【正文】 要不斷適應(yīng)公司新的發(fā)展階段，學(xué)習(xí)新方法，解決新問題。我不知道您是否會這樣，但這是我的目標。 感謝博瑞森管理咨詢公司及中央編譯出版社的朋友，你們的堅持和努力讓這本書有面世的機會。部門主管 向老板建議，把這兩個人趕走，以便重新建立部門的和諧。 什么是真正的管理者？真正的管理者一要 “管 ”，二要 “理 ”。 而 “理 ”是什么？ “理 ”就是梳理，就是總結(jié)經(jīng)驗，總結(jié)教訓(xùn)，就是想辦法從根本上改變一件事情 。而這些需要 “理 ”的事情分別是： 1 確定要做的事情和目標。 ［第 1篇］ 管理目標 不做第二重要的事情 一個目標是容易實現(xiàn)的，三個目標還有實現(xiàn)的可能，但同時實現(xiàn)五個目標則是奇跡。什么是排序？就是定出來什么重要，什么不重要。杜拉克早就出過這樣的選擇題： 管理者：做最重要的事情，做第二重要的事情。 管理就是排序。做任 何事都要設(shè)定最后期限，這樣才不會拖拉。在這個階段即使沒有銷售部，業(yè)務(wù)也是源源不斷，營業(yè)額也攀升到了一億人民幣。 我開始和這 個公司接觸時，發(fā)現(xiàn)了一個令我大吃一驚的現(xiàn)象，那就是從老板到員工，大家 80%的時間都在討論公司內(nèi)部的事務(wù)、員工思想的事情，以及文化的問題，而很少有人關(guān)心公司的業(yè)務(wù)和客戶。但問題是大家在爭論和用計算器計算眾多的內(nèi)部指標完成率時，客戶和業(yè)務(wù)被晾在了一邊。但業(yè)務(wù)的梳理、業(yè)務(wù)模式的推敲卻不是每個人都 能做到的。這時，管理者和員工其實已在老板定下的管理形式中失去了對實質(zhì)內(nèi)容（業(yè)務(wù)）的追求。老板的一個本質(zhì)任務(wù)就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產(chǎn)品、總結(jié)自己的業(yè)務(wù)模式、從模式上降低管理對人的要求。演出結(jié)束回到家，媽媽關(guān)心的是她半夜兩點多就到廣場上是不是太冷太困；而我出于職業(yè)習(xí)慣，問她導(dǎo)演如何把這么多人管理得那么井井有條。他說其實很簡單：這個公司以前就有很多很好的產(chǎn)品，但是沒有專門管單個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，所有人都在做所有產(chǎn)品，結(jié)果每個產(chǎn)品做得都不太好。這還是分而治之。通常每種劃分方式都有其優(yōu)點和 缺點，在最高層面是以客戶為主線還是以產(chǎn)品為主線進行劃分各有利弊。 “治 ”的第二個關(guān)鍵在于激勵機制，在于旨在鼓勵員工完成目標的合理激勵。 第二，怎么設(shè)計，才能讓員工更好地完成任務(wù)。 總而言之，我們要在不同階段去尋找適合企業(yè)完成任務(wù)的組織架構(gòu)。每一次為一點小事就要召開大量的會議去協(xié)調(diào)。 第六個是設(shè)置的一些崗位不合理，這個崗位負責(zé)做許多工作，但每樣都是一點點。 “眼中無數(shù) ”、 “眼中有數(shù) ”和 “心中有數(shù) ”，是管理的三個境 界。 在您的公司，可能很少發(fā)生這樣算錯賬的事情。對你要管理的事情細化和量化，能幫助我們做好 “度 ”的把握。 我相信，優(yōu)秀管理者和普通管理者的一個重要區(qū)別，在于前者學(xué)會了數(shù)字化的管理，而后者不會。盯住這兩個數(shù)字，每天提高 1%，就會讓業(yè)績有飛躍式的提升。我們要拍板，要定下來一些事情。在逼迫情況下做出的決策，通常不是好的決策。涂料行業(yè)本身競爭很激烈，但是涂料的供應(yīng)商的競爭相對來說弱得多。做完決策之后是實施，實施之后是不停地反饋。很多決定做不好，是因為我們沒有把幾種可能性想清楚，把方案和評估攪在一起，自然無法取舍。先是對高考出題的關(guān)注，然后就是對查分，報考學(xué)校等信息的查詢。 企業(yè)家、管理者、普通職員其實和高考學(xué)生一樣，我們也每天都面臨這樣或那樣的 “考試 ”，也因此要面對這樣或那樣的難題和挫折感。而大部分情況是事情不成功， “我 ”就陷入了挫折和自責(zé)，或者找借口解釋為什么沒有成功：市場反應(yīng)不好，客戶太壞，下屬太 笨，技術(shù)沒有支持好 我們都知道，找借口和理由是最容易做的事情。 我想很多企業(yè)界的朋友都有太多類似的經(jīng)歷：客戶告訴我們的和他們的實際行動并不相符。 ”我相信，拍腦袋不如做調(diào)查，做調(diào)查不如做實驗?；钪?，就能做實驗；活著，就要做實驗。 我的客戶 A 公司是一家工程公司。但可惜的是，這樣一家前景十分美好、內(nèi)部管理也有一定水平的公司卻面臨一個極大的困擾：公司的收支不平衡，許多員工雖然看好未來，卻擔(dān)心現(xiàn)在。 3．只要增加這個短缺元素，植物會有一輪新的生長，人們不必去做任何其它的事情，植物就能依靠自己的自我組織能力成長。這好像是一件顯而易見的事情。 宋博士管理微博 三亞在久旱之后，下了一場大雨。這個問題的解決在于讓管理者學(xué)會 “授權(quán) ”，在于部門經(jīng)理學(xué)會把大部分自己緊抓不放的事情下放給部門內(nèi)其他人做。這樣的人反而不會像一個自己不是很強的人那樣更會利用別人的力量，幫助自己做好整個部門的事情。只看到 “授權(quán) ”有其困難一面的人就會無法放權(quán)，這是自然而然的事情，而這樣的管理者逐漸成為部門乃至整個公司的瓶頸也是必然的。用短期的痛苦，換取長期的解放是值得的。而授權(quán)給下屬的過程，就是培養(yǎng)下屬的過程。很多高管的問題也是這樣，自己成了公司發(fā)展的瓶頸而不自知。所以我們一方面要學(xué)會信任，另外一方面，我們要知道監(jiān)控，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的一個任務(wù)。因為逐一地檢查意味著我們要花大量的時間，同時也意味著我們對員工的不信任，而抽查能起到很好的監(jiān)督的作用。他說完這句話之后，啪啪打了他仆人兩個耳光。 宋博士管理微博 沒有信任，所有改善企業(yè)文化或提高積極性的努力都會白費，甚至?xí)a(chǎn)生負作用。 在某次《老板學(xué)》課堂上，我特別強調(diào)了人才的重要和老板在人才問題上不可推卸的責(zé)任。此外還要找個懂生產(chǎn)的副總，這樣生產(chǎn)上的麻煩事就不用自己管了。盡管他們是 30 歲左右的年輕人，一生中還可以學(xué)習(xí)大量的事情，我們卻不再對他們抱有期望。你支付了自認為很高的報酬，而對他來說和以前相比只是一般般。 %原則聘用人才：使用只能打 70 分的人才，而不是 100 分的天才。一個企業(yè)真正可以依賴的也不是外人，而是自己的員工。從指揮，到指導(dǎo)，再到發(fā)動，是每一個經(jīng)理必須逐步登上的三個臺階。一個人被放在了一個新崗位上，但他的能力卻暫時無法勝任。很多陶醉于指揮的主管會給下屬說： “我告訴你了目標在哪里、要做什么事，你怎么做我不管，到時你得給我結(jié)果，不然我扣你的獎金。 ”在公司里 ，你能經(jīng)常看到他們給下屬講解、培訓(xùn)、輔導(dǎo)。當(dāng)然，判斷什么時候可以這樣做和應(yīng)該這樣做，是管理的藝術(shù)。 如何讓好骨干變成好領(lǐng)導(dǎo) 大部分骨干經(jīng)過培養(yǎng)和培訓(xùn)可以成為合格甚至優(yōu)秀的管理者。如果他能教會下面的人，讓下面的人像他一樣能干，公司的業(yè)務(wù)就可以大幅提高了。 如何解決這個難題？ 如果你想尋找快速解決這個問題的辦法，我只能讓你失望了，因為沒有快速解決的辦法。 當(dāng)然，最后但并非最不重要的，是要給他成長的時間。但要想快速掌握技能，最根本的一點是觀念上的轉(zhuǎn)變。管理的技能不是天生的，而是可以后天學(xué)習(xí)的。這是理論培訓(xùn)的好處。這是為什么？企業(yè)如何才能復(fù)制骨干，讓業(yè)績迅速提高？ 原因其實非常簡單：骨干被提拔后必須分心于管理別人，所以他自己的業(yè)績會下降。但一個管理者必須相信，他的成功不再依賴于個人的成功，而是依賴于下屬的成功。從指揮，到指導(dǎo)，再到發(fā)動，是每一個經(jīng)理必須逐步登上的三個臺階。德魯克的咨詢方法也永遠是提問，通過不斷地提出尖銳且富有啟發(fā)性的問題讓咨詢對象自己找到答案，而不是給出自認為高明的建議。其實，輔導(dǎo)下屬做好他們的工作，是經(jīng)理人的義務(wù)。因為雖然自己沒有做過，但誰都見過別人如何指揮，況且站在高處指揮別人是一件很讓人得意的事情。原來他為了報答總經(jīng)理的信任，沒日沒夜地干，但還是無法完成新任務(wù)，也看不到完成新任務(wù)的可能。 不要期望什么都能干的人，這樣的人太少了，少到幾乎找不到，而且用這樣的人往往代價太高。 %原則授權(quán)： 70%授權(quán)， 30%管。且不說圣人五百年只出一個，我們根本找不到這樣的人。 選錯人是可怕的，但一個有能力的人不適合我 們的公司同樣是可怕的。一個企業(yè)不可能靠引進幾個外部人才而得到根本改變。好幾年了，公司的規(guī)模還是在幾千萬徘徊。有能力，但不能信任的人，帶來的管理成本非常高。 一個企業(yè)家跟一個合作伙伴一起做了一個很好的商業(yè)計劃書，做出來了之后，他的伙伴把整個計劃書拿走自己去做了。 第四點，監(jiān)控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意愿去發(fā)展，而不是事后的校正。為什么呢？所有的都是對我們有用的，沒用的東西我不去控制它，不去檢測它。我經(jīng)常會被企業(yè)界的朋友問：一方面信任自己的下屬，但在中國信任意味著失控。這樣的時候，就是你要考慮重新分配自己的時間，加大授權(quán)力度的時候。就像一位母親給自己的孩子斷奶，是不得不做的事情。他們可能和你不一樣，但給他們足夠的時間和磨練，他們的表現(xiàn)未必不如你。 ，肯定出亂子。所以很多值得做的事情就擱淺了，部門領(lǐng)導(dǎo)僅僅在做 “必須 ”做的事情。老板的任務(wù)，就是不斷發(fā)現(xiàn)自己公司的短缺元素，并想盡一切辦法補充它。而事實上，一個讓我們?nèi)〉秒A段性成功的原因，在其最成功的時候，就開始不再重要了。 應(yīng)用利比希的發(fā)現(xiàn)人們造出了化肥，而化肥的產(chǎn)生使人類糧食的生產(chǎn)能力在短短的十年內(nèi)提高了十倍，在此之前人類用了 1800 年才達到同樣的結(jié)果。 一百 五十年前，德國偉大的農(nóng)學(xué)家利比希發(fā)現(xiàn)了植物生長過程中的短缺元素定律。 通過大量招聘業(yè)內(nèi)專家，以及多次以專家身份為目標客戶召開技術(shù)研討會， A公司在業(yè)內(nèi)樹立了良好的專業(yè)形象。 有人總結(jié)說過去的企業(yè)家成功靠膽量，今天靠管理。做企業(yè)和做管理也是在做無窮無盡的實驗。真正讓我們消除挫折感，擁有一個健康心態(tài)的方法也是實驗。 ”他是對的，做調(diào)查肯定比拍腦袋好。錯誤的方法造成了錯誤的結(jié)果；錯誤的結(jié)果讓我們倍感失望；失望和挫折感讓我們把自己有限的能量消耗在內(nèi)心的掙扎上，而不是把全部的心力放在尋找出路上。 高考這個獨木橋本身會讓大部分的學(xué)生產(chǎn)生挫折感：高考狀元只能是有限的幾百人。只要你不放棄繼續(xù)實驗，你就沒有失敗。杜拉克說：在成功的企業(yè)里，你總能看到有人曾經(jīng)做出重大而大膽的決定。通用汽車的第八任總裁斯隆曾經(jīng)說過這樣的一句話，我高薪聘請一個高級的管理人員就是要他給我提出不同的意見。 我曾經(jīng)有一個常年顧問客戶 一家做涂料的公司。那么問題是，我們怎樣才能把這個決策做好呢？我們需要注意的是下面四個要點。沒有量化的問題說多了，員工就麻木了。 有一期《易友》的專題是 “如何挖掘新客戶 ”，這確實是每個高層管理者都必須關(guān)心的難題。但要想讓我們每天進步 1%，就必須尺度 量化，讓我們和員工都知道 1%是多少。除確定的現(xiàn)有訂戶外，有大量還不確定的新訂戶，營銷活動中給客戶的試讀數(shù)量，郵寄途中丟失后給客戶的補寄數(shù)量，等等。他想問我的是，承諾的獎金照發(fā)呢，還是向員工解釋一下，公司虧損了，不能發(fā)獎金了？ 我的答案是不言而喻的：即使自己吃虧，老板也要按照承諾去發(fā)放獎金。讓問題得到持續(xù)解決的關(guān)鍵 是理，不是管。 第五個是所謂的助手或者是協(xié)調(diào)人增多。 作為一個管理者，如何判斷一個組織 是好還是壞呢？實際上一個差勁的組織有很多的征兆。 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品和領(lǐng)域多了之后，我們會把企業(yè)按產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域來劃分部門，這種結(jié)構(gòu)會強化每個產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但對功能的強調(diào)弱化了。同樣，沒有持續(xù)不斷的 “分而治之 ”，也不會有不斷長大的企業(yè)。 很多管理者之所以不愿把公司或部門 “分而治之 ”的原因是害怕 “分而不治 ”。失敗的管理者要么 “不分 ”，要么 “錯誤的分 ”。這是分而治之。因為10 個人我們能夠看得見，管得住。 ［第 2篇］ 管理組織 組織如何分而治之 當(dāng)公司有一定規(guī)?；蛘吲腔膊磺暗臅r候， 寧可有 “錯誤的分 ”，也不要 “不分 ”。只有當(dāng)我們大大地簡化了經(jīng)營復(fù)雜性和管理復(fù)雜性的時候，我們才能帶領(lǐng)我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來。 但可惜的是，這些管理方面的加強雖然能在一定程度上幫助我們提高應(yīng)對外部環(huán)境復(fù)雜性的能力，但卻不可能徹底解決外部復(fù)雜性提高所帶來的種種問題。老板的目標和焦點的改變，自然引起全公司目標和焦點的改變，這就是用對內(nèi)部管理的關(guān)注取代對業(yè)務(wù)的關(guān)注。 在這些報告和討論中，幾乎聽不到任何關(guān)于業(yè)務(wù)的數(shù)字，但可以聽到大量的由人事和行政部門制造的關(guān)于績效 KPI 的數(shù)字。 面對這種狀況，老板花一百多萬請來了一家管理咨詢公司。 老板的一個本質(zhì)任務(wù)就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產(chǎn)品、總結(jié)自己的業(yè)務(wù)模式、從模式上降低管理對人的要求。 使命、方向、目標以及排序，這些是您自己的選擇。為什么要排序？因為排序決定效率，效率決定輸贏。 什么是領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力就是給別人排序的能力?？偨Y(jié)會上，我發(fā)現(xiàn)管理層在慶賀取得成績的同時都有一個共同的感嘆：一年又過去了，為什么我們定的很多計劃又沒有完成？為什么很多決定了的事情 執(zhí)行不下去？為什么感覺很多事像泥鰍 滑得抓不?。? 我是顧問，必須當(dāng)場回答這個問題。 5 確定制度，用制度而不是靠經(jīng)理的魅力管理。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意識到并盡快解決部門內(nèi)任務(wù)分配規(guī)則的問題，以后類似的矛盾還是會出現(xiàn)，只不過當(dāng)部門有個性強的員工時會表現(xiàn)為公開的矛盾，而沒有個性強的員工時矛盾會隱藏起來。 把這些道理運用到前面的例子中，就意味著部門經(jīng)理要從改變自己的做法來著手解決自己部門的問題，而不是把兩難的決定推給老板。同事間出現(xiàn)矛盾，管理者就做出一個簡單的反應(yīng)：這個人對，那個人錯。 宋新宇博士 20xx 年 6 月 8 日于保福寺 前言：管理就是 “管 ”+“理 ” 一位老板給我提出了這樣一個問題： 他有一個業(yè)務(wù)部門，由