【正文】 在培訓(xùn)開始前、培訓(xùn)過程中以及培訓(xùn)結(jié)束后應(yīng)該分析關(guān)鍵人員（管理者、培訓(xùn)者、受訓(xùn)者和受訓(xùn)者的同事）在培訓(xùn)中應(yīng)該做的工作，建立促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，克服阻礙培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素。 執(zhí)行機會。 管理層關(guān)注的程度： 建議評估目標(biāo)比例評估層次評估指標(biāo)建議比例一級參與者反饋、滿意度100%二級學(xué)習(xí)效果70%三級應(yīng)用與實施30%四級對業(yè)務(wù)的影響力20%五級投資回報率510%（四）培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化培訓(xùn)開發(fā)成果轉(zhuǎn)化，就是指受訓(xùn)者持續(xù)而有效地將其在培訓(xùn)中所獲得知識、技能、行為和態(tài)度運用于工作當(dāng)中，從而使培訓(xùn)開發(fā)項目發(fā)揮其最大價值的過程。獲得有效的評估方法對組織、培訓(xùn)者或人力資源開發(fā)人員以及受訓(xùn)者都受益匪淺。由于學(xué)習(xí)更加有目的性，更多地與績效改善和人員開發(fā)相結(jié)合，在系統(tǒng)上，組織會更關(guān)心如何將學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)與他們的人力資源管理流程更精密地聯(lián)系在一起，使人力資源管理與開發(fā)成為一個有機的整體而發(fā)揮作用。貝爾特認(rèn)為人力資源開發(fā)人員主要承擔(dān)五個重要角色（）。企業(yè)中的許多人員都要承擔(dān)人力資源開發(fā)的職責(zé)，但人力資源開發(fā)經(jīng)理對整體的人力資源開發(fā)活動承擔(dān)更為重要的責(zé)任。企業(yè)辦學(xué)模式是一種剛剛興起的組建人力資源部門的模式，它與其他模式的不同之處在于它的客戶群不僅包括雇員和經(jīng)理，還包括公司的外部客戶。 盈利成為其中的目標(biāo)之一協(xié)商階段主要強調(diào)的重點應(yīng)當(dāng)放在建立一種積極的合作關(guān)系上。 對培訓(xùn)供應(yīng)商的評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)具體內(nèi)容l 供應(yīng)商的聲望組織都希望與在該領(lǐng)域中享有良好聲譽的供應(yīng)商合作。課程內(nèi)容如果課程內(nèi)容涉及企業(yè)核心機密或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的話，那么人力資源開發(fā)部門應(yīng)使用企業(yè)內(nèi)部人員作為培訓(xùn)教師，開展企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)可以分為很多類型，但是不同的學(xué)習(xí)類型應(yīng)該采取不同的學(xué)習(xí)方法，從所要達(dá)到的學(xué)習(xí)目標(biāo)劃分，學(xué)習(xí)可以分為：記憶類、理解類、行為類。但是通常內(nèi)部開發(fā)受限于開發(fā)人員和組織本身的精力、能力和對發(fā)展趨勢的把握，其適用性從長期角度看可能會有局限性，需要定期的調(diào)整和優(yōu)化。但事實上，不同的開發(fā)方式各有其優(yōu)劣，并適合不同的培訓(xùn)類型和需求。結(jié)合員工績效的評價結(jié)果和個人發(fā)展目標(biāo)，不僅員工和他的主管共同選擇培訓(xùn)的內(nèi)容和方式，制定該員工的個人培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，同時組織在分析了績效狀況和員工需求后，可以制定整體的培訓(xùn)規(guī)劃以提高組織績效。該培訓(xùn)通常根據(jù)人員增長速度定期舉辦，要求每一位新加入組織的人員都要參加。領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)能力核心能力，能力模型涵蓋三個方面的能力體系：1. 核心能力：為使組織成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個員工都必須具備的組織核心行為能力；2. 專業(yè)能力：某一崗位職級或某一崗位所需要的特定的專業(yè)能力；3. 領(lǐng)導(dǎo)能力：不同職位/級別所需要的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力?？冃гu估并不是一項簡單的工作，把績效評估作為需求分析的一種工具，需要經(jīng)理人員搜集各種各樣的信息并且做出一系列復(fù)雜的判斷。以不斷循環(huán)發(fā)展的觀點了解實際的工作績效，分析績效問題，并力求改進(jìn)資料來源：Adapted from . Moore amp。l 費時l 不易量化分析l 需要熟練的訪談技巧團(tuán)隊討論法類似與面對面訪談。 我們的培訓(xùn)投入究竟給企業(yè)帶來了什么？。像美國通用電氣公司每年用于員工培訓(xùn)和管理開發(fā)的費用高達(dá)10億美元，占到其工資總額的3%5%左右。培訓(xùn) 目前的工作開發(fā) 未來的工作 培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別2. 職業(yè)開發(fā)是人力資源開發(fā)的第二個組成部分。 （四）系統(tǒng)配套 36167。 （三）培訓(xùn)與開發(fā)的未來發(fā)展趨勢 42. 培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo) 6167。 （三）培訓(xùn)開發(fā)實施方式的變化 23167。 （三）組織中的職業(yè)開發(fā)步驟 48167。 Development, third edition, Raymond , .在培訓(xùn)與開發(fā)活動的實施階段，主要應(yīng)遵循以下流程。（三）培訓(xùn)與開發(fā)的未來發(fā)展趨勢隨著培訓(xùn)技術(shù)和理念的不斷發(fā)展，在人力資源培訓(xùn)與開發(fā)上也逐步呈現(xiàn)出了新的發(fā)展趨勢：1. 培訓(xùn)與開發(fā)部門將成為企業(yè)業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。培訓(xùn)需求分析的三大層次并不是截然分開的，而是相互關(guān)聯(lián)、相互交叉、不可分割的。 列舉了其中的部分問題。 任務(wù)需求分析的信息來源任務(wù)分析的信息來源對人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的意義1．工作說明書描述此項工作的典型職責(zé)，有助于明確績效標(biāo)準(zhǔn)2．人員的任職資格要求列舉出工作的特定任務(wù)，可以明確任職者所需要具備的知識、技術(shù)、能力以及其他素質(zhì)特征3．績效標(biāo)準(zhǔn)明確完成工作任務(wù)的目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)4．執(zhí)行具體的工作任務(wù)確定績效的一個更好的方式，通常級別越高的職位，實際績效與理想績效的差距越大5．觀察抽樣了解工作的實際情況6．查閱相關(guān)文獻(xiàn)（其他企業(yè)研究、專業(yè)期刊、文件、政府資料、論文等）有助于分析比較不同的工作類型，但是有可能出現(xiàn)和實際的、特定組織環(huán)境或績效標(biāo)準(zhǔn)無法比較的情況7．訪談（任職者、主管人員、高層管理者）通過向組織成員詢問和工作有關(guān)的問題充分了解培訓(xùn)需求問題8．培訓(xùn)委員會或?qū)ｎ}討論會議可以提供一些關(guān)于培訓(xùn)需求的看法與要求9．分析工作中出現(xiàn)的問題明確工作中存在影響工作績效的阻礙因素和外在環(huán)境因素3. 人員分析2. 人員分析的內(nèi)涵人員分析指的是平谷執(zhí)行特定工作的員工，其執(zhí)行各項任務(wù)的情況，如果希望進(jìn)一步改善員工的績效情況，就必須分析他所具備的知識、技術(shù)、能力是否足夠，著重于分析組織成員目前所需具備的知識、技術(shù)、能力程度。需要注意的是，要確保測得的是與工作有關(guān)的素質(zhì)態(tài)度調(diào)查針對個人進(jìn)行。然后根據(jù)培訓(xùn)對象的不同對培訓(xùn)進(jìn)行分類規(guī)劃。技術(shù)專家的內(nèi)部培養(yǎng)一般周期較長，相對于管理人才培養(yǎng)來說，技術(shù)專家培訓(xùn)的資源較少，往往需要組織內(nèi)部自我開發(fā)。為業(yè)務(wù)伙伴準(zhǔn)備的培訓(xùn)則更多樣化一些，當(dāng)為上游企業(yè)提供培訓(xùn)時，主要側(cè)重于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求、供應(yīng)鏈的管理等方面；在為下游業(yè)務(wù)伙伴設(shè)計培訓(xùn)時，主要則為品牌管理、營銷管理、風(fēng)險控制等內(nèi)容。由于課程開發(fā)是在一定基礎(chǔ)上進(jìn)行的，相對的成本投入沒有完全獨立開發(fā)方式那么大，但是開發(fā)出來的成果卻同樣很符合組織的特點和需求，可以長期使用，因此長期看成本很有優(yōu)勢。常用的在職培訓(xùn)方式包括崗位輪換、上崗鍛煉等，實際上都是給員工更多的機會參與工作實踐以加快履崗能力的提升和拓展職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域。（見《企業(yè)優(yōu)秀實踐》）（四）培訓(xùn)與開發(fā)的外包技術(shù)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)外包，是指組織將本來由內(nèi)部人力資源開發(fā)部門行使的部分或者全部人力資源培訓(xùn)與開發(fā)職能以委托或代理的形式交給組織外部的專業(yè)機構(gòu)來完成的一種模式，從而使人力資源開發(fā)部門的職能和人員能夠得以精簡。另外，企業(yè)組織的某些培訓(xùn)活動最后需要得到有關(guān)部門的認(rèn)可，因此，企業(yè)應(yīng)更加認(rèn)真地研究培訓(xùn)機構(gòu)有無行業(yè)主管部門的批準(zhǔn)的資質(zhì)條件。l 共享價值觀培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)理解你組織的價值觀和文化。 培訓(xùn)工作一般通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行如果培訓(xùn)需求發(fā)生了變化，似的組織內(nèi)部不能提供培訓(xùn)，那么組織就要借助外部專家的力量。b) 人力資源部門 中長期培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃與年度培訓(xùn)計劃的編制與管理。 人力資源培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)人員扮演的角色和能力要求角色能力要求分析/評估角色研究者需求分析家評估者了解行業(yè)知識；應(yīng)用計算機能力；數(shù)據(jù)分析能力；研究能力。 組織中的學(xué)習(xí)者是否有足夠的能力和動力管理自身的學(xué)習(xí) 毫無疑問，電子學(xué)習(xí)系統(tǒng)會給人力資源開發(fā)和培訓(xùn)帶來重要的影響，但是，伴隨著技術(shù)的發(fā)展與革新，依然有很多障礙存在，例如員工和管理者的抵觸等。第一階段：培訓(xùn)評估關(guān)注的是培訓(xùn)者和受訓(xùn)者對培訓(xùn)的反應(yīng)，而這樣的反應(yīng)往往帶有隨意性。因此，在近年的研究當(dāng)中，一個組織在在決定是否實行投資回報分析之前是需要首先進(jìn)行準(zhǔn)備度分析的，通過一定客觀的分析方法，對組織的規(guī)模、人力資源開發(fā)的投入、組織文化、組織戰(zhàn)略對培訓(xùn)開發(fā)的定位等維度進(jìn)行評估，以確定該組織在現(xiàn)階段是否適合并有條件實行投資回報分析。 動機。知識和技能是個體通過某種形式的他人直接指導(dǎo)、觀察或自我指導(dǎo)等信息認(rèn)知過程所得到的成果。第二是培訓(xùn)教師在培訓(xùn)過程中要讓學(xué)員掌握如何將培訓(xùn)所學(xué)知識和技能應(yīng)用于實際工作中的原理和方法。C. 工作環(huán)境是指能夠影響受訓(xùn)者培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的所有與工作中環(huán)境相關(guān)的因素， 中可以看到分為四個方面：轉(zhuǎn)化氛圍、管理者和同事的支持、執(zhí)行機會、技術(shù)支持。 是鮑德溫和福特提出的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化模型。 柯克帕崔克的四層次培訓(xùn)效果評估模型評估層次評估內(nèi)容1．反應(yīng)評估評價培訓(xùn)參加者對培訓(xùn)開發(fā)項目的反應(yīng)2．學(xué)習(xí)評估評價培訓(xùn)參加者通過學(xué)習(xí)在知識、技能上的提升，以及態(tài)度的改變3．行為評估評價培訓(xùn)參加者通過學(xué)習(xí)而獲得的行為的改變4．效果評估評價培訓(xùn)開發(fā)給組織的業(yè)務(wù)帶來的效果 菲利普斯的五層次評估模型評估層次評估內(nèi)容1．反應(yīng)、滿意度評估評價培訓(xùn)參加者對培訓(xùn)開發(fā)項目的反饋，以及相關(guān)利益人員對培訓(xùn)開發(fā)項目本身和項目實施的滿意度2．學(xué)習(xí)評估評價培訓(xùn)開發(fā)項目實施所帶來的人員知識、技能和態(tài)度的改變3．應(yīng)用和實施評估評價培訓(xùn)開發(fā)項目的應(yīng)用實施狀況，以及項目帶來的人員工作行為的改變4．對業(yè)務(wù)的影響評價培訓(xùn)開發(fā)項目給業(yè)務(wù)帶來的變化5．投資回報從財務(wù)的角度比較培訓(xùn)開發(fā)項目的成本與項目給業(yè)務(wù)帶來的影響菲利普斯的評估模型與柯克帕崔克的評估模型最根本的區(qū)別在于從財務(wù)的角度來衡量培訓(xùn)開發(fā)的投資回報率。其目的是為選擇、購買、評價和調(diào)整各種培訓(xùn)項目，提供科學(xué)的決策依據(jù)。 電子化學(xué)習(xí)系統(tǒng)所針對的對象是否有足夠的技能和資源使用計算機和互聯(lián)網(wǎng)。該研究總結(jié)出在人力資源開發(fā)人員中的五大關(guān)鍵角色以及成功扮演每一種角色所必備的能力要求。這四種角色在培訓(xùn)與開發(fā)活動中的作用具有明顯的差異。這種模式能夠使得培訓(xùn)項目與經(jīng)營部門的特定需要相一致。 一般依靠外部培訓(xùn)公司提供服務(wù)2. 學(xué)習(xí)中心作用與特點：l 人員招聘與培訓(xùn)能力在長期培訓(xùn)活動的過程中，供應(yīng)商會有人員變化。選擇外界培訓(xùn)機構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)因不同的組織而不同，但以下一些原則是普遍適用的：（1）成本；（2）資質(zhì)證明；（3）行業(yè)背景；（4）經(jīng)驗；（5）經(jīng)營理念；（6）實施培訓(xùn)的方法；（7）培訓(xùn)內(nèi)容；（8）課程產(chǎn)品；（9）培訓(xùn)成果；（10）支持服務(wù)；（11）對項目計劃書的要求。 培訓(xùn)者本人的水平及掌握方法的熟練程度；將部分培訓(xùn)技術(shù)媒介和學(xué)習(xí)類型相結(jié)合，： 培訓(xùn)技術(shù)媒介與學(xué)習(xí)類型的匹配表培訓(xùn)技術(shù)媒介培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)目的知識技能思維觀念記憶理解行為課堂授課講座導(dǎo)師指導(dǎo)角色扮演案例研究頭腦風(fēng)暴模擬訓(xùn)練電子化培訓(xùn)虛擬現(xiàn)實培訓(xùn)案例3 – 花旗銀行通過實行電子化學(xué)習(xí)提高培訓(xùn)系統(tǒng)的成本收益選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)技術(shù)不僅能夠有效的實現(xiàn)培訓(xùn)目的，還能夠高效合理地使用培訓(xùn)投入。工作導(dǎo)師不僅在業(yè)務(wù)技術(shù)上對被輔導(dǎo)者進(jìn)行指導(dǎo)，更重要的是在員工職業(yè)發(fā)展、和如何在組織中適應(yīng)并成長等方面提供幫助和輔導(dǎo)。組織需要在前期投入大量的人力物力對內(nèi)部有價值的經(jīng)驗和方法進(jìn)行歸納、總結(jié)、提煉和選擇，同時投入時間、資金等對這些內(nèi)容進(jìn)行分析和改造，使之適應(yīng)當(dāng)前和短期未來的需要，并形成培訓(xùn)課程，前期成本高。很多管理先進(jìn)的組織為自己的供應(yīng)商、業(yè)務(wù)伙伴、分銷商、和客戶分別提供不同層次的培訓(xùn)，其目的及涵蓋內(nèi)容包括：市場推廣、產(chǎn)品/服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求、產(chǎn)品/服務(wù)的特點和技術(shù)培訓(xùn)、營銷管理、及企業(yè)形象/文化宣傳等諸多方面。案例2 – 西門子管理學(xué)院用結(jié)構(gòu)化的課程體系系統(tǒng)地開發(fā)本地化管理人才作為管理人才開發(fā)的優(yōu)秀實踐，西門子管理學(xué)院以他系統(tǒng)化的課程體系和培養(yǎng)制度幫助企業(yè)成功地加快了管理人才本地化的進(jìn)程，成為管理人才開發(fā)的一個典范。當(dāng)然，建立組織能力模型是一個非常困難的過程，不僅需要外腦的介入，還需要組織自上而下，全員共同思考共同努力，并經(jīng)過不斷修正，才能最終形成組織科學(xué)實用的能力模型。通過對員工進(jìn)行訪談，不僅可以了解他們自己的想法，還可以讓他們參與到需求分析中來，從而增強他們學(xué)習(xí)的動機問卷調(diào)查問卷的編制可以根據(jù)組織的具體情況進(jìn)行靈活的安排。– 對這些可以由培訓(xùn)加以改進(jìn)的領(lǐng)域進(jìn)行培訓(xùn)的優(yōu)先次序排列。考慮外在環(huán)境限制。當(dāng)今組織的培訓(xùn)開發(fā)，不再僅僅是培養(yǎng)熟練的可以勝任的崗位的員工而已，越來越多的組織開始把培訓(xùn)開發(fā)，與組織更深更廣層面的目標(biāo)結(jié)合起來。在學(xué)習(xí)型組織中，培訓(xùn)與開發(fā)的每一個過程都是經(jīng)過深思熟慮的并且與組織的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起的，培訓(xùn)與開發(fā)活動被看成是專門用來創(chuàng)造智力資本的整個系統(tǒng)中的一個組成部分。衡量的標(biāo)準(zhǔn)是培訓(xùn)與開發(fā)活動是否有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 （一）職業(yè)開發(fā)的含義 46167。 案例2 – 西門子管理學(xué)院用結(jié)構(gòu)化的課程體系系統(tǒng)地開發(fā)本地化管理人才 20167。 （二）培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的過程模型 6167。 （一）培訓(xùn)效果評估的發(fā)展階段 39167。職業(yè)開發(fā)包括兩個過程：個人角度的職業(yè)規(guī)劃和組織角度的職業(yè)管理。可以說，對培訓(xùn)與開發(fā)投資的重視對于企業(yè)在日益激烈的國際競爭中生存尤為重要。 給員工提供了很多培訓(xùn)，可是工作績效并沒有得到改善?？梢詼y驗員工的工作熟練程度和認(rèn)知度， 發(fā)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)成果的不足之處l 結(jié)果容易量化分析和比較l 特別有助于確認(rèn)問題的發(fā)生原因是因為知識、技能還是態(tài)度等因素導(dǎo)致的l 結(jié)果只能適用于說明測驗所測到的知識能力l 無法展現(xiàn)實際的工作行為與態(tài)度l 效度不高評價中心法主要適用于管理潛能開發(fā)方面的評價，需