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。如果我們?nèi)ケO(jiān)督控制過多的東西，反倒最后會把最應(yīng)該監(jiān)督的東西給落掉。如果只有信任沒有監(jiān)控的話，那么這個信任是沒有辦法走遠(yuǎn)的。我也在此忠告所有的管理者，千萬不要讓自己成為公司的瓶頸！ 宋博士管理微博 為一件事負(fù)責(zé) 和親自做是兩碼事，但很多人不理解這一點。與其讓孩子永遠(yuǎn)無法獨立，不如忍受孩子和自己短期的煎熬。當(dāng)然，教別人時花的時間肯定比你自己做要多好幾倍。 結(jié)論是：還是我自己做更有效率。這個問題最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶頸。但很多公司這些都有，缺的是培訓(xùn)，是培訓(xùn)系統(tǒng)。這個時候，花在拿項目上的力量越大，對這樣一個公司的危險也越大。 你一定發(fā)現(xiàn)了短缺元素這個自然規(guī)律實際上可以指導(dǎo)我們管理企業(yè)：管理者最重要的任務(wù)，是發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)在某一個時期內(nèi)的短缺元素，集中所有的力量補充它。 2．在某一個時期，植物缺少的只是某一種元素。 由于擔(dān)心即將來臨的多個大項目不能高質(zhì)量完成， A公司的管理人員把大部分精力 除了做行業(yè)的公關(guān)外 都花在了內(nèi)部 管理的工作上。膽量現(xiàn)在依然重要，例如要有膽量放棄過去讓自己成功的經(jīng)驗，不斷創(chuàng)新。只要你不放棄繼續(xù)實驗，你就沒有失敗。我沒有 灰心，因為每一個錯誤的嘗試都是往前進了一步。 一個例子：一家婚戀網(wǎng)請一家專業(yè)調(diào)查公司做了一個會員付費意愿的調(diào)查， 70%的人回答他們 愿意為紅娘服務(wù)付費。但我看到的大部分的管理者使用的決策方法卻是拍腦袋： “這個事情就這么定了 ”、 “以我的經(jīng)驗只能這么做 ”、 “我都在商場上混了二十年了，我知道該怎么辦 ”、 “我是老總，我是博士，我是 ，聽我的 就行了 ”。而如今參加高考的人數(shù)則達到了前所未有的千千萬之多！即使現(xiàn)在的升學(xué)率比二三十年前高了很多倍，從心理上來說，大部分學(xué)生感受到的不是能上大學(xué)的喜悅，而是沒有考上好學(xué)校的挫折?；貋砗髸r不時上熱榜看看現(xiàn)在熱門的東西是什么。 宋博士管理微博 每個管理上的決定都會有缺點。 要做一個正確的決策，當(dāng)然要關(guān)注決策的程序。例如，是不是有可能進入到涂料這個行業(yè)的上端做原材料的供應(yīng)商。我們往往是因為沒有 找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。 ［第 3篇］ 管理決策 在已 知選擇之外，總還有其他選擇 我們要發(fā)現(xiàn)正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什么樣的選擇以及選擇之后的風(fēng)險和后果，根據(jù)風(fēng)險和后果來做出決策。但是，更好的做法是把挖掘新客戶這件事情加以量化管理，例如和相關(guān)的銷售人員制定挖掘新客 戶的目標(biāo)，并且對這些目標(biāo)的完成加以激勵。而“報表 ”就是對工作結(jié)果的數(shù)字化描述，例如一種產(chǎn)品銷量的高低，一個部門對公司毛利潤的貢獻等。 解決這個問題以及很多其他管理問題唯一的辦法就是學(xué)會用數(shù)字管理。正想給這位老板回信時，又收到了他第二封郵件。 要保證一個制度得到有效貫徹，就要把制定制度的人、執(zhí)行制度的人，以及被制度約束的人，用一定的利益關(guān)系掛起勾來，緊密聯(lián)系在一起。這樣做的壞處是，助手手中有很大的權(quán)力，但是這些人卻通常不必為這件事負(fù)責(zé)。一件事情需要層層批準(zhǔn)，那么可以想象，做事情的效率會大打折扣。那么我們做的每一件事情都需要兩條線的協(xié)調(diào)。 組織實施，就是怎么去設(shè)計自己的組織結(jié)構(gòu)和流程。大多的管理者走了第一步，卻忽略了第二步，這樣做是不會有好結(jié)果的。一個部門的問題往往是部門經(jīng)理不清楚自己部門都需要做什么樣的事情，以及這些事情的重要性，因而把自己和部門內(nèi)人員的精力浪費在不重要的事情上。這也是分而治之。但管理 100個人和 1萬個人的差別并不大，關(guān)鍵是我們學(xué)會分而治之。 女兒參加了 60周年國慶慶典活動，和幾萬名中學(xué)生一起，在天安門廣場上為閱兵和慶典儀式構(gòu)造了豐富多彩的 “大屏幕 ”。一方面，這個世界上沒有超人；另一方面，如果有超人，他們也會自己當(dāng)老板的。這樣企業(yè)的復(fù)雜性就又有成倍的增長：業(yè)務(wù)的復(fù)雜性增加了 81 倍 管理的復(fù)雜性增加 3倍，整體的難度就是原來的 243 倍！ 當(dāng)我們用管理的復(fù)雜性來回應(yīng)業(yè)務(wù)的復(fù)雜 性的時候，我們其實是在要求我們的員工去完成超人才能夠完成的任務(wù) 要求他們能夠控制業(yè)務(wù)和管理上雙重的復(fù)雜性，這其實是任何人都做不到的。確切地說，是在業(yè)務(wù)的梳理上。為了細(xì)化管理，每個部門、每個人的績效指標(biāo)都有 58項，以至于最小的績效指標(biāo)權(quán)重值可能只有 5%?；诖?，公司開始大刀闊斧地開展管理基礎(chǔ)建設(shè)工作，引入了精密的計劃管理和績效考核的方法，并開展了聲勢浩大的文化變革運動。頭十年，老板（和夫人）憑借著良好的業(yè)務(wù)意識和個人魅力，抓住關(guān)鍵機會，成了幾家大型跨國公司的供應(yīng)商。 宋博士管理微博 緊急的事一定要問是否重要，不重要就不做。管理其實就是每天都在進行的排序比賽：把什么人放在什么位置上；什么目標(biāo)比別的目標(biāo)更重要；先增加收入還是先增加利潤；做兩個新產(chǎn)品還是做五個新產(chǎn)品，等等。對！只做重要的事情。大家都在忙過程，而不太關(guān)心結(jié)果；第二個原因可能在于解決問題的方法不對頭，而又不愿去嘗試新的方法；第三個原因，也是最重要的，是我們定了太多的目標(biāo)，而過多的目標(biāo)讓人無所適從。 管理并不是很難理解的一件事。 對管理有了這樣的理解，我們就可以回答這個問題了：管 10 個人和管 1000 個人有什么區(qū)別？ 我想在 “管 ”的方面沒有太多的區(qū)別，但在 “理 ”的方面有非常大的區(qū)別。隨著時間的推移，一個管理者會越來越熟練地掌握管人的藝術(shù)。但結(jié)果往往是當(dāng)我們把不聽話的和不順眼的人趕走了，企業(yè)缺少了不同的聲音和競爭的動力，公司的業(yè)績也就 跟著下來了。關(guān)系不好的原因在其他同事看來，是這兩個人不合群，而且老搶他們的生意，致使他們的業(yè)績不好。你們是我的衣食父母，是我的研究對象，也是我工作的動力和思考的源泉。 實用這件事，每個人的理解都不相同，同一個人在不同時間的理解也不相同。這類企業(yè)的員工人數(shù)通常在 30～ 20xx人之間。《讓管理回歸簡單》，其實正是我給成長型企業(yè)管理者最終的建議。 我不是一個自戀和喜歡張揚的人，如果不是親耳聽他們這么說，我是不會相信的。 我平時有寫文章的習(xí)慣，文章發(fā)表在管理類雜志以及我主編的《老板顧問》報告和《易友》雜志里。 ” 我覺著，宋新宇博士就是張瑞敏所期待的、能夠看得到問題本質(zhì)的人。 今天，面臨著激烈的競爭格局，企業(yè)賴以生存的合作伙伴和優(yōu)秀人才都可能隨時轉(zhuǎn)投競爭對手。這最終讓公司的全體員工對客戶的需求始終保持著最高程度的警覺和關(guān)注。柯林斯在《哈佛商業(yè)評論》上撰文介紹了一家具有上百年歷史的家族企業(yè) 花崗巖石材公司。兒子就從后面往前推這根繩子，但怎么推都不行，一推繩子就彎了?，F(xiàn)在，在企業(yè)中還可以經(jīng)常聽到 “顧問們又幫我們寫了好幾本書 ”的說法。 7. 商業(yè)模式的基礎(chǔ)在于企業(yè)的使命遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略定位，貴公司需要事先予以研究。 看到有生意做，我當(dāng)然很興奮。 宋新宇博士 的企業(yè) 《 讓管理回歸簡單 》 20xx年 實用管理學(xué) （宋新宇博士幫你抓住管理的要害） 全書共分 6 大篇，分別是 “管理目標(biāo) ”、 “管理組織 ”、 “管理決策 ”、 “管理授權(quán) ”、 “管理人才 ”和 “管理自己 ”。從會議室到餐廳再到賓館，我引經(jīng)據(jù)典，海闊天空，力圖證明現(xiàn)在正是全面轉(zhuǎn)型的最佳時機。 8. 戰(zhàn)略升級的根本在于干部隊伍的建設(shè)，所以貴公司需要同時進行領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。 之所以出現(xiàn) “企業(yè)文學(xué)化 ”，根本原因是我們沒能認(rèn)清問題的本質(zhì)。 這時候，老企業(yè)家說，你試試從前面去拉這個繩子，看會怎么樣？兒子一拉，自然就把繩子拉動了。在這家企業(yè)，流程越來越完備，制度越來越完善，戰(zhàn)略越來越完美。 在這樣的背景情況下，企業(yè)順利推行了一系列旨在增強競爭力的改革措施。企業(yè)唯一可以依靠的其實只剩下客戶了。 自 序：讓管理回歸簡單 自己的新書就要出版了，出版社要我寫個自序。幾年來，陸續(xù)有喜歡我文章 的出版社朋友找到我，希望能把這些文章結(jié)集出版。既然有一些朋友喜歡我的思考，把它以書的形式呈現(xiàn)給大家應(yīng)該是一件好事。 面臨成長煩惱的中小企業(yè)往往在兩個方向上猶豫不決：是按照學(xué)院派老師及大企業(yè)背景顧問們的說法把自己企業(yè)弄得像大企業(yè)一樣完善，還是根據(jù)自己的 “企情 ”創(chuàng)造一個適合自己公司簡單的管理體系？我的答案肯定是后者。這些企業(yè)的特點要么是快速成長、快速變化，要么是徘徊不前、找不到下一個發(fā)展突破口。我理解的實用是當(dāng)您看完一篇文章時，就有馬上要做事的沖動。 感謝剛剛?cè)ナ赖母赣H，正直和大度的您是我永遠(yuǎn)的榜樣，您對人生的思考和您的人生經(jīng)歷是我巨大的精神財富。在這兩個人看來，是由于別人不像他們那樣努力，而嫉妒他們。 正確的做法是：讓管理者成為真正的管理者。而管理者真正難于做到的是 “理 ”，因為很多管理者根本不知道這也是自己的職責(zé)，而是把管理簡單地等同于指揮，等同于命令。換句話說，管理者管理的部門越大，管理的人數(shù)越多，就越應(yīng)該學(xué)會 “理 ”，學(xué)會建立規(guī)則和調(diào)整規(guī)則。管理其實很簡單，管理就是 “管 +理 ”。 管理其實就是排序。這其實不是我的發(fā)明。您的競爭對手可能像齊王一樣強大，但如果您的排序能力強過他，您還是可以像田忌一樣贏得市場上的勝利。重要的事一定要安排足夠的時間做，以保證質(zhì)量。有了一定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)后，這家公司大手筆采購了一些一流的生產(chǎn)設(shè)備，使得客戶十分相信他們的實力。 一年過去了，這家公司的經(jīng)營狀況非但沒有得到改善，老板反而更頭疼了：營業(yè)額下降得更多，客戶流失率更高，質(zhì)量問題更加嚴(yán)重，公司里能干的人走得更多。在這個討論上，每個人都表現(xiàn)出極大的熱情，因為這關(guān)系到他們的獎金。管理其實很簡單，就像松下幸之助所說，管理就像天下雨了，你要想著打傘，只要用心，沒有人不會。既然大家都做不到，老板期望的結(jié)果也就自然不會出現(xiàn)。 表面看似是管理的問題，其實 80%的解決辦法要在業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式上去尋找，而不是在內(nèi)部管理上尋找。而 8萬人參與長達兩三個小時的活動，從電視機畫面上居然看不到絲毫的差錯。 有一次去德國拜訪一個合作伙伴，我問這個公司的總經(jīng)理，他是如何把一個子公司的銷售額從七年前的 20xx 萬做到今天的 7 個億的。 一個公司的領(lǐng)導(dǎo)管理好公司的關(guān)鍵是什么？是知道自己公司如何劃分成不同的業(yè)務(wù)部門和支持部門，并且為這些部門找到或者培養(yǎng)合適的管理者。 在公司層面， “分 ”的關(guān)鍵在于深刻理解公司的產(chǎn)品和產(chǎn)品領(lǐng)域，以及反省和劃分公司的客戶類別（大客戶 vs 小客戶，老客戶 vs 新客戶，活躍客戶 vs 沉默客戶等）。如何才能分而 “治 ”之？ “治 ”的第一個關(guān)鍵在于 “分 ”后的目標(biāo)管理，在于目標(biāo)的細(xì)分。在這個過 程中，管理者需要回答下面三個問題： 第一，怎么設(shè)計，才能讓組織更好地滿客戶需求。 當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更高階段的時候，我們可能又會把組織結(jié)構(gòu)推倒重來。 第二個是大量的跨部門協(xié)調(diào)。助手越多，事情就會越亂。 用數(shù)字提高執(zhí)行力 初級管理者只會做定性的管理，他能說出一件事情的好壞，卻無法判斷好壞的程度；中級管理者能夠根據(jù)數(shù)字定量地判斷事情好壞的程度；而高級管理者則能做到 “心中有數(shù) ”，能夠把那些重要的數(shù)字和這些數(shù)字之間的關(guān)系爛熟于心。大概的內(nèi)容是：不用回復(fù)這 個問題了，他發(fā)現(xiàn)自己的賬算錯了，他把一個關(guān)鍵數(shù)字小數(shù)點弄錯位了。日常管理中大部分的決定，不是做與不做的決定，而是做多做少的決定，正確的決定取決于我們對 “度 ”的把握。有了量化的報表，管理者就能夠清晰地知道業(yè)務(wù)真實情況，也能夠據(jù)此給員工清晰的指令。 具體而言，想在挖掘新客戶上取得進展，至少應(yīng)該關(guān)心兩個數(shù)字：一是一段時間內(nèi)新增客戶數(shù)量；二是新客戶占您收入的比例。 一提到管理者，很多人會想到管理者的第一個任務(wù)就是決策。 第二點，我們盡量不要在逼迫的情況下去做出一個決策。如果這樣去想的話，我們會發(fā)現(xiàn)這個市場上的機會可能完全不一樣。我們要發(fā)現(xiàn)正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知