評(píng)估無(wú)性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度-免費(fèi)閱讀
【正文】 即使這樣的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不夠精確，但是試圖衡量員工的能力、信息系統(tǒng)和組織資本這一簡(jiǎn)單的行為本身說(shuō)明了這些價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素的重要性。 結(jié)束語(yǔ) 平衡計(jì)分卡中的學(xué)習(xí)與發(fā)展視角描述的無(wú)形資產(chǎn)，是每一個(gè)組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，這個(gè)角度的衡量標(biāo)準(zhǔn)是最重要的風(fēng)向標(biāo)。醫(yī)院根據(jù)“ 最佳實(shí)踐的采用數(shù) 量 ” 衡量這一知識(shí)分享過(guò)程的產(chǎn)出，即成功與否。在我們的平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)庫(kù)中的大多數(shù)組織，試圖選擇 “ 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 ” 和 “ 知識(shí)分享 ” 作為學(xué)習(xí)與發(fā)展這一視角的戰(zhàn)略重點(diǎn)，以此激勵(lì)員工。為了反映新的戰(zhàn)略，公司將原來(lái)的薪酬結(jié)構(gòu)改為以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，將每個(gè)人的獎(jiǎng)金與一系列共同的指標(biāo) (他們的平衡計(jì) 分卡 )掛起鉤來(lái)。這一過(guò)程涉及使用多種傳播手段，如宣傳冊(cè)子、簡(jiǎn)報(bào)、員工大會(huì)、入職與培訓(xùn)項(xiàng)目、高級(jí)管理講演、公司內(nèi)部網(wǎng)以及公告牌等，其主要目的是形成內(nèi)在激勵(lì)，鼓勵(lì)員工了解并接受組織的價(jià)值觀和目標(biāo)，以便為組織的成功而努力。 通常，組織會(huì)通過(guò)員工調(diào)查評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，如上面提到的這些素質(zhì)。他們站在客戶的立場(chǎng)思考問(wèn)題，并且經(jīng)常與客戶進(jìn)行溝通，了解他們當(dāng)前和未來(lái)的需求。 領(lǐng)導(dǎo)力 如果公司改變戰(zhàn)略，員工也必須做出某些改變。一旦排好序，人們就可以對(duì)一個(gè)組織的文化進(jìn)行相當(dāng)可靠、有效的描述?；A(chǔ)文化這一概念起源于人類學(xué)，該學(xué)科將組織文化界定為根植于群體意識(shí) (或潛意識(shí) )中的符號(hào)、神話和儀式。 組織資本準(zhǔn)備度 要成功實(shí)施組織戰(zhàn)略地圖確定的關(guān)鍵內(nèi)部流程，組織必須做出根本性的變革。這是監(jiān)控信息資本開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組合的一個(gè)良好工具。 在完成上述任務(wù)后，項(xiàng)目組接著開(kāi)始評(píng)估銀行目前的信息資本基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用軟件組合的準(zhǔn)備度，并為每個(gè)系統(tǒng)分配一定的分值，從 1分到 6分不等。 “ 轉(zhuǎn)向合適的渠道 ” 這一流程需要一個(gè)強(qiáng)大 的事務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)，其中包括涵蓋潛在客戶管理、訂單管理和銷售隊(duì)伍自動(dòng)化等模塊的客戶關(guān)系管理軟件包。人力資本的綜合準(zhǔn)備度 (紅色區(qū)域 )為 65％，這是所有 7 個(gè)戰(zhàn)略性崗位的加權(quán)平均值。在用同一方法對(duì)各類工作進(jìn)行分析后，消費(fèi)者銀行弄明白了公司當(dāng)前的人力資本準(zhǔn)備度狀況，并且由此知道了銀行采取新的戰(zhàn)略能否快速前進(jìn)。 第二個(gè)步驟是評(píng)估每一類戰(zhàn)略性崗位上每一名員 工當(dāng)前具備的能力。通常，人力資源經(jīng)理會(huì)與最了解崗位要求的員工面談，從而完成一項(xiàng) “ 能力描述 ” ，用于為該崗位招聘、培訓(xùn)和培養(yǎng)員工。金伯利組織也許需要卡車(chē)司機(jī)、電腦操作員、生產(chǎn)主管、物料處理員以及呼叫中心接線員，并且應(yīng)該確保所有這些員工的貢獻(xiàn)都能提高組織績(jī)效。最后，這些公司還鼓勵(lì) 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 ，尤其是在整個(gè)組織范圍內(nèi)分享戰(zhàn)略性知識(shí)。利維斯公司 (Levi’S)利用一種變革型應(yīng)用軟件為每個(gè)客戶度身定制牛仔褲，以滿足他們各自不同的需求。每一種無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度都可以從以下三個(gè)角度加以考慮： 人力資本： 就人力資本來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略準(zhǔn)備度可以用一個(gè)尺度進(jìn)行評(píng)估，這個(gè)尺度就是員工是 否擁有合適的技能來(lái)完成戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵內(nèi)部流程，以及其技能的高低。 我們將這些無(wú)形資產(chǎn)與公司的戰(zhàn)略和績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，開(kāi)發(fā)了一種稱為戰(zhàn)略地圖 (strategy map)的工具。 如果這樣看問(wèn)題，那么很明顯，評(píng)估無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值實(shí)際上就是評(píng)估這些資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度。與此形成鮮明對(duì)比的是，一項(xiàng)新的有形資產(chǎn)通常能帶來(lái)立竿見(jiàn)影的效果。反之，如果不與現(xiàn)代技術(shù)工具相結(jié)合，許多人力資源培訓(xùn)項(xiàng)目也沒(méi)有多大價(jià)值。如果管理者能找到一種算、無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值的方法，那么他們就能更加容易、更加準(zhǔn)確地評(píng)估和掌控他們公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。諾頓 能使員工了解并接受組織的使命、遠(yuǎn)景目標(biāo)和核心價(jià)值觀的公司文化到底具有多大的價(jià)值？對(duì)知識(shí)管理系統(tǒng)或者新的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行投資將帶來(lái)怎樣的回報(bào)？提高全體員工的技能與只關(guān)注少數(shù)關(guān)鍵崗位，哪一個(gè)更重要？ 要回答上述問(wèn)題，就要評(píng)估這些無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值，而這猶如想得到財(cái)務(wù)上的圣杯 (holy grail)。此外，與有形資產(chǎn)不同，無(wú)形資產(chǎn)本身幾乎從不創(chuàng)造價(jià)值。它們往往通過(guò)復(fù)雜 的因果鏈間接產(chǎn)生作用。而高盛 (Goldman Sachs)和 IBM咨詢 (IBM Consulting)等公司的戰(zhàn)略是向客戶提供一體化解決方案 (而不是相互獨(dú)立的產(chǎn)品 )，這種戰(zhàn) 略需要員工善于建立和維持長(zhǎng)期的客戶關(guān)系。 界定戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 10多年前，在開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡時(shí)，我們從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的視角 (Learning and Growth Perspective)確定了實(shí)施 任何戰(zhàn)略都不可或缺的三類無(wú)形資產(chǎn)： 人力資本 (Human Capital)： 公司員工所擁有的技能、才智和知識(shí)。一旦建立起這樣的聯(lián)系，我們就很容易在戰(zhàn)略地圖中一步步自下往上追溯，以便看清無(wú)形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略和績(jī)效的關(guān)系。基礎(chǔ)設(shè)施包括有效使用應(yīng)用軟件所必需的硬件 (如中央服務(wù)器和通信網(wǎng)絡(luò) )和管理制度(如標(biāo)準(zhǔn)、防災(zāi)規(guī)劃和安全措施 )。成功的企業(yè)都有某種 文化 ，在這種文化中員工深深地理解并接受實(shí)施公司戰(zhàn)略所需要的組織使命、遠(yuǎn)景目標(biāo)和核心價(jià)值觀。應(yīng)收賬款比庫(kù)存更具流動(dòng)性，但兩者都屬于短期資 產(chǎn)，因?yàn)樗鼈兺ǔ？梢栽?12個(gè)月內(nèi)變現(xiàn)，現(xiàn)金回收的速度快于像工廠和設(shè)備這樣的非流動(dòng)資產(chǎn)。他認(rèn)為，僅僅 5種工作崗位上的員工就決定了公司 80％以上 的戰(zhàn)略重點(diǎn)。我們有理由相信，以上三家公司的戰(zhàn)略能否取得成功，取決于它們?cè)谂囵B(yǎng)這些不到 10％的員工的能力上成效如何。一個(gè)規(guī)劃小組又進(jìn)一步確定了財(cái)務(wù)規(guī)劃師這一崗位必須具有的四項(xiàng)技能：解決方案銷售、關(guān)系管理、產(chǎn)品知識(shí)和專業(yè)資格證書(shū)。 消費(fèi)者銀行估計(jì)自己需要 100名訓(xùn)練有素的財(cái)務(wù)規(guī)劃師來(lái)執(zhí)行交叉銷售這一流程。最后一行顯示了消費(fèi)者銀行的人力資本對(duì)于實(shí)施新戰(zhàn)略的準(zhǔn)備度。 對(duì)于 “ 交叉銷售產(chǎn)品 ” 這一客戶管理流程，項(xiàng)目組首先確定了讓客戶分析和管理自己的產(chǎn)品組合的一個(gè)應(yīng)用軟件 (一個(gè)客戶自我管理產(chǎn)品組合的系統(tǒng) )作為變革型應(yīng)用軟件。項(xiàng)目組還意識(shí)到，銀行需要建立一個(gè)內(nèi)部研發(fā)小組，開(kāi)發(fā)新的
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