【正文】 資源培訓與開發(fā)專業(yè)人員扮演的角色和能力要求角色能力要求分析/評估角色研究者需求分析家評估者了解行業(yè)知識；應用計算機能力；數(shù)據(jù)分析能力；研究能力。人力資源開發(fā)經(jīng)理主要承擔管理和戰(zhàn)略責任，只承擔少量的開發(fā)與教學工作。b) 人力資源部門 中長期培訓開發(fā)規(guī)劃與年度培訓計劃的編制與管理?，F(xiàn)在許多企業(yè)都有自己的大學或管理學院。如果培訓需求發(fā)生了變化，似的組織內(nèi)部不能提供培訓，那么組織就要借助外部專家的力量。 適用于企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定、資金雄厚的企業(yè)案例4 – 企業(yè)大學運作的優(yōu)秀實踐企業(yè)大學作為當今企業(yè)運作他們的學習機構(gòu)的新型模式，獲得了越來越多的企業(yè)的關(guān)注。 培訓工作一般通過網(wǎng)絡進行既要以信任為基礎，有要制定使雙方受益的協(xié)議條款，這才能形成一種共贏的局面。l 共享價值觀培訓供應商應當理解你組織的價值觀和文化。因此要取得一份能夠證明其聲望的人員名單并進行全面的審核。另外，企業(yè)組織的某些培訓活動最后需要得到有關(guān)部門的認可，因此，企業(yè)應更加認真地研究培訓機構(gòu)有無行業(yè)主管部門的批準的資質(zhì)條件。成本人力資源開發(fā)部門通常會考慮成本問題，并且會將成本與其他問題結(jié)合起來考慮。（見《企業(yè)優(yōu)秀實踐》）（四）培訓與開發(fā)的外包技術(shù)人力資源培訓與開發(fā)外包，是指組織將本來由內(nèi)部人力資源開發(fā)部門行使的部分或者全部人力資源培訓與開發(fā)職能以委托或代理的形式交給組織外部的專業(yè)機構(gòu)來完成的一種模式，從而使人力資源開發(fā)部門的職能和人員能夠得以精簡。從學習的內(nèi)容來劃分，學習又可以分為：知識類、技能類、思維類和觀念類。常用的在職培訓方式包括崗位輪換、上崗鍛煉等，實際上都是給員工更多的機會參與工作實踐以加快履崗能力的提升和拓展職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域。聯(lián)合開發(fā)是對已有的較成熟的課程進行優(yōu)化，使之符合組織現(xiàn)階段和未來的發(fā)展需要，因此，這種方法開發(fā)出來的課程對組織的適用性是很強的，同時也兼?zhèn)淞艘欢ǖ南冗M性。由于課程開發(fā)是在一定基礎上進行的，相對的成本投入沒有完全獨立開發(fā)方式那么大，但是開發(fā)出來的成果卻同樣很符合組織的特點和需求，可以長期使用，因此長期看成本很有優(yōu)勢。、開發(fā)成本、難易程度、適用性等方面，對三種開發(fā)方式進行比較分析。為業(yè)務伙伴準備的培訓則更多樣化一些，當為上游企業(yè)提供培訓時，主要側(cè)重于產(chǎn)品標準要求、供應鏈的管理等方面；在為下游業(yè)務伙伴設計培訓時，主要則為品牌管理、營銷管理、風險控制等內(nèi)容。 管理/領(lǐng)導力管理能力并不僅僅適用于組織中的管理角色，也適用于不承擔管理職能的個體。技術(shù)專家的內(nèi)部培養(yǎng)一般周期較長，相對于管理人才培養(yǎng)來說，技術(shù)專家培訓的資源較少，往往需要組織內(nèi)部自我開發(fā)。關(guān)鍵人才的培養(yǎng)關(guān)鍵人才是組織中重點關(guān)注的群體，是重點培養(yǎng)和開發(fā)的人員。然后根據(jù)培訓對象的不同對培訓進行分類規(guī)劃。在培訓開發(fā)系統(tǒng)中，能力模型有助于描述工作所需的行為表現(xiàn)，已確定員工現(xiàn)有的能力，同時發(fā)現(xiàn)員工需要學習和發(fā)展哪些能力。需要注意的是，要確保測得的是與工作有關(guān)的素質(zhì)態(tài)度調(diào)查針對個人進行。在個體需求分析過程中的績效評估模式應該遵循下列步驟進行（）：– 進行全面準確的績效評估或獲取這方面的現(xiàn)有資料；– 確認員工行為、特質(zhì)與理想的績效標準之間的差距；– 確認差距來源，可能涉及整合組織分析、任務分析和個體的技術(shù)能力方面的資料；– 選擇恰當?shù)母深A措施以消除差距。 任務需求分析的信息來源任務分析的信息來源對人力資源培訓與開發(fā)的意義1．工作說明書描述此項工作的典型職責，有助于明確績效標準2．人員的任職資格要求列舉出工作的特定任務，可以明確任職者所需要具備的知識、技術(shù)、能力以及其他素質(zhì)特征3．績效標準明確完成工作任務的目標及其衡量標準4．執(zhí)行具體的工作任務確定績效的一個更好的方式，通常級別越高的職位，實際績效與理想績效的差距越大5．觀察抽樣了解工作的實際情況6．查閱相關(guān)文獻（其他企業(yè)研究、專業(yè)期刊、文件、政府資料、論文等）有助于分析比較不同的工作類型，但是有可能出現(xiàn)和實際的、特定組織環(huán)境或績效標準無法比較的情況7．訪談（任職者、主管人員、高層管理者）通過向組織成員詢問和工作有關(guān)的問題充分了解培訓需求問題8．培訓委員會或?qū)ｎ}討論會議可以提供一些關(guān)于培訓需求的看法與要求9．分析工作中出現(xiàn)的問題明確工作中存在影響工作績效的阻礙因素和外在環(huán)境因素3. 人員分析2. 人員分析的內(nèi)涵人員分析指的是平谷執(zhí)行特定工作的員工，其執(zhí)行各項任務的情況，如果希望進一步改善員工的績效情況，就必須分析他所具備的知識、技術(shù)、能力是否足夠，著重于分析組織成員目前所需具備的知識、技術(shù)、能力程度。 P. Dutton (1978). Training Needs Analysis: Review and Critique. Academy of Management Review, 3, pp. 534535.2. 任務分析4. 任務分析的內(nèi)涵任務分析是指系統(tǒng)地收集關(guān)于某項工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達到最優(yōu)的績效，確定重點的工作任務以及從事該項工作的員工需要學習的內(nèi)容。 列舉了其中的部分問題。可以用于任務分析、團隊問題分析、團隊目標設定或其他關(guān)于團隊的任務或主題l 可以當場匯總不同的意見l 討論后最后決定能夠獲得支持l 建立分享機制l 費時l 難以量化分析l 可能出現(xiàn)討論不充分測驗法類似與觀察法。培訓需求分析的三大層次并不是截然分開的，而是相互關(guān)聯(lián)、相互交叉、不可分割的。 培訓究竟是激勵優(yōu)秀人員的方法，還應該是幫助員工進行績效改進的手段？。（三）培訓與開發(fā)的未來發(fā)展趨勢隨著培訓技術(shù)和理念的不斷發(fā)展，在人力資源培訓與開發(fā)上也逐步呈現(xiàn)出了新的發(fā)展趨勢：1. 培訓與開發(fā)部門將成為企業(yè)業(yè)務部門的合作伙伴。并且大多數(shù)的培訓項目旨在改進工作所必需的操作技能。 Development, third edition, Raymond , .在培訓與開發(fā)活動的實施階段，主要應遵循以下流程。它是確保個人職業(yè)目標與整個組織的目標一致的基礎上，以期實現(xiàn)個人與組織需求之見的最佳匹配。 （三）組織中的職業(yè)開發(fā)步驟 48167。 案例5 – 大通曼哈頓銀行培訓的成功經(jīng)驗 385. 培訓效果的評估 39167。 （三）培訓開發(fā)實施方式的變化 23167。 （一）培訓需求分析的層次 6167。 （三）培訓與開發(fā)的未來發(fā)展趨勢 42. 培訓與開發(fā)的目標 6167。 （二）培訓內(nèi)容的開發(fā)方式 21167。 （四）系統(tǒng)配套 36167。 （二）個人導向與組織導向的職業(yè)生涯管理模型 46167。培訓 目前的工作開發(fā) 未來的工作 培訓與開發(fā)的區(qū)別2. 職業(yè)開發(fā)是人力資源開發(fā)的第二個組成部分。組織發(fā)展戰(zhàn)略衡量培訓與開發(fā)的價值培訓與開發(fā)活動的實施基于戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)的宗旨l 利用以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的培訓l 制訂開發(fā)規(guī)劃l 創(chuàng)建知識共享平臺l 增強顧客服務培訓的數(shù)量l 多樣化的學習方式l 改善客戶服務l 提高員工學習的進度l 知識共享l 使命l 價值觀l 目標l 學習成果l 績效改進l 減少顧客抱怨l 降低離職率l 提高員工滿意度 基于戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)流程資料來源：Employee Training amp。像美國通用電氣公司每年用于員工培訓和管理開發(fā)的費用高達10億美元，占到其工資總額的3%5%左右。因此，學習型組織是一種具有促進學習，提高適應能力和變革能力的組織形式。 我們的培訓投入究竟給企業(yè)帶來了什么？。（一）培訓需求分析的層次對于培訓需求層次的劃分有許多不同的方式，許多學者主張利用三層次分析法進行需求分析，三個層次分別是組織分析、任務分析、人員分析。l 費時l 不易量化分析l 需要熟練的訪談技巧團隊討論法類似與面對面訪談。3. 進行戰(zhàn)略/組織層面分析時需要考慮的問題在進行組織分析時我們可以利用下面的問題清單，來獲得有關(guān)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源方面的信息。以不斷循環(huán)發(fā)展的觀點了解實際的工作績效，分析績效問題，并力求改進資料來源：Adapted from . Moore amp。1. 任務分析的信息來源有關(guān)任務分析的信息資料可以從哪些方面獲得呢？ 明確指出了任務需求分析的信息來源?？冃гu估并不是一項簡單的工作，把績效評估作為需求分析的一種工具，需要經(jīng)理人員搜集各種各樣的信息并且做出一系列復雜的判斷。缺點是由于已經(jīng)有了一定的結(jié)構(gòu)，為此可能會導致一些偏差測驗（工作知識、技能、成就）可以使用自行編制的測驗或標準化的測驗。領(lǐng)導能力專業(yè)能力核心能力，能力模型涵蓋三個方面的能力體系：1. 核心能力：為使組織成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，每個員工都必須具備的組織核心行為能力；2. 專業(yè)能力：某一崗位職級或某一崗位所需要的特定的專業(yè)能力；3. 領(lǐng)導能力：不同職位/級別所需要的領(lǐng)導和管理能力。 3培訓與開發(fā)的設計和實施（一）培訓的分類在進行培訓開發(fā)的設計時，首先需要明確培訓的受眾群體，即培訓對象。該培訓通常根據(jù)人員增長速度定期舉辦，要求每一位新加入組織的人員都要參加。（見《企業(yè)優(yōu)秀實踐》） 技術(shù)專家培養(yǎng)技術(shù)專家是組織發(fā)展中專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的核心人員，技術(shù)專家的培養(yǎng)在各個不同的組織甚至不同的專業(yè)部門都是有各自的特點的。結(jié)合員工績效的評價結(jié)果和個人發(fā)展目標，不僅員工和他的主管共同選擇培訓的內(nèi)容和方式，制定該員工的個人培訓開發(fā)規(guī)劃，同時組織在分析了績效狀況和員工需求后，可以制定整體的培訓規(guī)劃以提高組織績效。按照外部培訓對象對組織業(yè)務關(guān)系的直接性和間接性，外部培訓可以分為：針對客戶和業(yè)務伙伴提供的培訓針對客戶的培訓通常是關(guān)于產(chǎn)品和服務的內(nèi)容，隨著產(chǎn)品或服務的更新而提供，同時兼具市場推廣和客戶關(guān)系維護的功能。但事實上，不同的開發(fā)方式各有其優(yōu)劣，并適合不同的培訓類型和需求。但是這些課程通常由內(nèi)部人員講授，因此后期的投入會很少，從長期成本看很有優(yōu)勢。但是通常內(nèi)部開發(fā)受限于開發(fā)人員和組織本身的精力、能力和對發(fā)展趨勢的把握，其適用性從長期角度看可能會有局限性，需要定期的調(diào)整和優(yōu)化。在職培訓培訓與人員的開發(fā)越來越注重知識與實際工作技能的結(jié)合，而知識轉(zhuǎn)化成實際工作能力的過程，只通過傳統(tǒng)的培訓是難以達到的，在這種趨勢下，各種形式的在職培訓發(fā)揮了突出的作用。根據(jù)不同的標準，學習可以分為很多類型，但是不同的學習類型應該采取不同的學習方法，從所要達到的學習目標劃分，學習可以分為：記憶類、理解類、行為類?；ㄆ煦y行就是充分利用了電子化學習系統(tǒng)的優(yōu)勢，有效的提高培訓的收益。課程內(nèi)容如果課程內(nèi)容涉及企業(yè)核心機密或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的話，那么人力資源開發(fā)部門應使用企業(yè)內(nèi)部人員作為培訓教師，開展企業(yè)內(nèi)部培訓。目前我國的信用機制遠未完善，因此，企業(yè)在選擇外部培訓機構(gòu)的時候，首先要考察其資信情況。 對培訓供應商的評價標準評價標準具體內(nèi)容l 供應商的聲望組織都希望與在該領(lǐng)域中享有良好聲譽的供應商合作。它應當擁有一個招聘和培訓自己的員工的系統(tǒng)，以保證能快速補充新人。協(xié)商階段主要強調(diào)的重點應當放在建立一種積極的合作關(guān)系上。 強調(diào)企業(yè)員工以自學為主，以團隊作為主體客戶，要求學員主動學習 盈利成為其中的目標之一該模式中的培訓者必須了解經(jīng)營需要并不斷更新培訓課程和內(nèi)容。企業(yè)辦學模式是一種剛剛興起的組建人力資源部門的模式，它與其他模式的不同之處在于它的客戶群不僅包括雇員和經(jīng)理，還包括公司的外部客戶。a) 高層領(lǐng)導 提供培訓與開發(fā)的總體政策與程序，以確保培訓工作的有效推行； 提供行政上的監(jiān)控； 提供權(quán)利上的保障，以確保培訓管理的權(quán)威性； 提昌和建立適合培訓的企業(yè)文化； 對培訓與開發(fā)的理解和支持等。企業(yè)中的許多人員都要承擔人力資源開發(fā)的職責，但人力資源開發(fā)經(jīng)理對整體的人力資源開發(fā)活動承擔更為重要的責任。 列出了這些角色和能力要求。貝爾特認為人力資源開發(fā)人員主要承擔五個重要角色（）。 在以往的學習中是否由于培訓差旅和相關(guān)費用給學習者（培訓參加者）帶來困擾和不便 。由于學習更加有目的性，更多地與績效改善和人員開發(fā)相結(jié)合，在系統(tǒng)上，組織會更關(guān)心如何將學習管理系統(tǒng)與他們的人力資源管理流程更精密地聯(lián)系在一起，使人力資源管理與開發(fā)成為一個有機的整體而發(fā)揮作用。（一）培訓效果評估的發(fā)展階段根據(jù)戈爾斯坦的研究綜述，培訓效果評估的發(fā)展歷程大致分為以下四個階段。獲得有效的評估方法對組織、培訓者或人力資源開發(fā)人員以及受訓者都受益匪淺。盡管這兩個評估模型有如此明顯而重要的區(qū)別，但依然要注意的是，不是每個培訓項目或者所有的組織都適合實行五個層次的評估，隨著評估層次的深入，相應的難度和費用也會增加，尤其是投資回報分析，需要大量的時間和資源的投入。 管理層關(guān)注的程度： 建議評估目標比例評估層次評估指標建議比例一級參與者反饋、滿意度100%二級學習效果70%三級應用與實施30%四級對業(yè)務的影響力20%五級投資回報率510%（四）培訓開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化培訓開發(fā)成果轉(zhuǎn)化，就是指受訓者持續(xù)而有效地將其在培訓中所獲得知識、技能、行為和態(tài)度運用于工作當中，從而使培訓開發(fā)項目發(fā)揮其最大價值的過程。培訓產(chǎn)出轉(zhuǎn)化條件培訓產(chǎn)出培訓投入受訓者特征。 執(zhí)行機會。培訓成果轉(zhuǎn)化的條件是學習與保存。在培訓開始前、培訓過程中以及培訓結(jié)束后應該分析關(guān)鍵人員（管理者、培訓者、受訓者和受訓者的同事）在培訓中應該做的工作，建立促進培訓成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，克服阻礙培訓成果轉(zhuǎn)化的因素。第三是讓學員在培訓課程結(jié)束時宣讀自己的“行動計劃