【正文】 僅僅給骨干一個管理崗位，卻不教會他如何管理，這是非常錯誤的。在工作中，我經(jīng)常聽到老板提起這個讓他們頭疼的難題：好骨干通常不是好領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)了一段時間經(jīng)理的人，往往習(xí)慣了指揮別人做事，而不是指導(dǎo)別人做事。記住了，我就教你一次，學(xué)不會我不管。公司給他的任務(wù)，自然也增加了好幾倍。 %原則信任員工 ：如果公司 70%的員工是可以信任的，就可以信任整體。而對方當(dāng)然也會在和你接觸的短短幾個小時內(nèi)盡量表現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)和過往的成功，讓你相信他是最好的選擇。他的公司這幾年沒有得到發(fā)展，就是因?yàn)闆]有合適的人才。這實(shí)際上是監(jiān)控的本質(zhì)。大家看看汽車上的表盤、儀表，實(shí)際上都是給我們做監(jiān)控用的。 如果一個管理者意識不到這個問題，不明白為公司培養(yǎng)人的責(zé)任，你就很可能成為公司的瓶頸，你的極強(qiáng)的個人能力就會成為公司的一個負(fù)擔(dān)。管理的 “過來人 ”都知道，真正的世界不是那樣，而是這樣的：如果你不去培養(yǎng)一個人， 你就永遠(yuǎn)找不到可以培養(yǎng)的人。公司不缺潛在的市場，也不缺現(xiàn)成的客戶，好想法很多，可以做的事情也很多，但很多事情做不下去。幾乎每個人都在 追求各個方面的完美，卻幾乎沒有力量花在自己最短缺的地方。 就我的經(jīng)驗(yàn)，這是許多企業(yè)每天都在發(fā)生的事情。其實(shí)我的病是頸椎病。如果我們的方法僅僅是調(diào)查，我們同樣會陷入心理困境：如果調(diào)查和最后的事實(shí)不符，我們就不知道如何往下走。 這里，我想從方法論上給出一些建議。 做調(diào)查不如做實(shí)驗(yàn) 做企業(yè)和做管理也是在做無窮無盡的實(shí)驗(yàn)。 第四點(diǎn)，決策本身是重要的，但是實(shí)施比決策還重要。西蒙的說法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。 “眼中無數(shù) ”、 “眼中有數(shù) ”和 “心中有數(shù) ”，是管理的三個境界。大部分管理者的思考方式和管理方法是定性而不是定量的。 宋博士管理微博 企業(yè)很多問題能得到解決，但往往過一段時間又回到以前的狀態(tài)。首先，把任務(wù)列出來；其次，設(shè)計(jì)一些由具體的人來負(fù)責(zé)的崗位；第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。 管理就是分而治之。分而治之的關(guān)鍵一方面在 于 “分 ”，另一方面在于 “治 ”。 管理的道理其實(shí)就這樣簡單：管理就是分而治之。 解決這個問題的辦法其實(shí)非常簡單，那就是從戰(zhàn)略的層面、從全局的層面考慮刪減我們的客戶，刪減我們的產(chǎn)品，刪減對管理的要求，刪減績效指標(biāo)，刪減我們一年內(nèi)想要 做到的事情；只留下最有助于我們最有能力做好的產(chǎn)品，只留下最有可能給我們帶來超速發(fā)展的潛力客戶，只留下實(shí)現(xiàn)我們整體大目標(biāo)（即增長和利潤）的管理手段。我們的第一反應(yīng)便是我們的管理出問題了。不僅如此，公司的中高層管理人員頻繁離開，客戶也頻繁抱怨產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期的滯后。傳說中的外企考試?yán)镉羞@樣的難題（并沒有別人給我出過這樣的難題，我自己也沒有用這樣的問題難為過別人，所以稱之為 “傳說中的 ”），您的妻子和媽媽同時掉到水里，您先救誰？這樣的問題有很多答案，但沒有正確答案。一個目標(biāo)是容易實(shí)現(xiàn)的，三個目標(biāo)還有實(shí)現(xiàn)的可能，但同時實(shí)現(xiàn)五個目標(biāo)則是奇跡。 3 確定具體的崗位。什么是大局？就是企業(yè)的整體、企業(yè)的目標(biāo)，而不僅是部門內(nèi)部短暫的 “和諧 ”。你們的辛勤和忠誠讓我有足夠的時間做自己想做的事情，你們的問題及創(chuàng)新帶給我思考的靈感。 而我書中的觀點(diǎn)、案例、故事、方法及訣竅也許能幫助您理清思路，找到模仿的對象以及給您一些馬上就可以試用的做法。我選擇的標(biāo)題是書中一篇文章的標(biāo)題：《管理 就是管 +理》 。我突然意識到，從 1981 年開始到現(xiàn)在，學(xué)習(xí)管理已經(jīng) 30 年了。 管理體系是基礎(chǔ)，但是，缺少了 “領(lǐng)導(dǎo)力 ”或者 “客戶驅(qū)動力 ”的推動，管理體系就與一本書無異了。事實(shí)上，為了 “拉動 ”企業(yè)這根繩子，唯一正確的做法是從客戶那一端發(fā)力。 ” 我上面說的 9 條可是句句在理的，為什么會落得如此下場？后來，有高人指點(diǎn)我才明白，我把人家辛辛苦苦做出來的企業(yè)當(dāng)作文學(xué)作品了，也就是 “企業(yè)文學(xué)化 ”了。 推薦序：靠近本質(zhì)，遠(yuǎn)離 “企業(yè)文學(xué)化 ” IBM（中國）運(yùn)營戰(zhàn)略首席顧問 白立新博 士 有人說，成長型企業(yè)一旦請管理顧問入場，發(fā)展速度就會放慢。 4. 在梳理流程之前，貴公司需要首先確定管理模式和組織架構(gòu)。如何為客戶創(chuàng)造最大的價值？ 在《讓管理回歸簡單》一書中，作者宋新宇博士講的這個小故事很能說明問題。 “減免付款 ”方式授權(quán)客戶根據(jù)自己的滿意程度決定是否付款以及付多少，企業(yè)絕不與客戶討價還價，客戶只需要填寫一張簡單的表格，說明原因即可，沒有任何附帶條件。 張瑞敏說得很清楚： “我感覺在企業(yè)里最難的工作就是把復(fù)雜問題簡化，如流程再造就是簡化流程。事實(shí)上，我最近10 年來最引以為豪的是，易中客戶對我管理課程內(nèi)容的共鳴和肯定。 如果您是創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)老板或員工，這本書也不適合，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)階段的企業(yè)需要的是不停地試錯，不需要太多的管理，太多的管理反而限制您的發(fā)展。管理的道理應(yīng)該是每 個成年人都能理解的。 這樣的事情在每個企業(yè)中天天都在發(fā)生。 如果管理者只 “管 ”不 “理 ”，即使你 “管 ”的能力再好，以后還會出現(xiàn)同樣的問題。作為幾家企業(yè)的常年顧問，我多次參加了這些企業(yè)的年終總結(jié)會。 他給出的正確答案是 B 管理就是排序。當(dāng)我們遇到似乎無解的情況時，問自己一個問題 :什么是最重要的？ 解決管理難題，辦法常常在管理之外 只有當(dāng)我們大大地簡化了經(jīng)營復(fù)雜性和管理復(fù)雜性的時候，我們才能帶領(lǐng)我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來。但基于當(dāng)前 “文化 ”的壓力，在表達(dá)對其他部門不滿的時候，還要繞個彎子，以便證明自己對其他部門同事的感恩和需要 。如果把以上這些因素疊加起來，一個公司總體復(fù)雜程度就增加了 933=81 倍！ 在這種情況下，原來靠員工自動自發(fā)和老板憑直覺所進(jìn)行的反應(yīng)式的管理肯定是不夠了，所以老板的第一反應(yīng)就是：把中高層的管理 能力提高，加強(qiáng)計(jì)劃性、加強(qiáng)部門之間的溝通、加強(qiáng)績效考核、加強(qiáng)責(zé)任心的培養(yǎng)、加強(qiáng)對企業(yè)文化的建設(shè)，希望這樣就能解決這些問題。方向錯了，別指望管理本身會產(chǎn)生奇跡。 一個管理者把自己的事情做好的關(guān)鍵是什么？是能分清什么事情應(yīng)該自己做，什么事情應(yīng)該分給別人做。只有分，公司才能成長；只有分，才能把事情做得更好；只有分，員工才會有成長的空間。但是當(dāng)企業(yè)有了規(guī)模的時候，我們通常會按照不同的功能來劃分每一個部門，形成一個功能式的組織結(jié)構(gòu)。 第四個是同一職位上的人員過多，造成三個和尚沒水吃。客戶的問題是這樣的： 年底時他給員工制訂了新一年的激勵方案，等到了部分兌現(xiàn)的時候，他卻突然發(fā)現(xiàn)，如果按承諾的方式支付獎金，公司是虧損的。 作為管理者，我們都知道每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)的力量。問題可能出在我們沒有把問題量化。如果我們嘗試去尋找一個其他的選擇，通常我們會找到一個更好的決策。 需要提醒大家的是，我們不要因?yàn)闆Q策可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)而不去做決策，這實(shí)際上曾經(jīng)是一個最大的錯誤。 仔細(xì)想想，對 “挫折 ”一詞的搜索還應(yīng)該是和高考有關(guān)的。毛主席說： “沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。一個學(xué)生的高考實(shí)驗(yàn)沒有做好，并不意味著他沒有了人生，沒有了機(jī)會。為了使自己的力量更集中也更有突破性， A公司選擇了此行業(yè)中最大的公司作為自己的目標(biāo)客戶。 5．短缺元素永遠(yuǎn)在變化當(dāng)中：在補(bǔ)足了原來所缺的元素之后，總會有 新的短缺元素產(chǎn)生。缺水的時候，給植物再多的養(yǎng)分都是無用的。你會聽到 部門經(jīng)理許多無法放權(quán)的理由： ，我還找不到可以教會的人。這是一個痛苦的、但卻不得不經(jīng)歷的過程。 我們?yōu)槭裁春枚嗍虑槁鋵?shí)不下去，就是因?yàn)槲覀儧]有足夠的監(jiān)控的工具和監(jiān)控的措施。所以從這個角度來講，那些跟我的目標(biāo)不相關(guān)的信息，我們不用去搜集。所以在選人時道德底線重要。但這樣的直覺往往是錯誤的。 我們根本的錯誤在于我們只相信聰明的人、有能力的人、天才的人、偉大的人、非凡的人能夠幫助我們走出困境。關(guān)鍵是如何用機(jī)制把普通人的作用發(fā)揮出來。 從自己干到指揮別人干，還是一個相對容易學(xué)習(xí)的事情。在易中三亞會議上，我發(fā)現(xiàn)自己給公司管理層授課的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)差過易中總經(jīng)理提問的效果。一個骨干的信念是自己好，一切都好。雖然他知道了這些道理，暫時也做不到，但他努力的方向會是正確的，他能因此而少走很多彎路。一個骨干的信念是自己好，一切都好。解決這個問題唯一的辦法是從以下幾個方面幫助你的業(yè)務(wù)骨干盡快變成一個有效的管理者，完成從管自己到管別人這樣一個不亞于脫胎換骨的巨變： 一是在骨干上崗之前做一個管理者培訓(xùn)，讓他 從理論上知道管理者的任務(wù)、原則、技能、工具和方法。管理的技能不是天生的，而是可以后天學(xué)習(xí)的。但他們不知道的是，這樣做的后果可能是下屬永遠(yuǎn)超不過自己。新晉升經(jīng)理要上的第一個臺階，就是學(xué)會從 “自己做 ”到 “讓別人做 ”，而很多人因?yàn)樯?面的原因或者因?yàn)閷e人做不放心，而選擇了自己做。有了正確的理念，我們才不會掉入舍近求遠(yuǎn)的陷阱，我們才會發(fā)現(xiàn)自己員工的潛力，才會真正重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)。 即使這樣，老員工知道了也會有非常大的不滿，因?yàn)楹退麄兪杖氲牟罹嗵罅?。這個老總深信，只要找到了這幾個人，他的幾個大問題就能解決了，他的公司就能再上一層樓。下屬會認(rèn)為管理者的措施是不真誠的，是玩弄權(quán)術(shù)。 第三點(diǎn)，我們監(jiān)督和控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是為了搜集信息。了解這一點(diǎn)，改變自己的角色 如何做到有效監(jiān)控 監(jiān)控的目的是為了不讓不希望發(fā)生的事情發(fā)生，也就是說我們要控制未來，而不是事后的校正。這 樣，你對公司的作用和影響力才能倍增。這個問題的解決當(dāng)然在于讓管理者學(xué)會 “授權(quán) ”，在于部門經(jīng)理學(xué)會把大部分自己緊抓不放的事情下放給部門內(nèi)其他人做。我早上起來感覺 周圍的樹和草，甚至連鳥都比前些天有精神了。 4．不缺少的元素即使增加再多對植物的生長也沒有用處。它有著很清晰的戰(zhàn)略定位：在眾多的行業(yè)中，它選擇了造紙行業(yè)作為自己服務(wù)的基本行業(yè)，因?yàn)檫@個行業(yè)有一定規(guī)模，未來有相當(dāng)大的發(fā)展 空間，而且這個行業(yè)中競爭并不是十分激烈。而做實(shí)驗(yàn)并不是科學(xué)家或大企業(yè)的專利，而是每個人都可以在自己力所能及范圍內(nèi)所做的事情。而問題的關(guān)鍵是找到解決問題的辦法。這些都沒有什么好奇怪的。根據(jù)這個反饋，我們?nèi)フ{(diào)整我們的決策。 第三點(diǎn)，我們應(yīng)該了解，除了我們已知的選擇之外，一定還有其他選擇。而提升的關(guān)鍵，就在于我們學(xué)會了用數(shù)字管理，用數(shù)字提高執(zhí)行力。而不把一件事情量化，就只能很籠統(tǒng)的用優(yōu)秀、良好、及格和不及格這樣的詞匯來管理。在一定程度上，一個人提高管理水平的過程就是提高對自己業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)字理解和駕馭的過程。 第三個是召集大量的人員開大量的會議。 第三，怎么設(shè)計(jì)，才能讓高層更好地完成任務(wù)。但我們要知道的是，通常分比不分好。他來了，把產(chǎn)品分給幾個產(chǎn)品經(jīng)理管，每個產(chǎn)品的銷量 就上來了，產(chǎn)品質(zhì)量也更好了。只有當(dāng)老板把這些其他管理者無從入手和不可能做的事情理順的時候，對管理本身的關(guān)注和梳理才是有效的。 公司逐漸變大之后，業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加是難以想象的。大家做的報(bào)告，都是關(guān)于自己在這個星期、這個月做了什么事情的匯報(bào)，以及為什么沒有做好的檢討。 很多時候管理者的問題是把幾件事混在一起，因而找不到頭緒。 A管理者答案：首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。作為普通的管理者，我們還是不要相信奇跡為好，因?yàn)槠孥E出現(xiàn)的概率太小了?！袄?”就是重新定規(guī)則，從規(guī)則的角度徹底消滅問題。老板左右為難：是遷就那兩個能干的人，還是遷就大家？ 我問這位老板：這兩個業(yè)務(wù)好的人在人品上有問題嗎？老板說：人品沒問題，但個性有問題。 系統(tǒng)性也是很難做到的一件事，我試圖從對目標(biāo)的管理、對組織結(jié)構(gòu)的管理、對決策的管理、對人才的管理、對授權(quán)的管理以及對自己的管理帶給您系統(tǒng)的管理感悟。只有回歸簡單的管理，才是適合中小企業(yè)與成長型企業(yè)的管理。直到我圖書行業(yè)的一個客戶，博瑞森的張本心先生找到我，說他可以幫我組織編輯這些文章，我才答應(yīng)此事。像以前那樣，簡單地以客戶為導(dǎo)向、被動地為客戶服務(wù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。 走投無路之時，這家公司的 CEO想到了利用客戶的力量。管理的本質(zhì)是什么？是激發(fā)員工的潛力，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。 2. 為 此貴公司首先需要梳理崗位體系，明確 130 個崗位的職責(zé)及勝任能力需求。 去年，我拜訪了一位正在臥薪嘗膽的 CEO，他判斷未來 3 年他所在的行業(yè)將重新洗牌。國際咨詢機(jī)構(gòu)的管理顧問自然捷足先登，他們深入公司知識庫，將大把大把的 PPT 資料整理翻譯出來，展現(xiàn) 給求知若渴的中國企業(yè)。老板的一個本質(zhì)任務(wù)就是不斷幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產(chǎn)品、梳理自己的業(yè)務(wù)模式，以便最終降低管理對人的要求。萬科有句話說得很好：要讓客戶的心跟著你走，就得讓客戶說話算數(shù)。而創(chuàng)建并領(lǐng)導(dǎo)易中公司至今，也已經(jīng)有 10 年之久。 博瑞森的編輯王祖貴先生幫助我梳理了書的結(jié)構(gòu)，他提出給這本書起名為《讓管理回歸簡單》是更合適的做法。我希望讀者得到 的是讀完就能用、相對全面、簡單明了的管理知識。 宋新宇博士 20xx 年 6 月 8 日于保福寺 前言：管理就是 “管 ”+“理 ” 一位老板給我提出了這樣一個問題： 他有一個業(yè)務(wù)部門，由一位業(yè)務(wù)經(jīng)理主管。 把這些道理運(yùn)用到前面的例子中，就意味著部門經(jīng)理要從改變自己的做法來著手解決自己部門的問題，而不是把兩難的決定推給老板。 5 確定制度，用制度而不是靠經(jīng)理的魅力管理。 什么是領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力