【正文】 只能適用于說明測(cè)驗(yàn)所測(cè)到的知識(shí)能力l 無(wú)法展現(xiàn)實(shí)際的工作行為與態(tài)度l 效度不高評(píng)價(jià)中心法主要適用于管理潛能開發(fā)方面的評(píng)價(jià)，需要參與者完成一系列活動(dòng)以確定哪些方面需要發(fā)展，讓參與者處于模擬的管理情境中工作，從而發(fā)現(xiàn)其潛力l 可以對(duì)人員的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行初步確認(rèn)l 直觀判斷其發(fā)展?jié)摿?，減少誤差，增加甄選的客觀性l 耗費(fèi)時(shí)間、成本l 評(píng)價(jià)被試者的潛能過程中難以有固定的標(biāo)準(zhǔn)可運(yùn)用書面資料研究法用分析資料的方式考察相關(guān)的文獻(xiàn)l 通過現(xiàn)行的重要信息和問題的線索，提供客觀的證據(jù)l 資料容易獲得l 通常無(wú)法找到問題的原因和解決之道l 信息的時(shí)效性差1. 戰(zhàn)略/組織層面的分析1. 戰(zhàn)略/組織層面分析的內(nèi)涵戰(zhàn)略/組織層面的需求分析是指通過對(duì)組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的分析，確定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供相應(yīng)的資源以及管理者和同事對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)的支持。為了使人力資源開發(fā)工作更為有效，我們對(duì)每一層次都需要進(jìn)行測(cè)量和分析，每一層次的需求分析反映了組織中不同側(cè)面的需求（）。 給員工提供了很多培訓(xùn)，可是工作績(jī)效并沒有得到改善。2. 培訓(xùn)中新技術(shù)的采用將更加廣泛。可以說，對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)投資的重視對(duì)于企業(yè)在日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中生存尤為重要。通過培訓(xùn)需求分析可以使人力資源專業(yè)人員了解到企業(yè)需要什么樣的培訓(xùn)計(jì)劃，哪些員工需要被納入計(jì)劃之中，哪些方面會(huì)妨礙培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施，以及怎樣建立一套業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)。職業(yè)開發(fā)包括兩個(gè)過程：個(gè)人角度的職業(yè)規(guī)劃和組織角度的職業(yè)管理。 （四）職業(yè)開發(fā)與人力資源管理系統(tǒng) 55167。 （一）培訓(xùn)效果評(píng)估的發(fā)展階段 39167。 案例3 – 花旗銀行通過實(shí)行電子化學(xué)習(xí)提高培訓(xùn)系統(tǒng)的成本收益 25167。 （二）培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的過程模型 6167。 （二）學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)發(fā)展的方向和優(yōu)勢(shì)所在 3167。 案例2 – 西門子管理學(xué)院用結(jié)構(gòu)化的課程體系系統(tǒng)地開發(fā)本地化管理人才 20167。 （三）組織中不同人員在人力資源開發(fā)工作中的職責(zé) 33167。 （一）職業(yè)開發(fā)的含義 46167。 培訓(xùn)主要包括向員工傳授完成當(dāng)前的某項(xiàng)任務(wù)或工作所需的知識(shí)和技能，而開發(fā)活動(dòng)則擁有一個(gè)更長(zhǎng)期的關(guān)注焦點(diǎn)，更加強(qiáng)調(diào)和關(guān)注于為未來工作任務(wù)做準(zhǔn)備（）。衡量的標(biāo)準(zhǔn)是培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)是否有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。美國(guó)國(guó)會(huì)技術(shù)評(píng)估辦公室1990年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，美國(guó)企業(yè)每年為正式員工培訓(xùn)的花費(fèi)約300億440億美元，平均為每個(gè)員工花費(fèi)385美元，相當(dāng)于美國(guó)雇主支付其員工工資的1%2%。在學(xué)習(xí)型組織中，培訓(xùn)與開發(fā)的每一個(gè)過程都是經(jīng)過深思熟慮的并且與組織的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起的，培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)被看成是專門用來創(chuàng)造智力資本的整個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)組成部分。那么，如何在組織中搭建一個(gè)學(xué)習(xí)與發(fā)展的環(huán)境，使培訓(xùn)開發(fā)工作符合組織需要和發(fā)展趨勢(shì)的要求呢？在目前實(shí)際運(yùn)作中，有一些企業(yè)的管理者對(duì)培訓(xùn)工作常提出如下疑問：。當(dāng)今組織的培訓(xùn)開發(fā)，不再僅僅是培養(yǎng)熟練的可以勝任的崗位的員工而已，越來越多的組織開始把培訓(xùn)開發(fā)，與組織更深更廣層面的目標(biāo)結(jié)合起來。 培訓(xùn)需求分析的主要技術(shù)方法及其優(yōu)缺點(diǎn)培訓(xùn)需求分析的具體技術(shù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)觀察法以旁觀者的角度觀察員工在工作中或在會(huì)議進(jìn)行過程中表現(xiàn)出的行為l 得到有關(guān)工作環(huán)境的資料l 將評(píng)估活動(dòng)對(duì)工作的干擾降至最低l 觀察員需要具備熟練的觀察技巧l 只能在觀察到的環(huán)境中收集資料l 被觀察者的行為方式有可能因被觀察而受到影響問卷法采用不同的抽樣方式選擇對(duì)象回答問題，形式有開放式、等級(jí)量表式等等l 可以在短期內(nèi)向大量的人員進(jìn)行調(diào)查l 成本低l 使被訪者回答問題時(shí)更加自然l 易于對(duì)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行歸納總結(jié)l 問卷編制周期較長(zhǎng)l 限制受訪者表達(dá)意見的自由，不夠具體l 回收率可能會(huì)很低，有些答案不符合要求咨詢法通過詢問特定的關(guān)鍵人物來了解關(guān)于培訓(xùn)需求的信息；咨詢對(duì)象一經(jīng)確認(rèn)可采用問卷、面談等方法收集資料l 簡(jiǎn)單省錢l 可以建立和增強(qiáng)與參與者的溝通渠道l 取得的培訓(xùn)需求資料可能會(huì)具有一定片面性訪談法是結(jié)構(gòu)性或非結(jié)構(gòu)性、正式的或非正式的對(duì)某些特定人群的談話有利于觀察當(dāng)事人的感受、問題的癥結(jié)和解決方式?？紤]外在環(huán)境限制?？梢杂纱斯浪愠鰧?duì)人力資源培訓(xùn)/開發(fā)的特定需求量，并有助于人力資源開發(fā)項(xiàng)目的成本收益分析組織氛圍指數(shù)（包括不滿情緒、缺勤率、離職率、生產(chǎn)率、態(tài)度調(diào)查、顧客投訴等）反映組織層面的“工作環(huán)境質(zhì)量”，有助于發(fā)現(xiàn)可能與人力資源培訓(xùn)/開發(fā)有關(guān)的問題，也有助于幫助管理者分析實(shí)際工作績(jī)效和理想工作績(jī)效之間的差距，從而設(shè)計(jì)出所需的培訓(xùn)方案，以及如何影響員工工作態(tài)度和行為方式效率指數(shù)分析（包括勞動(dòng)力成本、物料成本、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備利用率、運(yùn)輸成本、浪費(fèi)、交貨延遲等）這些成本會(huì)計(jì)概念在一定程度上可以代表實(shí)際績(jī)效與期望績(jī)效或標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效之間的差距系統(tǒng)或子系統(tǒng)的變化設(shè)備的更新?lián)Q代可能對(duì)人力資源開發(fā)或培訓(xùn)與開發(fā)工作提出了新的要求管理層的要求或指示這是最常用的分析人力資源開發(fā)/培訓(xùn)需求的指標(biāo)之一離職面談一些從其他途徑無(wú)法得到的信息常?？梢詮碾x職面談中取得，尤其是可以從中發(fā)現(xiàn)組織在哪些方面出現(xiàn)了問題以及需要對(duì)管理層進(jìn)行的培訓(xùn)是什么目標(biāo)管理或工作規(guī)劃與述職報(bào)告獲得工作績(jī)效總結(jié)、潛力評(píng)價(jià)和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面的信息。– 對(duì)這些可以由培訓(xùn)加以改進(jìn)的領(lǐng)域進(jìn)行培訓(xùn)的優(yōu)先次序排列。4. 人員分析中的績(jī)效評(píng)估人員需求分析過程中必須涉及的一項(xiàng)重要的工作是針對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)估，績(jī)效評(píng)估是進(jìn)行對(duì)個(gè)人分析的一個(gè)非常有價(jià)值的信息來源。通過對(duì)員工進(jìn)行訪談，不僅可以了解他們自己的想法，還可以讓他們參與到需求分析中來，從而增強(qiáng)他們學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)問卷調(diào)查問卷的編制可以根據(jù)組織的具體情況進(jìn)行靈活的安排。能力是可以通過培訓(xùn)和發(fā)展加以改善的。當(dāng)然，建立組織能力模型是一個(gè)非常困難的過程，不僅需要外腦的介入，還需要組織自上而下，全員共同思考共同努力，并經(jīng)過不斷修正，才能最終形成組織科學(xué)實(shí)用的能力模型。此培訓(xùn)項(xiàng)目主要內(nèi)容相對(duì)固定，涵蓋組織的發(fā)展歷史介紹、文化宣傳，組織結(jié)構(gòu)、主要管理制度和流程的說明。案例2 – 西門子管理學(xué)院用結(jié)構(gòu)化的課程體系系統(tǒng)地開發(fā)本地化管理人才作為管理人才開發(fā)的優(yōu)秀實(shí)踐，西門子管理學(xué)院以他系統(tǒng)化的課程體系和培養(yǎng)制度幫助企業(yè)成功地加快了管理人才本地化的進(jìn)程，成為管理人才開發(fā)的一個(gè)典范。針對(duì)專業(yè)提升，組織往往會(huì)集中提供較為基礎(chǔ)層次的培訓(xùn)；而對(duì)于更高層次、專業(yè)劃分更加深入的特殊需求，通常都由專業(yè)部門按照自己的方式和資源來滿足。很多管理先進(jìn)的組織為自己的供應(yīng)商、業(yè)務(wù)伙伴、分銷商、和客戶分別提供不同層次的培訓(xùn)，其目的及涵蓋內(nèi)容包括：市場(chǎng)推廣、產(chǎn)品/服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求、產(chǎn)品/服務(wù)的特點(diǎn)和技術(shù)培訓(xùn)、營(yíng)銷管理、及企業(yè)形象/文化宣傳等諸多方面?？傮w來說，培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)方式不外乎幾種形式：1. 利用外部培訓(xùn)資源2. 組織內(nèi)部自行研發(fā)3. 組織內(nèi)部與外部培訓(xùn)研究機(jī)構(gòu)聯(lián)合開發(fā)這三種方式中，隨著組織的成熟發(fā)展，越來越多的要求內(nèi)部自行開發(fā)或與外部研究機(jī)構(gòu)聯(lián)合開發(fā)，以更好的貼合組織的實(shí)際要求。組織需要在前期投入大量的人力物力對(duì)內(nèi)部有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和方法進(jìn)行歸納、總結(jié)、提煉和選擇，同時(shí)投入時(shí)間、資金等對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行分析和改造，使之適應(yīng)當(dāng)前和短期未來的需要，并形成培訓(xùn)課程，前期成本高。由于課程都是組織內(nèi)部根據(jù)自身特點(diǎn)和需求專門開發(fā)設(shè)計(jì)的，因此對(duì)組織的適用性尤其是對(duì)短期需求的適用性是很大的。工作導(dǎo)師不僅在業(yè)務(wù)技術(shù)上對(duì)被輔導(dǎo)者進(jìn)行指導(dǎo)，更重要的是在員工職業(yè)發(fā)展、和如何在組織中適應(yīng)并成長(zhǎng)等方面提供幫助和輔導(dǎo)。2. 培訓(xùn)技術(shù)的選擇：培訓(xùn)技術(shù)的選擇是保證培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)的根本保證，每一種培訓(xùn)技術(shù)都有其長(zhǎng)處和短處，選擇一個(gè)好的培訓(xùn)技術(shù)媒介的重要原則就是要與培訓(xùn)中學(xué)員的學(xué)習(xí)類型相適應(yīng)。 培訓(xùn)者本人的水平及掌握方法的熟練程度；將部分培訓(xùn)技術(shù)媒介和學(xué)習(xí)類型相結(jié)合，： 培訓(xùn)技術(shù)媒介與學(xué)習(xí)類型的匹配表培訓(xùn)技術(shù)媒介培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)目的知識(shí)技能思維觀念記憶理解行為課堂授課講座導(dǎo)師指導(dǎo)角色扮演案例研究頭腦風(fēng)暴模擬訓(xùn)練電子化培訓(xùn)虛擬現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)案例3 – 花旗銀行通過實(shí)行電子化學(xué)習(xí)提高培訓(xùn)系統(tǒng)的成本收益選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)技術(shù)不僅能夠有效的實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目的，還能夠高效合理地使用培訓(xùn)投入。因此，如果需要接受培訓(xùn)的只有較少的人數(shù)時(shí)，人力資源開發(fā)部門可以將他們外派出去參加培訓(xùn)。選擇外界培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)因不同的組織而不同，但以下一些原則是普遍適用的：（1）成本；（2）資質(zhì)證明；（3）行業(yè)背景；（4）經(jīng)驗(yàn)；（5）經(jīng)營(yíng)理念；（6）實(shí)施培訓(xùn)的方法；（7）培訓(xùn)內(nèi)容；（8）課程產(chǎn)品；（9）培訓(xùn)成果；（10）支持服務(wù)；（11）對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃書的要求。以下是比較通行的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，可以從以下幾個(gè)方面對(duì)外包供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)致的考察（）。l 人員招聘與培訓(xùn)能力在長(zhǎng)期培訓(xùn)活動(dòng)的過程中，供應(yīng)商會(huì)有人員變化。出于合同義務(wù)，很多公司嘗試對(duì)培訓(xùn)供應(yīng)商采用一次6個(gè)月服務(wù)期，在提前一定時(shí)間通知（比如30天）的前提下有權(quán)取消合同。 一般依靠外部培訓(xùn)公司提供服務(wù)2. 學(xué)習(xí)中心作用與特點(diǎn)： 輔助建立上下游的戰(zhàn)略關(guān)系，是一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略投資這種模式能夠使得培訓(xùn)項(xiàng)目與經(jīng)營(yíng)部門的特定需要相一致。培訓(xùn)主管特定領(lǐng)域的培訓(xùn)質(zhì)量培訓(xùn)計(jì)算與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)安全培訓(xùn)銷售培訓(xùn)生產(chǎn)與作業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)職能 矩陣模式d) 企業(yè)辦學(xué)模式企業(yè)辦大學(xué)，即公司自己開辦研究員或培訓(xùn)學(xué)院，在研究院或?qū)W院中，學(xué)員必須完成特定的課程。這四種角色在培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)中的作用具有明顯的差異。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理者通常要扮演給組織帶來價(jià)值增值的四大角色：人事管理專家、員工代言人、變革的推動(dòng)者和戰(zhàn)略合作伙伴。該研究總結(jié)出在人力資源開發(fā)人員中的五大關(guān)鍵角色以及成功扮演每一種角色所必備的能力要求。貝爾特提出的人力資源開發(fā)專業(yè)人員五角色理論英國(guó)培訓(xùn)專家羅杰 電子化學(xué)習(xí)系統(tǒng)所針對(duì)的對(duì)象是否有足夠的技能和資源使用計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)。在此同時(shí)，一個(gè)很明顯的趨勢(shì)就是學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)和人力資源管理類的系統(tǒng)，如績(jī)效管理系統(tǒng)之間的融合。其目的是為選擇、購(gòu)買、評(píng)價(jià)和調(diào)整各種培訓(xùn)項(xiàng)目，提供科學(xué)的決策依據(jù)。由于培訓(xùn)效果評(píng)估在企業(yè)人力資源開發(fā)中的特殊地位，我們需要運(yùn)用嚴(yán)格、縝密的方法進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估的設(shè)計(jì)，并采用多角度、多方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析，從而獲得有助于決策的數(shù)據(jù)。 柯克帕崔克的四層次培訓(xùn)效果評(píng)估模型評(píng)估層次評(píng)估內(nèi)容1．反應(yīng)評(píng)估評(píng)價(jià)培訓(xùn)參加者對(duì)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的反應(yīng)2．學(xué)習(xí)評(píng)估評(píng)價(jià)培訓(xùn)參加者通過學(xué)習(xí)在知識(shí)、技能上的提升，以及態(tài)度的改變3．行為評(píng)估評(píng)價(jià)培訓(xùn)參加者通過學(xué)習(xí)而獲得的行為的改變4．效果評(píng)估評(píng)價(jià)培訓(xùn)開發(fā)給組織的業(yè)務(wù)帶來的效果 菲利普斯的五層次評(píng)估模型評(píng)估層次評(píng)估內(nèi)容1．反應(yīng)、滿意度評(píng)估評(píng)價(jià)培訓(xùn)參加者對(duì)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的反饋，以及相關(guān)利益人員對(duì)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目本身和項(xiàng)目實(shí)施的滿意度2．學(xué)習(xí)評(píng)估評(píng)價(jià)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施所帶來的人員知識(shí)、技能和態(tài)度的改變3．應(yīng)用和實(shí)施評(píng)估評(píng)價(jià)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的應(yīng)用實(shí)施狀況，以及項(xiàng)目帶來的人員工作行為的改變4．對(duì)業(yè)務(wù)的影響評(píng)價(jià)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目給業(yè)務(wù)帶來的變化5．投資回報(bào)從財(cái)務(wù)的角度比較培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的成本與項(xiàng)目給業(yè)務(wù)帶來的影響菲利普斯的評(píng)估模型與柯克帕崔克的評(píng)估模型最根本的區(qū)別在于從財(cái)務(wù)的角度來衡量培訓(xùn)開發(fā)的投資回報(bào)率。 項(xiàng)目受眾群體的大小。 是鮑德溫和福特提出的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化模型。 管理者和同事支持。C. 工作環(huán)境是指能夠影響受訓(xùn)者培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的所有與工作中環(huán)境相關(guān)的因素， 中可以看到分為四個(gè)方面：轉(zhuǎn)化氛圍、管理者和同事的支持、執(zhí)行機(jī)會(huì)、技術(shù)支持。在分析完是什么因素導(dǎo)致培訓(xùn)成果無(wú)法順利轉(zhuǎn)化后，組織可以采取何種措施來促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化呢？（1）明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用。第二是培訓(xùn)教師在培訓(xùn)過程中要讓學(xué)員掌握如何將培訓(xùn)所學(xué)知識(shí)和技能應(yīng)用于實(shí)際工作中的原理和方法。（2）通過激勵(lì)強(qiáng)化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。知識(shí)和技能是個(gè)體通過某種形式的他人直接指導(dǎo)、觀察或自我指導(dǎo)等信息認(rèn)知過程所得到的成果。 技術(shù)支持 鮑德溫（Baldwin）和福特（Ford）的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化過程模型資料來源：“Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research”by T. T. Baldwin amp。 動(dòng)機(jī)。很多學(xué)者認(rèn)為，培訓(xùn)開發(fā)成果轉(zhuǎn)化失敗的原因之一就是項(xiàng)目設(shè)計(jì)很少考慮到學(xué)習(xí)成果的轉(zhuǎn)化。因此，在近年的研究當(dāng)中，一個(gè)組織在在決定是否實(shí)行投資回報(bào)分析之前是需要首先進(jìn)行準(zhǔn)備度分析的，通過一定客觀的分析方法，對(duì)組織的規(guī)模、人力資源開發(fā)的投入、組織文化、組織戰(zhàn)略對(duì)培訓(xùn)開發(fā)的定位等維度進(jìn)行評(píng)估，以確定該組織在現(xiàn)階段是否適合并有條件實(shí)行投資回報(bào)分析。（二）培訓(xùn)效果評(píng)估的目的評(píng)估是一個(gè)用來確定某個(gè)活動(dòng)是否有價(jià)值和意義的系統(tǒng)過程，同時(shí)它也是一個(gè)進(jìn)行企業(yè)人力資源開發(fā)活動(dòng)的優(yōu)化過程。第一階段：培訓(xùn)評(píng)估關(guān)注的是培訓(xùn)者和受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的反應(yīng)，而這樣的反應(yīng)往往帶有隨意性。再者，由于web服務(wù)的出現(xiàn)，在一些應(yīng)用領(lǐng)先的企業(yè)，可以看到學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)正在淡入后臺(tái)，轉(zhuǎn)而被工作流學(xué)習(xí)系統(tǒng)調(diào)用。 組織中的學(xué)習(xí)者是否有足夠的能力和動(dòng)力管理自身的學(xué)習(xí) 毫無(wú)疑問，電子學(xué)習(xí)系統(tǒng)會(huì)給人力資源開發(fā)和培訓(xùn)帶來重要的影響，但是，伴隨著技術(shù)的發(fā)展與革新，依然有很多障礙存在，例如員工和管理者的抵觸等。 人力資源開發(fā)專業(yè)人員的角色管理者維持變化培訓(xùn)者設(shè)計(jì)者創(chuàng)新者顧問除了以上所說的五大角色以外，羅杰 人力